2.4 企业信息化过程中的常见问题

企业信息化过程中出现的常见问题，归纳起来主要包括以下几个方面。

1.对企业信息化建设的认识不足

由于自身知识结构和所处的岗位、职务及阅历的不同，人们对信息化的认识有很大的差异，即便是同一个人，对信息化的认识也会随着经历和知识结构的变化而变化。企业信息化必须与业务发展战略相适应，其最大困难往往是缺乏既懂业务又熟悉信息技术的复合型人才。企业信息化部门的人员大多是技术出身，对企业战略和业务管理缺乏了解，而业务出身的人对信息化技术又缺乏理解，特别是企业管理层一般都是业务出身。管理层对信息化的重视、支持和参与不够，是制约企业信息化发展最常见的原因。

信息化是企业实现其业务战略的有力武器。在互联网时代，成功的信息化建设往往会给企业带来脱胎换骨的改变，甚至是自上而下的一场自我革命，这必然会打破陈规，牵扯到企业经营管理的方方面面，触动很多部门或岗位人员的利益。如果企业管理层没有变革的决心和勇气，在信息化过程中出现的许多现实问题和困难就不可能得到彻底解决，这往往会导致信息化流于形式，只是将原有的流程照搬到新建设的信息系统中，换汤不换药，既达不到预期的目标，信息化的价值也得不到充分的体现。许多高层管理者都没有认识到企业信息化表面上是一个一个IT项目的实施，但其本质是一次一次管理模式和业务流程的重组和优化，将信息化建设看作单纯的技术性工作，会导致企业信息化建设阻力重重，进程缓慢。

企业信息化建设的核心是流程优化、管理变革和模式创新，需要“软硬兼施”，硬件设施可以花钱买来，落实流程优化的信息系统却需要“量身定制”，打造符合自身需求的信息系统才是信息化的灵魂。在企业信息化建设中，常常容易出现“重硬轻软”的现象，一些企业的管理者以为只要硬件设备升级了，信息化水平就提升了，却忽视了软件系统的建设与业务流程的优化，致使一流的硬件设备上运行的却是老旧的软件系统，承载的仍然是原有的流程，这样并不能给企业带来信息化的价值。另外，一些企业将信息化建设简单地理解为系统的构建，却忽视了对企业基础数据的规范化和标准化，缺乏对企业基本信息的收集和整理，使信息化基础性工作缺失，导致新构建的信息系统容易成为没有数据基础的形象工程。

此外，企业信息化建设也是一个循序渐进的过程，信息系统必须根据企业运营情况和市场的变化随时进行优化和升级。许多企业在实施信息化建设的过程中，系统建设告一段落后就不再对其进行维护与更新，导致信息系统逐渐落后于时代。一直沿用过时的技术，无法满足新的需求，在对外合作中难以实现优势互补，在同业竞争中也会处于不利地位。

2.对企业信息化建设的规划不足

企业信息化建设是一项宏大的工程，科学规划是成功的前提。如果对信息化的目标不明确，对如何开展信息化的步骤不清楚，缺乏统筹规划，迟早会导致信息化进入混乱和无序的状态。没有统筹规划的信息化建设通常会定位于个人和部门视角，或者是被个人和部门利益绑架，即使采用了最先进的技术，也很难逃离重部门利益轻全局利益、重近期需求轻长远布局的宿命，因此常常出现与企业实际需求不相符合的系统，导致企业信息化长期徘徊于部门层级，不能满足全局性生产经营的实际需要，有时候甚至会出现企业实行了信息化后不仅没有提高效率，反而由于培训不足和信息系统操作的复杂性，导致效率比以前更低。这样的信息化基本停留在“形象工程”的层面，有的甚至还成了“烂尾工程”，造成资源浪费。

良好的规划设计、合理的工程预算和科学的项目管理是信息化成功的关键。企业信息化建设规划要立足当前、着眼长远，将IT规划与业务战略紧密地融合在一起，并且从指导思想、总体目标、技术原则、实施策略和实施路径等方面进行统筹规划，对实施阶段的人员配置、职责分工、实施计划等进行合理安排。在实际工作中，企业信息化规划不足，使很多企业在信息化建设过程中，不能形成“规划—执行—评估—改进”（PDCA）的良性循环。由于没有根据企业的发展战略，组织制订一个统一的整体规划，而是本着“头痛医头，脚痛医脚”的思想进行信息化建设，导致在建设过程中出现信息系统种类繁多、互不兼容、系统之间相互牵制等问题，致使信息资源不能共享，信息系统效率低下。

