序言
把战略做好很难，真的很难。组织的领导者们一般在公开场合都宣称他们制定了正确的战略，但是，他们的努力往往不能在艰难时刻为组织提供有效的指引。企业高管会在填写匿名调查问卷时承认这个令人尴尬的事实，但他们绝对不会公开质疑企业是否拥有卓越的战略。更为糟糕的是，他们通常不知道如何摆脱这种进退两难的处境。
制定卓越的战略为何如此艰难？首要的原因是，战略决策的制定在本质上就极其有难度。战略包含为了确保在不确定的未来获得长期成功而做出的重大的、互相关联的且通常不可逆转的决策。战略通常涉及对别人认为的愚蠢可笑之物“下赌注”，并证明赌注的合理性。从更为基本的层面来看，战略涉及权衡和取舍，即为获得更大的发展机遇而不得不放弃其他一些机会。
然而，当需要直面挑战，并通过设计战略规划来分配资源，解决“门外有狼”的棘手问题时，很多企业高管交付的成果却达不到要求。他们制定的不是好战略，而是理查德·鲁梅尔特所说的坏战略：他们描述趋势，阐述宏大的目标，制作漂亮的图表（其中的用语非常简练），而且经常借助外部专家的力量。[1]在我们看来，这是他们骗人的伎俩。
如何实现战略制胜？领导者需要的是关于如何实现所定目标的论证，包括如何构建这套论证，以及如何清晰地表达出来。论证可能会以各种资源为参考，包括人力、技术、财务，甚至是监管机构。最重要的是，论证必须让每个人都觉得言之有理。它的逻辑必须有效，而且能够被组织中的所有成员理解。尤其是，如果你希望组织在竞争中获胜，论证就必须从实际出发，识别出支撑论证成立的各种假设、条件或者前提。这样的论证是卓越战略的精髓，也是成功的战略过程的核心。战略决策的最大挑战在于以这些假设及其支撑的论证为基础，选择一个方向并对资源进行分配。做出这样的决策可能令人感到恐惧，因为风险通常很高，而且没有百分之百的保证。清晰、有逻辑的战略论证没有消除做出选择或者高风险决策的必要性，但是它有助于领导者自信地应对这两个问题。
我们写作本书的目的，是帮助现任高管和未来的高管（MBA学生、年轻的管理者、企业家）以及他们的团队构建能够让他们所在的组织自信地做出艰难战略决策的战略论证。我们提倡用一种不一样的思维方式来思考战略，这种思维方式强调严谨推理的价值，并把建设性论证置于战略过程的核心。
为帮助大家把这种思维方式付诸实践，我们提供了一个灵活的体系，它包含三项核心活动：①迭代式的视觉想象；②逻辑正式化；③与其他人进行建设性互动和争辩。我们的目标是让负责具体工作的高管实际开展这些活动，并将其作为培养战略制定的技能和思维习惯的一种方式。换句话说，我们对这样一个体系进行了解释说明，通过这个体系，卓越的战略及与其相关的决策能够真正地得以形成，并实现常态化的管理。我们相信，这个体系揭开了战略的神秘面纱，降低了高管团队制定出卓越战略的难度。尽管这个体系不一定会让做出高风险的战略性决策变得容易，但它确实让管理者把更多的注意力放到了重要问题上。
我们写作本书的部分原因是想对传统的战略和战略管理的教学方式提出不同见解。本书尝试从不同的角度，并以更好的方式来做这件事。具体来说，我们的目标是为制定出更加契合当代企业高管需求的战略（及一系列相关联的管理活动计划），特别是为评估和制定关乎不确定未来的组织战略，提供一种方式。
在教授战略及组织设计的课程时，我们发现很多企业高管在认识、分析公司或组织的战略行动和定位时都头头是道，甚至达到了专家级水平。实际上，一堂战略课的核心教学材料通常包括一个商业案例，它描述了一家公司及其竞争对手在产品市场或者更大环境中的定位。和大多数战略学教授一样，我们引导学员围绕商业案例展开讨论，并运用基本的经济学和组织理论来了解公司在产品市场中的定位。我们鼓励学员以富有趣味且互动性强的形式展开讨论，并在班级中选出优胜者和失败者。我们对自己的角色定位通常是引导员，在班级学员应用理论来支撑他们的观点并对其他人的观点进行辩驳时为他们提供指引。
