第一部分
引言

第一章
为组织优势而辩

企业高管面临的战略挑战：3个案例

2016年7月，在一次与华尔街分析师讨论财务业绩的电话会议上，一位摩根大通的代表质问西南航空的首席执行官加里·凯利（Gary Kelly）：“投资者对西南航空的印象就是公司当前的战略优先项的排序可能出错了。在投资者的印象中，西南航空的战略是把乘客排在首位，其次是工会，最后是股东。当天下太平的时候，这样的排序当然没有问题，但是，当行业处于危机中时，大多数公司会重新考虑战略优先项的排序，至少在短期内，它们会做出调整。”[1]

其他分析师也扎堆质疑为什么竞争对手能成功实施各种创造收益、节约成本的方案，而西南航空却以失败告终。美国航空、达美航空、美国联合航空等具备全程服务能力的航空公司，最近通过对航班改签、提前选座等服务项目实行收费政策，并提高托运行李的价格，增加了收入并提高了盈利水平。同样地，西捷航空、捷蓝航空等廉价航空公司也采取了类似的举措。另一组分析师还曾提出，西南航空可以效仿其他大型美国航空公司的做法，取消定期航班以更好地实现运力和市场需求之间的匹配。但是，时至今日，凯利仍然对此持拒绝态度。

分析师们怨言满腹，尽管他们都很了解西南航空过去持续获得成功的光辉历史。航空业的竞争非常残酷，行业发展可谓跌宕起伏，同业并购、新的竞争者进入市场、落后企业被淘汰等不断发生。但在当时讨论财务业绩的电话会议上，西南航空报告了它连续赢利43年，它也是美国航空业中唯一保持这个盈利纪录的公司。20世纪70年代初成立的西南航空，已经从一家以得克萨斯州为主要基地的小型区域航空公司稳步发展为美国最大的国内航空公司。西南航空首创了一种独一无二的廉价商业模式，被全球范围内的其他廉价航空公司纷纷效仿。正因为如此，在全球顶尖商学院的案例教学中，西南航空已经成为卓越战略和组织的典型代表。

事实上，所有企业的高管都明白这样一个道理：过去的业绩并不能为未来的成功提供保障。在2016年那次讨论财务业绩的电话会议上，分析师们还指出西南航空的近期收入和盈利水平呈下降趋势。分析师们认为，西南航空之所以没有尝试新的行业实践，是因为公司领导层成员沉浸在过去的成功之中，没有直面市场中出现的新挑战。

凯利面临的正是战略领导者会面临的典型问题。在企业收入和利润空间双双承压的情况下，应该采取什么举措？确实正如分析师们所言，业绩下滑反映了西南航空在基本的业务战略层面存在问题吗？或者，西南航空的战略在根本上是没有问题的，业绩下滑只是源于西南航空不可控的一些因素？如果是后者，那么在战略并未出现实质性问题的情况下进行变革可能会造成极大的破坏。例如，西南航空的忠实客户们习惯于提早在登机口排队，按照“先到先得”的原则选择自己喜欢的座位。如果发现最佳座位已被提前出售，这些客户可能会心生愤怒。

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2014年年底的一天，一位在百威英博工作了18年的“老兵”佩德罗·厄普（Pedro Earp）意外地接到了首席执行官卡洛斯·布里托（Carlos Brito）的电话。更令他吃惊的是，布里托要求他从巴西搬至纽约，负责管理一个新成立的独立运营的业务部门——颠覆性增长部。[2]布里托在遭到百威英博董事会的批评之后创建了这个部门，他遭到批评的原因是董事会认为公司在适应新兴消费趋势方面的速度太慢了。

董事会特别关注的是，在百威英博的核心业务市场中，精酿啤酒呈现出显著且持续的上涨势头。酿酒商协会的首席经济学家巴特·沃森（Bart Watson）注意到，“2014年啤酒市场整体销售收入仅上涨了0.5%，精酿啤酒制造商对行业整体保持创新力和增长势头发挥了关键作用。这一平稳增长趋势表明，精酿啤酒是美国啤酒文化深刻变革的一个组成部分”。他还指出，“独立运营的小型啤酒制造商在持续激发消费者热情、吸引更多品鉴者的同时，也在加强它们与当地啤酒爱好者之间的联系”。[3]2014年，精酿啤酒在行业整体收入中占比近20%。百威英博在精酿啤酒领域基本没有什么业务，历史上它一直聚焦于整合和提升其作为批量啤酒制造商在全球范围内的市场拓展和运营能力。

厄普被委以设计出一项应对战略的重任，他和同事们对精酿啤酒业务采取了收购的举措，这与百威英博收购百威（Budweiser）、时代（Stella Artois）、科罗娜（Corona）、贝克（Beck's）等著名啤酒品牌如出一辙。在厄普的领导下，截至2017年年中，百威英博购买了美国精酿啤酒市场中一些最受消费者青睐且增长速度最快的啤酒公司的全部股权，或者实现了对它们的控股，而且百威英博保持了这些公司的正常运营。这些啤酒公司包括：鹅岛（Goose Island）、伊利希安（Elysian）、巴乐丝平（Ballast Point）、恶魔支柱（Devils Backbone）、蓝点（Blue Point）、十桶（10 Barrel）、明太（Meantime）、四松（4 Pines）、海盗生活（Pirate Life）、拳击猫（Boxing Cat）、邪草（Wicked Weed）等。厄普解释说：“我们使百威英博转型为一个可以与精酿啤酒制造商建立合作伙伴关系的平台。我们完成了交易，但实际上，原有的团队会继续在业务运营、创新等各项工作中发挥主导作用。也就是说，我们通过建立精酿啤酒领域的创新生态圈，取代了从公司内部进行创新的尝试。”[4]