如果缺乏统一规划，企业的信息化往往是各部门根据当前业务发展需要，进行本部门的信息化建设，结果是各部门运行不同的管理系统，各系统之间的壁垒无法打通、流程无法统一、数据不能共享，各系统的数据依靠手工录入，处理的结果不能在各部门之间传递，形成生产、财务、人事、销售等信息孤岛。信息孤岛造成资源无法共享、信息资源闲置，而且为未来信息化的升级换代埋下隐患。另外，缺乏集中统一的规划容易导致企业的信息化不平衡且各自为政，表面上各部门的信息化程度都很高，数据报表满天飞，而真正能够给经营管理和业务发展带来价值的数据却寥寥无几。由于数据的标准和统计口径不一致，常常会出现以偏概全的情况，甚至出现错误和相互矛盾的数据。缺乏统筹规划的信息化建设常常导致信息系统重复、横向系统壁垒森严、纵向数据反复填报、综合化管理困难重重。

3.对企业信息化建设的投入不足

资金问题是影响企业信息化建设的重要因素。信息化建设需要投入大量资金，如果没有充足的资金投入，信息化建设很难按计划实施，企业的核心竞争力难以得到增强。

企业信息化建设的资金投入是多方面的，其中直接投入包括IT规划和IT项目实施的成本，一般用于聘请咨询公司、购买IT软硬件设施、聘用IT开发人员等；间接投入包括配合信息化建设需要进行的改造和实施费用等。在很多信息化项目实施过程中，常常出现超预算的情况，这往往是由于对间接投入和计划外的工作带来的额外费用估算不足。同时，系统投产后的运维成本也往往容易被忽视。

信息化人才方面的投入也是信息化建设的关键因素。企业信息化过程也是应用新技术的发展过程，需要一大批不仅能够充分研究和应用信息技术，而且具有强烈创新精神和实践能力的专门人才。在推进企业信息化的过程中，一些企业不同程度地存在着重技术、轻管理，重设备投入、轻人才培养的倾向，最终形成了信息化进程中的瓶颈。特别是既懂管理又懂信息技术的复合型人才的匮乏，制约了企业的信息化进程，常常使企业被厂商牵着走，而不是以企业为主导，导致企业在新系统的选型、新软件的选择和维护等方面疲于应付，先进的技术和管理手段流于形式，难以通过信息化建设获得核心竞争力的提升。

4.信息化建设没有与企业实际相结合

企业的信息化建设能否取得成功，除了相关的技术因素，更主要的因素是能不能将先进的管理理念同企业的具体实际相结合。很多企业对自身信息化的需求不明确，对信息化的实施手段和方法、信息技术等知识又缺乏足够的了解，将经营管理变革的全部希望都寄托在建设MIS、OA、ERP、CRM、SCM等系统上，希望一次就建设起涵盖公司一切经营业务的管理系统，毕其功于一役。在信息化建设招标选型过程中也一味追求先进，而不考虑其实用性、可靠性和局限性；而中标公司又往往只擅长提供通用平台，对行业和企业的管理运营经验不足，最终造成信息化资金主要用于购买大量的软硬件设施，却忽视了企业内部信息的收集、整理、转化和利用等信息化建设的基础工作，导致建起来的信息系统与企业的实际运营脱节，不能发挥预期作用，信息化建设达不到预期效果。

很多企业在信息化建设前没有进行充分的调查研究和需求分析，没有紧密结合业务需要，使系统建设脱离了企业的实际情况。在系统建设完成后，没有依据科学、规范的评价标准进行系统评估，致使企业的信息化建设不能持续地开展下去。同时，由于没有及时地制订企业信息化工作规范，明确工作内容、工作职责、工作程序、工作要求和制订相应的考核办法等，导致信息化建设的系统和流程难以落地。

5.信息化建设规划执行不力

企业信息化建设通常以中长期规划为指导。由于信息技术日新月异，很难准确预测五年之后的技术发展情况，因此规划周期一般为三至五年。在规划中应制订若干重点工作任务及实施路径，重点工作任务一般以咨询项目和IT系统建设项目的方式落地。下面介绍可能导致项目实施受阻、停滞不前甚至完全停止的三种因素。