在典型的案例讨论中，课堂教学从对案例中的公司最有利的角度出发，即对它所处的位置进行深入分析，并对它如何在未来提高成功概率提供若干建议。在效果良好的课堂讨论中，学员会识别出公司面临的各类风险，并对决策过程中必然会涉及的权衡和取舍进行具体说明。此外，在进行细致入微的观察和分析后，学员才陈述如果由他们来经营这家公司，他们将会怎么做。一门好的战略课程会引导企业高管讨论一系列这样的案例，每个案例都会重点强调一个具体的常见战略困境以及与之相关联的一两个理论原则。
这一切都很好——这是一个效果非常好且经过时间检验的教授战略学原则的方法。但是，在运用这个方法时，我们经常会觉察到企业高管及学员们流露出的巨大挫折感，而对我们自己而言，这种挫折感有过之而无不及。原因在哪里？其中究竟缺了什么？
问题就在于，尽管这种传统的教学方式非常出色地把战略理论及基础研究的智慧传授给了学员，但它几乎没有教给大家，一家业绩表现良好的组织是如何制定卓越战略的，以及是如何根据战略进行常态化管理的。另外，这种教学方式在使战略理论更加具体化的同时，也为战略理论的构建过程蒙上了一层神秘的面纱。它类似于传统的教授高中数学的方式。例如，数学老师把勾股定理教给学生的方式可能是对定理背后的一系列具体假设一一进行说明，然后，结论自然而然就得出了。当然，即便其证明过程非常难理解，这个定理也包含了有用的知识，因为它能解开很多难题。但是，这种教学方式几乎不会告诉你毕达哥拉斯起初是如何思考这个问题的，他在尝试制订解决方案时采取了哪些步骤，哪些标准和流程对他的工作有指引作用，在最终找到正确的解决方案之前，他可能犯了多少次错。[2]它没有教给你如何像毕达哥拉斯一样思考。同样的道理，传统的战略学教材不会教你如何像山姆·沃尔顿（Sam Walton）一样思考，而是会告诉你沃尔玛成功背后的原因有哪些。类似地，尽管我们看到市面上有很多关于战略制定和战略决策过程的书籍，但出于各种原因，它们严重缺乏这方面的内容。一个主要的常见原因是它们没有切合实际地描述有效战略是如何形成的，同时也没有提供制定有效战略的实用工具。
简而言之，这个发现知识和创造知识的过程通常看起来与把发现的知识传递给其他人的过程有很大的不同。同样的道理也适用于战略学知识。正如一句古语所言，成功战略背后的制定过程通常就像是制作香肠，即最终产品非常美味，而参与制作的人却认为制作过程无序、杂乱。但是，这是否意味着制定战略就这样毫无希望呢？
作为老师和研究人士，我们强烈地意识到制定和改变战略所面临的挑战几乎总是超出课堂讨论的范围。我们一直对“现有教学方式反映了我们的最佳做法”这个观念持保留意见。毕竟，对企业高管和其他领导者而言，制定战略和明确战略制定的方向是他们工作的重中之重。
企业高管在离开传统战略教学的课堂时，已经知道在特定行业或市场中发生了什么，以及它们为什么会发生。在经过这样的教导之后，这些高管能够轻而易举地避开案例中主角所犯的错误。但是，战略困境绝对不会一模一样。因此，当用传统的方式向企业高管教授战略时，他们不能为迎接未来做好充分的准备，因为未来对他们提出的要求是，根据新出现的未知情况来精心构思战略并引领战略制定过程。这种新出现的未知情况可能发生在以不同方式运作且往往使用了未经检验的新兴科技的市场中。相比之下，教授一个积极的、有建设性的活动体系，以制定、评估和修正战略，填补了战略学缺失的关键组成部分，这种自成一体的教学方式或许效果更好。“授人以鱼不如授人以渔”说的就是这个道理。
