第2章 哈佛决策课(1)

为什么犹豫不决是决策的大忌？

--布里丹毛驴效应

法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣。于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。

于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

有人把决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。

“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”

企业的经营管理中，机会往往稍纵即逝，如果决策人员在机会面前犹豫不决，无所适从，则必将错过良机，后悔都来不及。邓小平同志曾经就提出“机会要抓好，决策要及时”的口号。

日本尼西奇公司的发展就是一个典型的例子。

第二次世界大战后初期，日本经济萧条，尼西奇公司仅有30余名职工，公司生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，公司有朝不保夕之虑。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博抓住时机，当机立断，放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。

在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，因而人们都希望作出最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。

为什么要比对手抢先一步？

--快鱼法则

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。

有两个人在树林里过夜。早上，树林里突然跑出一头大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋，另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”

故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。这个法则是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯深度概括出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”

以往，“大鱼吃小鱼”被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。

它对于现代企业的启示有两个：一个是要学会快，另一个就是要学会吃。

“在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。”Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：“想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。”

正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死；而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。

加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。

如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制胜，努力迅速应对市场变化。

众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”亦即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是稍纵即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。

某报载：某地一企业的一名年轻大学生，翻阅国内大量资料，长期蹲在市场调查研究，最后拿出一份周密而可行的调查报告，建议开发某项新产品，拓宽市场，拯救企业濒危之命运。企业领导慎之又慎，邀请有关专家40余人，展开讨论30余次。但众说纷纭、争论不休，几个月下来才达成一致意见，却闻讯邻厂早已捷足先登推出了同一系列产品，并获得国家专利，深受广大消费者青睐。

在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。

青岛海尔集团的老总张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：①大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；②“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉技术落后的企业；③鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃掉，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是由中国的国情决定的。张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼，即企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。

张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”--海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，这些被收购的企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！

对于传统产品来说，当“快鱼”的企业才能生存；而在新经济时代，企业之间的竞争就更为激烈，突出的就是“不快则死”。

有一段时间，北京前门外一家商店的经理发现，有许多顾客到店里来打听有无某种畅销商品，于是他马上决定亲自到广州进货，可到了广州才发现，已经有多家北京商店的采购人员都已经捷足先登，前来进这种货。

这位经理当机立断，马上采购，即刻用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家商店的产品销售已经进入尾声时，其他商家的货才通过铁路姗姗而来。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空；落后一步，寸步难行”。

由此可见，企业是不是“快鱼”，厂长、经理能否对市场信息作出快速反应是关键。然而，面对惊涛骇浪、瞬息万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，并非易事，应当从以下三个方面加以训练：

（1）培养事事关心、处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为作出快速反应奠定基础。“若将天地常揣摩，妙理终有一日开”，这句话很有道理。

（2）注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。企业家应是运用预测、判断能力解决复杂问题的专家，在没有现成的模式规律可循的时候，或者在有关信息不可靠、不全面的情况下，判断力是制定决策的一种能力。

（3）建立“灵活生产体系”，这是对快速反应、快速决断、进而付诸实施的必然途径。灵活的生产体系可以适应市场需求，改变大批量生产单一型号产品的做法，迅速将新产品发展计划变成现实，在最短时间内满足消费者的需求。

为什么“最佳”方案未必令人满意？

--决策学派

赫伯特·西蒙是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基梅隆大学计算机与心理学教授，他因“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”获得1978年诺贝尔经济学奖。

西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组织都只是具有有限度的理性。西蒙的管理理论所关注的焦点是，人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论是关于意向理性和有限理性的一种独特理论，是关于那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。

作为管理决策者的经理，其决策制定包括四个主要阶段：

（1）情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件。

（2）设计活动：找出可能的行动方案，即创造、制定和分析采取的行动方案。

（3）抉择活动：在各种行动方案中进行抉择。

（4）审查活动：对已进行的抉择进行评价。

决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策。区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。

制定常规性程序化决策的传统方式，由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的人机系统。

西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次：

最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。

自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎都是等级结构。

在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，一方面，组织结构正在崩溃；另一方面，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此决策的重心正在由高层向底层转移。尽管如此，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙。

怎样激发有创意的方案？

--头脑风暴法

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”，群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性、决策质量的提高，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法又可分直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们自由提出尽可能多的方案。

头脑风暴法应遵守如下原则：

（1）无错判决原则。对每种意见、方案的评价必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

（2）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，甚至容许参加者提出各种荒诞的想法。

（3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

（4）探索取长补短和改进方法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。

专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题上；具体应按照下述三个原则选取：

（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件，但是，专家中最好包括一些学识渊博、对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：

方法论学者：专家会议的主持者；

设想产生者：专业领域的专家；

分析者：专业领域的高级专家；

演绎者：具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即“思维共振”）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时候某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思考过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，或是对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的做法，因为主持者很少有可能在会议开始前5~10分钟内创造一种自由交换意见的气氛，并调动参加者踊跃发言。