一是规划本身脱离了企业的实际需求，不接地气，导致IT项目的目标根本无法落地。

二是在项目实施过程中发现不合理很容易，但要平衡全局很难。当实施执行与既有的工作流程和机制冲突时，如果没有来自企业高层管理者的强有力支持，如果企业缺乏强有力的创新变革勇气，很容易出现项目虎头蛇尾、半途而废的情况。

三是IT项目往往通过招标的方式选择实施方，而企业在招投标过程中往往容易出现过度竞争和低价中标的现象，从而导致项目中标方的实施能力和资源投入不足，不能实现投标时的承诺，导致一些重要的IT项目草草收场，甚至出现“烂尾工程”，导致企业信息化陷入困境。

6.对企业管理水平的影响认识不深

企业信息化遇到的问题归根到底是企业自身的管理问题。如果企业管理水平低，再好的信息系统也会水土不服，同样的软件，不同企业的使用效果可能相差甚远，原因还是管理水平与实施能力的问题。企业信息化建设还容易出现一哄而上的局面，许多信息化建设项目目的不明确，只是为了信息化而信息化。以企业信息化呼叫中心（Call Center）为例，很多企业都在积极建设本企业的呼叫中心，但却不研究客户最需要解决的问题是什么，怎样通过呼叫中心为企业和客户带来价值、带来什么样的价值，其结果就是呼叫中心的服务跟不上，没有与其他系统对接，座席员找不到自己需要的支撑数据，客户的问题也得不到快速解答。呼叫中心并没有发挥实际作用，形同虚设。

7.对企业信息化发展规律认识不清

1）从发展阶段分析

企业信息化过程中出现的问题，一方面与影响企业信息化的思想观念、IT治理、技术应用、队伍建设等主要因素紧密关联，其中某种因素的配置错位或与信息化发展规律不适应，都会体现在企业信息化过程中，呈现出局部的或整体上的矛盾冲突或绩效损失；另一方面，企业信息化过程中出现的问题，又往往与企业信息化面临的阶段相对应，也就是说，处在不同阶段的企业信息化问题，往往与这个阶段的特殊矛盾相关联，从而呈现出问题的特殊性。在特定阶段，信息化的问题常常具有共性，因此，基于阶段去考察企业信息化过程中经常出现的问题，就显得更加具有针对性。

企业信息化的进化与成熟程度可以通过其信息系统建设及应用的成熟度来反映。关于信息系统的进化，美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司发展信息系统的实践和经验进行总结，提出了著名的信息系统进化阶段模型，即诺兰模型。诺兰认为，计算机信息系统的发展分为六个阶段，即初始阶段、扩展阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。根据信息系统的这种阶段发展，可以大致判断出一个企业信息化的成熟程度。

诺兰模型告诉我们，在研究和制订企业信息化发展策略或信息系统规划时，首先要明确企业信息化当前处于哪个阶段，然后根据该阶段信息化发展的主要矛盾和特征来指导、组织信息化建设。同样，需要结合阶段特征认识和解决企业信息化过程中出现的问题。

2）从发展驱动分析

如果进一步考察企业信息化的驱动力量，则我们会发现企业信息化发展的一些规律。通过对这些规律的研究发现，动因不同，阶段特征就不同，信息系统发展的状态也不同，信息化的绩效及过程中出现的问题也不同。从实践中看，基于动因的企业信息化阶段划分与信息系统的发展阶段，存在着较大程度的相关性。

从企业信息化发展的驱动力量来看，企业信息化的过程可以分为技术驱动、业务驱动和战略驱动三个阶段。

（1）技术驱动阶段

技术驱动往往出现在企业信息化的导入期，即企业信息化发展的初始阶段和扩展阶段。这个阶段的信息技术运用总体上是局部的，以提升业务的工作效率为主要目标。信息系统中所包含的业务规则与逻辑作为一种知识沉淀为效率的提升和管理的改进直接提供了载体和手段，甚至是系统上线就意味着管理的提升，尽管这些改善与提升从信息技术的成熟应用看还是局部的、有限的。

