第8章 平衡性格冲突
在垂直的复杂工作关系中，我们还要考虑性格因素。如果你与领导的性格相近、脾气相投，那么工作起来肯定会更顺畅。但是如果你与领导的性格差异很大，脾气也不互补，甚至相互冲撞，那么自然会造成合作的困境。
“趣味相投”的现象很常见，与领导的合作也遵循着同样的道理。
★性格的阻碍
公司要开发一款软件，李诚想根据当时的市场情况先和一些相关人员交流并做调研，但是他的上司是一个性格相对内向、不善言谈的人，只喜欢在室内搞研发，所以对他的想法不以为然。当李诚准备把花了很大精力从市场调研来的资料上报给上司时，上司却快速打断他的话，让他把相关资料和想法写出来就行了。上司其实是想打发李诚快点离开，不要打扰自己，这给李诚很大的打击，觉得领导既不重视自己的工作，也管理无方，因此产生了不想继续工作的想法。
李诚和上司在工作中呈现出两种鲜明的性格取向。从李诚的想法和做法中可以看出他是外向性格，但是领导的性格恰恰与此相反。李诚想从外部获得信息，上司却只想从专业上开发；李诚想用语言和上司交流，上司却只想看书面材料。
心理学告诉我们，性格具有复杂性和多样性。在对待相同的事情上，因环境及个人因素的影响，人们往往会表现出截然不同的性格。
在上下级关系中，有时候领导会受下属性格的影响，比如为了激励下属用更好的方式解决问题，使自己的性格和下属趋向一致。但即便这样，下属也必须明白自己从属于领导，企业里要有一个导向，因而要主动适应领导的性格和管理方式，而不是让领导适应自己。
几年前，贺明在一家媒体做事，经常和脾气同样急躁的领导发生冲突。尽管当时这种冲突并未对贺明的职业发展造成不良的影响，但在后来的一次和领导的对话中，领导还是坦诚地告诫贺明，要想有更好的晋升就必须改掉自己急躁的脾气，因为他并不喜欢贺明这样的下属。在他恼火时，他希望对方能安静，并让自己也安静下来，快速恢复理智，而不是怒气冲冲地进行对质。还说如果当时是他亲自负责招聘，就不会给贺明这个工作机会。
我们必须对领导的脾气有一个了解和判断，这也可以说是一项非常重要的工作内容。
★与不同领导的合作法
性格难以改变，领导的性格同样如此。但性格会在领导的管理过程中不时体现出来，时刻影响着彼此的合作。所以，作为下属，需要掌握一些技巧去应对。下面是应对四种性格类型领导的方法。
◎与结果型领导合作
结果型领导的性格多属“力量型”，就职场特质而论应属“老虎型”。工作务实，多是急性子。
·具体描述这样一位领导
·共处的方法
在工作中不必有太多“花招”，领导所欣赏的是一招直击“要害”。过多铺垫会让领导觉得烦乱，快、精、准地切入主题反而会得到领导的认同。
注重结果。结果型领导最关注的是事物的重点和结果。所以，在解决问题的过程中一定要突出问题的重点，简单明了地列举出各种方案所能达成的各种结果及产生的各种影响。
“忙”是结果型领导的一大特点。所以，不要指望领导等候你的约见，能碰面就沟通。
◎与细节型领导合作
细节型领导性格多属“完美型”，就职场特质而论应属“猫头鹰型”。细节型领导由于事事追求完美，通常会把工作当成“艺术品”来要求。
·具体描述这样一位领导
·共处的方法
面对这样的领导，你需要把工作系统化、程序化，让一切都有条不紊，不要打乱领导原有的工作计划及工作节奏。
关注细节。精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性汇报中详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需的资源、可行的计划、预计达到的效果，这会使他认可你的工作。
思而后行。细节型领导的处事风格是“善思”。所以，在处理问题时最重要的是多思考，而不是多行动，切记不要轻举妄动，否则会留下有勇无谋的印象。
◎与机会型领导合作
机会型领导性格多属“活泼型”，就职场特质而论应属“孔雀型”。性格活泼、思维敏捷，且多具冒险性。
·具体描述这样一位领导
·共处的方法
思维上跟上领导的节奏，做好应付临时性改变的准备。
多维思考。机会型领导有着极强的创造力，所以更青睐创新型人才，这意味着你一定要从多维度思考问题，善于发挥想象力。
多推动，少牵引。机会型领导多爱面子，所以在工作中既要有理有据，又要尽可能让其感觉是自己的主意，也就是说要多起推动作用，少起牵引作用，一旦抢了领导的“风头”，就可能给今后的工作带来不必要的麻烦。
◎与整合型领导合作
整合型领导性格多属“和平型”，就职场特质而论应属“鸽子型”。较善于综合性地应对事物，同时也喜欢听取组织内的各种意见。
·具体描述这样一位领导
·共处的方法
面对问题时，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理，切不可留下冒失、经验不足的印象。
建立关系。整合型领导非常注重人际关系，所以建立良好的关系可以为之后达成工作上的共识打下基础。
耐心。整合型领导性格上敏感、易妥协，所以对任何问题都要给予充分的考虑时间，不要急于求成，一定要具有耐心。
★个人品牌是关键
年初，公司人员进行了大面积调换，李经理降职成了副经理，外聘了新经理。新来的经理为了巩固地位，又从外面招聘了一些员工，同时还在公司里召集了一部分人，号召大家罢免李经理，并多次寻找借口处罚老员工，逼迫其摆明立场。
危机关头，李经理非常冷静。他找到刘副总，以私人身份与其在当年曾聚会过的小酒馆叙旧，以试探刘副总的观点和看法。刘副总告劝李经理不要着急，以大局为重，老板还没有最后决定。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持李经理，并对新来的领导表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。
于是李经理联合老员工集体上书老板，要求罢免新经理，并列举了其不胜职的罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新经理为核心的部门业绩太差，内部管理混乱，奖罚有失公允。
不久之后，老板便宣布开除新经理，由李经理代之。
这个案例可谓一波三折，从中可以看出李经理之所以能复位，起决定作用的不是自己和老员工，而是上司刘副总。上司在关键时候的鼎立支持，才一举让老板下定决心，从而扭转了局面。但是，刘副总为何会保李经理？是因为李经理平时建立起的个人品牌效应的影响。这种个人品牌效应给领导一种印象：我们需要你。
“继任者发展计划”指在公司内部建立一个高潜力的人才储备库，为今后公司高层的管理人员继任做好准备，那么你就要在平时建立自己的个人品牌，赢得所有或是大多数部门领导的认可和提名。