问题是，百威英博以平台为基础的精酿啤酒业务发展战略能取得长期成功吗？这是卓越的战略吗？这样的战略会让百威英博在高品位、高利润的精酿啤酒行业树立起口碑并占有一席之地吗？百威英博的企业形象对其在精酿啤酒领域获得早期成功造成了阻碍，那么平台模式是否足以突破这一阻碍呢？除此之外，他们还面临着更为紧迫的运营问题，包括厄普应该如何确定和选择未来的收购目标等。厄普还要具备对其所制定战略的“健康状况”持续进行评估的能力。相关的关键绩效指标是什么？哪些数据可以说明，战略正在正确的轨道上运行？如果核心高管有意干预，厄普可以采取哪些应对策略？

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2009年，Tableau公司的埃莉·菲尔茨（Ellie Fields）和市场营销团队面临着一项不同寻常的挑战。当时，公司管理层宣布即将推出一款基础软件产品的免费版。[5]身为一名在莱斯大学接受过专门培训的工程师，菲尔茨在Tableau市场营销部的职业发展很成功，她主要负责该款产品付费版的市场营销。现在，公司委派她设计和运行免费的“Tableau公众版”。菲尔茨和她的团队面临着产品经理会遇到的典型问题：如何才能设计和推出一款与公司的总体战略完美契合的产品？

Tableau是一家位于西雅图的数据可视化分析软件公司，由斯坦福大学的校友于2003年组建。它的成立基于其创始人克里斯·斯托尔特（Chris Stolte）在博士论文中对关系数据库和多维数据集的可视化技术的研究。这家公司使用的软件技术通称为“VizQL”，通过图片拖放功能，为用户挖掘并分析数据提供便利条件。这家公司的产品设计具有人性化的特点，即使是没有技术知识背景的用户也可以基于自身的直觉和理解来开发和分析数据模式。拥有技术知识背景的用户则可以更为深入地使用这款产品的功能，比如自己编写代码进行计算、管理元数据、创建数据仪表盘等。正如这家公司的介绍所说：“Tableau利用人们天生具备的快速识别视觉图形的能力，既能帮助人们在日常生活中发掘良机，也能帮助人们寻找到更多的灵光乍现的时刻。”行业分析师认为，Tableau开发的软件已经成功破解了让可视化技术同时具备全面性和互动性的密码。

Tableau创建了自助式商业智能软件部门。在该部门创建后的头5年中，公司提供了两款基础的软件产品安装包，即Tableau Desktop和Tableau Server。Tableau Desktop个人版的售价为999美元起，单一用户可以获得永久性的许可证，另加每年支付一定金额的维护费。这家公司发展迅猛，早些年的销售额以每年翻一倍的速度增长。外部评论员对Tableau给予了高度褒奖：在2008年，Tableau获得了由美国软件与信息产业协会颁发的科迪奖项——“最佳商业智能解决方案”奖。

2008年金融危机之后，Tableau在2009年经历了发展减速的困境，销售量的增速下降至37%。Tableau的大部分现有客户仍然忠诚，但是公司管理层和员工开始在市场中寻找新的潜在用户，以帮助他们开发具有创意的新型数据解决方案。这确实是一项挑战，正如菲尔茨所说：“我们对市场有一定的牵引力，但我们毕竟不是那些‘网红’初创企业，它们天天能登上TechCrunch头版头条，我们完全就是‘无名之辈’。”[6]

经历探索期后，Tableau得出的结论是需要设计和推出免费的“Tableau公众版”。联合创始人克里斯蒂安·沙博（Christian Chabot）是此结论的主要倡导者。在他看来，Tableau公众版的推出将提升公司在企业产品领域的知名度。同Tableau Desktop一样，Tableau公众版允许用户开设数据集，使用Tableau的图片拖放功能创建可视化场景，但数据集的体量会比较受限。Tableau公众版的缺点是，在这款产品上面创建的可视化场景只能以在互联网上进行公开分享的方式来保存（基于Tableau的公共云服务），因此其他用户也可以公开访问。如果用户有意，他们也可以通过社交媒体或者嵌入网页的方式，在更广泛的范围内分享这些可视化场景。在设计Tableau公众版时，团队对该产品的功能进行了慎重考虑，嵌入上述产品特性的目的是保证在销售过程中不至于产生自家产品相互抢夺市场份额的问题，因为企业用户几乎不会希望基于它们内部数据创建的可视化场景成为公开资源。

菲尔茨和她的团队担负着把理念转变为现实的重任，他们必须设计出Tableau公众版的用户交互界面和功能，并确定目标用户群体。他们清楚地知道，推出Tableau公众版的目标是提升Tableau产品的知名度，但是对于具体的实施战略，他们并不是很清楚。它应该是一个独立的应用程序，用户可以下载并使用它来设计可视化场景，并在互联网上进行公开分享吗？许多软件公司采用类似的推出“免费试用版”的方式，允许潜在用户在部分功能受限的条件下试用产品，寄希望于他们购买拥有全部功能的正式版。或者，Tableau应该建立用于分享通过Tableau公众版创建的可视化场景的网站吗？建设和维护一个可靠且有活力的网站需要公司投入更为充足的资源。由于这样的网站对企业客户缺乏吸引力，选择这种方案意味着Tableau要与博主、数据新闻记者、知识工作者等新的受众群体加强互动。考虑到Tableau的主要收入来源是企业客户，博主不可能成为Tableau Desktop的潜在购买者，这样的投入真的值得吗？