在技术驱动阶段，人们常常对技术的使能作用过于依赖，认为只要上一个系统就可以解决企业管理中的一类问题，从而忽视了企业自身的特征与发展的内在需求。实际上，一个企业是一个有机整体，无论处在什么样的发展阶段，都有其内在的发展规律和与业务相适应的信息化需求。信息技术的应用及信息系统的建设可以提升业务运营与管理的水平，但前提是与企业实际大体相适应，否则即使系统上线，相应的组织与管理体系却没有变化、没有跟进系统，也会导致系统运行不良。随着企业信息化的深入推进，人们越来越认识到其丰富内涵，认识到信息化不仅是一项应用技术、一个信息系统，还是一套管理规范，甚至是一种管理理念。

（2）业务驱动阶段

业务驱动是信息化发展的个性化阶段。在这个阶段，信息系统的建设更贴近企业实际，信息化对企业的经营管理开始发挥更好的支撑作用。在这个阶段下，对企业信息化过程的控制、对信息系统的集成被提上了日程，对数据的管理需求也越来越迫切。

在业务驱动阶段，业务对信息化有了符合企业现实状态与未来发展的需求。这个阶段常见的问题是业务过多、过于具体地考虑现实需求，在信息化意识还不充分的情况下，这种需求往往局限于已有的业务流程与业务模式，对信息技术可以给业务带来的模式创新关注不够，从而导致削足适履，使信息技术的优势难以充分发挥，固化在信息系统中的管理知识得不到充分利用。实际上，信息化过程与管理提升过程往往是相辅相成的，信息技术的应用能够为管理变革与提升提供有效的方法和手段。信息化发展的经验证明，业务驱动信息化发展得好的企业，是业务与IT良性互动的阶段，也是企业业务流程优化、管理提升的阶段。

业务驱动阶段的一个显著特征是业务部门在信息化建设中的主体作用越发突出。这个时候更要注意避免单项业务信息化的单刀直入，看起来业务信息化的任务是完成了，但由于疏于对企业的整体把握，缺乏对相关业务之间的内在联系的识别与规划，容易形成未来的系统孤岛和数据孤岛，为系统集成带来更大的麻烦。解决这个问题，需要用系统的方法去认识企业，通过系统建设前的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等系统设计开展信息系统建设的顶层规划。

（3）战略驱动阶段

战略驱动使信息化“跳出”IT。在这个阶段，企业信息化建设面临着实现“从IT看企业到从企业看IT”的转变，与战略的一致性成为企业信息化优先考虑的目标和企业信息化绩效的重要指标。与这个阶段相对应，信息化的作用也从自动化效应逐渐转向变革效应，通过不断挖掘快速发展的信息技术为企业战略选择、业务提升带来的新机遇，助力催生新的业务模式和发展方式。

战略驱动阶段是企业信息化建设的成熟阶段。这个阶段容易出现的主要问题是忽视信息系统建设与企业战略的一致性，表现在系统建了不少，但对企业战略的支撑效果不明显，高层管理者时常感觉不到信息化的作用；另一类常见问题是在信息化规划建设中不重视信息技术对企业发展方式转变的影响和引领作用，甚至失去战略转型和管理提升的许多机遇。

3）从人员层次分析

以上从信息化的发展阶段和发展驱动方面分析了常见的问题，就问题归类与分析而言，还可以从不同层次的人员上进行分析。例如，高层管理者会认为信息化是IT部门的事，不重视战略牵引及所必需的管理变革，从而使信息化推进受阻、进展缓慢或绩效不彰；业务部门由于疏于对自身业务的梳理与规范，遇到问题往往片面强调系统不好用，而不去深挖其中的组织与管理问题；信息化人员常常满足于系统建设而缺乏对业务过程的理解和业务需求的把握，难以与业务进行有效沟通，更难以指导业务系统的建设。

4）从系统建设工作阶段分析

企业信息化是一个涉及多维度、多层面、多阶段的复杂过程。从信息化建设的过程看，在系统设计阶段，会出现战略识别不够、顶层规划不足、架构设计不力、业务需求分析不完善等问题；在系统建设的实施阶段，会出现IT与业务深入沟通不足、项目管控不规范、资源保障不到位等问题；在项目交付与运维阶段，也会由于交付与运维状态不明确、系统需求分析不完善等导致运维方面的问题。