我们介绍的战略制定方法虽然有新颖独到之处，但它与很多得到广泛应用的关于可持续竞争优势的战略学理论仍然是一致的。也就是说，本书采用了常见的思考问题、解决问题的方式，大多数管理者虽然也能熟练地运用这些方式，但在解决战略问题时，他们常常不能自觉、有纪律地采用这些方式。这个差异凸显了我们的聚焦点是制定卓越战略的活动，而不是实际的战略内容。我们的观点是，对组织的领导者而言，如果没有一个有效且经过打磨的活动体系来制定和评估战略，他们就很难（甚至几乎不可能）确定和执行一个高质量的战略。
本书的读者群体是哪些人呢？我们设想的主要受众是企业及其他组织（如初创企业和非营利机构）的现任及未来高管。我们认为，这些战略制定团队通过阅读和使用本书，同样可以有所收获。在职业发展的某个节点，企业家和高管必须有能力领导和引领战略制定过程。我们希望本书介绍的活动体系能够帮助他们及其团队以一种规范有序且卓有成效的方式来制定战略。战略的重要性不言而喻，我们在制定战略时绝不能掉以轻心。
通过这种方式来制定战略，有时也是颇具挑战性的。如果不提及本书的技术层面，那就是我们失职了。本书运用三段论逻辑推理法来清晰地陈述论据，因此，它的部分章节与通常供企业高管和管理者阅读的内容是不一样的。有太多的商科类书籍会极力避开哪怕是有一点儿技术性或者复杂度的内容。坦白地说，我们发现这些供高管阅读的简化类书籍既让人有点摸不着头脑，又让人感觉是对他们智力资源的浪费。之所以说它们让人有点摸不着头脑，是因为我们曾经接触过的高管都是在专业技术领域极为精通且智力超群的专业人士，他们通常在工程、金融、会计等技术性很强的领域接受过培训。而称这些书籍让人感觉是浪费智力资源，是因为它们假设高管没有能力或者不愿意下功夫去理解一系列复杂难懂的思想。我们的经验截然相反——只要高管认为付出最终会得到回报，而且最终的结果值得他们付出，他们就有足够的能力而且非常乐意接受技术性较强的方法。然而，我们还是努力把技术性内容的篇幅压缩到最小。我们本身不是逻辑学家，而且也意识到，这种做法可能会招来大家认为我们把事情过度简化的批评声。我们对此是有心理准备的。
那么，学习这个体系能带来什么回报？当然是一个卓越的战略。如果再深究下去，我们认为具体的回报包括：
1）把战略的关键驱动因素分离出来的能力，以及如何聚焦于战略背后关键决策的方法。
2）用来找出战略成功背后的隐性假设的工具，以及阐明这些假设以供检验和争辩的方式。
3）战略制定团队成员的参与度和贡献值得到提升。
4）识别具体的、可观察的指标，并对其进行监测，进而理解战略的持续表现。
5）一个具备高效战略执行力的组织。
多年来，在使用本书内容对几百位高管和管理者进行教学的过程中，我们发现，他们中的大多数人很快就明白了两件事。第一，尽管本书内容（特别是逻辑表述）看起来可能与他们过往熟悉的内容有所不同，但是在对表述的流畅性略微进行斟酌、研究后，本书介绍的这些活动在技术层面并没有太大难度。第二，学习这个体系所得到的回报是真真切切的，一旦这个体系在战略制定团队或者组织中得以执行，好处很快就能显现出来。当课程结束时，很多高管认为这些活动有助于他们看清和简化问题，而不是把问题复杂化。
本书内容是我们多年来在为高管、企业家和MBA学生教授战略学和组织设计课程的过程中形成的。在写作本书时，对我们的思考方式尤其重要的是我们在斯坦福大学参与设计和教授的另一门课程，它本身不是战略学课程，而是“批判性分析思维”（Critical Analytical Thinking，CAT）课程。这门课程旨在把规范有序推理（包括逻辑、论证和开放式争辩）的基本原则教给学生。我们起初想探究的是，如果把CAT工具应用于战略和战略管理会怎么样？它有助于构建对战略的思考方式吗？商业领袖可以通过有效学习和应用CAT工具来制定卓越战略吗？
