第3章 哈佛决策课(2)

主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大，会议提出的设想应由专人简要记载下来或存储在光盘中，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一阶段使用。系统化处理程序如下：

（1）对所有提出的设想编制名称一览表。

（2）用所有参会者都理解的术语说明每个设想的要点。

（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想。

在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用“质疑头脑风暴法”进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。“质疑头脑风暴法”包括四个阶段：

（1）要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能会产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素以及排除限制因素的建议。其结果通常是：“××设想是不可行的。因为……如要使其可行，必须……”

（2）是对每一组或每一个设想，编制一张评论一览表以及可行性设想一览表。

质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而是鼓励提出批评和新的可行设想。

在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨论问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于所讨论问题的全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中提出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录音。

（3）是对质疑过程中提出的评价意见进行估价，以便形成一张对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

（4）由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸取一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸取这些专家参加尤为重要。

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。例如，在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25%~30%的意见得到保留，由此可以看出头脑风暴法的价值。

当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有很好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

怎样充分发挥专家集思广益的作用？

--德尔菲法

德尔菲法是借用Delphi（即古希腊遗址中预卜未来的阿波罗神殿的名字）来命名的一种政策行动预测方法。据有关资料介绍，德尔菲法最先是由兰德公司与道格拉斯在20世纪60年代（1969年）首先创立出来的一种专家咨询预测法。从一定意义上说，德尔菲法也是一种专家分析方法，但不是直接性的专家分析，而是间接性的专家分析。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法的具体实施步骤如下：

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家，德尔菲法成功的关键，是专家组的每位成员，不再是该领域的学有专长的专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家作出书面答复。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，以便修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修正自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便作出第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

（6）对专家的意见进行综合处理。

书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。该经销商将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。该经销商将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从表1中我们可以看出，专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，书店经理除外，其他专家在第二次预测中都作了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见（表1中没有列出）。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最终可能销售量46万册。

德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。

我们在考虑一项投资项目时，要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素的加权求和数。每一因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定，这时，我们同样可以采用德尔菲法。

德尔菲法与常见的召集专家开会、通过集体讨论得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。

德尔菲法能发挥专家会议法的优点：

（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。

（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：

（1）权威人士的意见影响他人的意见。

（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见。

（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

如何识别管理的关键因素？

--ABC分类法

帕累托分析法，它是根据在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分类法。

ABC分类法由意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图，该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来帕累托法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC分类法。1951年至1956年，朱兰将ABC分类法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC分类法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

ABC分类法大致可以分五个步骤：

（1）收集数据。针对不同的对象和分析内容，收集有关数据。

（2）统计汇总。

（3）编制ABC分析表。

（4）绘制ABC分析图。

（5）确定重点管理方式。

我们以库存管理为例来说明ABC分类法的具体应用，如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：

（1）收集各个品目商品的年销售量、商品单价等数据。

（2）对原始数据进行整理并按要求进行计算。如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售百分数等。

（3）作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表（见表2）。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入、计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60%~80%的前若干品目定为A类；将销售额为20%~30%的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。

表2分层的ABC分析表

按销售额

分层范围

（千元）

品目数

累计品

目数类计品

目百分数

（%）

销售额

（千元）累计

销售额

（千元）累计

销售额

（%）

分类

结果

≥62802607.55800580069A