显然，我们最终对这些问题给出了非常肯定的答案，但为了得出这个答案，我们花费了数年的时间来试验、学习和收集高管与学员的反馈。在这一点上，我们特别感恩有机会在课堂上，尤其是在我们为阿尔法（Alfa）、卡特彼勒（Caterpillar）、英特尔、通用汽车等公司设计、主导和讲授的高管拓展培训项目中，应用和开发这个活动体系。
如果没有朋友和同事的鼓励，本书就不可能呈现给读者。我们特别感谢迈克·埃布尔森（Mike Ableson）、迈克尔·阿里纳（Michael Arena）、内德·巴恩霍特（Ned Barnholt）、保罗·布兰斯塔德（Paul Branstad）、比尔·米汉（Bill Meehan）、埃德·拉普（Ed Rapp）、戴维·罗吉尔（David Rogier）和汤姆·沃斯特（Tom Wurster）等高管投入大量时间，和我们深入地探讨战略。我们感谢迈克尔·阿里纳、比尔·巴尼特（Bill Barnett）、约翰·本道尔（John Bendor）、保罗·布兰斯塔德、帕特里夏·张（Patricia Chang）、约翰-保罗·弗格森（John-Paul Ferguson）、约翰·德菲格雷多（John de Figueiredo）、弗兰克·弗林（Frank Flynn）、迈克尔·汉南（Michael Hannan）、厄兹盖肯·科查克（Özgecan Koçak）、比尔·米汉、梅琳达·梅里诺（Melinda Merino）、贾科莫·内格罗（Giacomo Negro）、查尔斯·奥赖利（Charles O'Reilly）、戴维·珀文（David Pervin）、保罗·普夫莱德雷尔（Paul Pfleiderer）、拉齐·波洛斯（Laci Pólos）、加斯·萨洛纳（Gath Saloner）、蒂姆·沙利文（Tim Sullivan）、罗伯特·厄斯坦（Robert Urstein）、王丽华和汤姆·沃斯特对本书初稿提出的有益建议及对我们的鼓励，若本书中存在任何错误或不当表述，与上述人员无关。我们对加斯·萨洛纳表示特别感谢，他塑造了我们对战略的思考方式，并对帮助我们形成写作思路的斯坦福大学CAT课程提供了鼎力支持。亚伦·卡什（Aaron Cash）通读了接近最终版本的手稿，并帮助我们找出了一些问题。我们也感谢马库斯·巴伦杰（Marcus Ballenger）、詹姆斯·库克（James Cook）、梅琳达·梅里诺、戴维·珀文和蒂姆·沙利文提出专业的编辑建议。最后，我们向斯坦福大学商学院表示感谢，它为我们探索这些问题提供了高效的创作环境和慷慨支持，包括授予杰斯珀·B.索伦森组织行为学罗伯特和伊丽莎白·杰夫讲席教授、凯瑟琳&戴维·德维尔德教员学术研究奖金，以及授予格伦·R.卡罗尔管理学亚当斯杰出讲席教授、组织学劳伦斯·莱恩讲席教授和斯彭斯教员学术研究奖金。
最重要的是，感谢我们的妻子和孩子们的支持和耐心。在过往几年中，我们对他们提出的问题及要求，要么以一副空洞无神的表情作为答复，要么用更糟糕的语气反问：“你的论证究竟是什么？”我们毫不掩饰地认为，本书的出版会让他们认为一切付出都是值得的——这本书总算出版了。感谢他们！如果没有他们的付出，我们就不可能完成这部作品。谨以此书献给他们。
[1]Richard P.Rumelt，Good Strategy，Bad Strategy（New York: Crown Business，2011）.
[2]该定理被认为是毕达哥拉斯提出的，但有人质疑它的出处。我们的评论只针对提出者，不论他是谁。