第7章 团队管理(2)
3.授之以鱼，不如授之以渔
教育是帮助被教育的人，给他们能发展自己的能力，完成他的人格，于人类文化上能尽一分子责任；不是把被教育的人，造成一种特别器具，给抱有他种目的的人去应用的……教育是要个性与群性平均发达的。
——蔡元培（1916年至1927年任北京大学校长，革新北大，开“学术”与“自由”之风）
蔡元培先生的这种理念和思想已经深深植入到了每个北大学子的心灵。北大的管理理念认为，管理者在培养人才时，应该明确一点：管理者需要传达给下属的是一种精神、一种能力、一种思想，而不是一种特定的事物或者某项操作程序。
团队是由众多不同性格、不同教育背景、不同人生经历的人共同组成的，他们各自的工作态度和工作能力汇聚起来，共同铸造了团队的辉煌或落寞。对企业而言，团队的成功首先来自于企业员工的共同努力；团队成绩的大小，直接取决于企业员工的综合素质。
所谓“授之以鱼，不如授之以渔”，管理者要想使自己的团队在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须告别个人经验的简单传递和累积，转而设法提高整个团队的学习能力，并在此基础上不断提高每一位成员的综合素质，把团队建设成学习型的具有社会竞争力的团队，唯有如此，你的团队才能不断发展壮大，迎来事业上更加辉煌的成功。
1.管理者应建立一个利于员工学习、提高个人能力的管理机制
管理机制是管理者为了达到一定的目的而制定的、体现管理者管理智慧的团队运行规则，它对每个员工的工作态度、工作方法都有巨大的影响。一套科学的管理机制往往能使团队成员对工作充满激情，勇于克服困难，不断地完善自我，从而打造出一个充满战斗力的团队。
某人力资源公司常年负责对某个行业的员工进行免费培训，然后再向合作企业输送人力资源。该公司规定：新员工入职后的前三个月必须先到各岗位实习，并且每天写实习日志，以记录自己的心得体会。这样，待实习期满，员工也对所实习行业各工种的基本情况有了了解，当他们再回到公司时，就可以为那些希望在这个行业工作的人做就业指导，并为他们提供技能培训。
该公司的这项机制可谓一举多得。首先，公司在招聘新员工时，通过向应聘者介绍这一制度，能够使那些缺乏学习精神和吃苦实干精神的人自行放弃，从而起到甄别人才的作用；其次，新员工经过实习，可以学到很多专业知识和能力，不仅为他们今后从事人力资源工作提供了内在基础，还使他们从一开始就树立了靠学习和锻炼解决工作问题的意识；再次，那些通过该公司求职的人，因为有一批具备相关的工作经历、了解工作情况的员工为他们提供就业指导和培训，也会对公司的服务更加信赖和满意；最后，这项机制使公司在向合作企业输送高素质专业人才的同时，也有利于与其保持长期、稳定的合作关系。
每个企业都重视员工的专业技能和工作能力，该人力资源公司也不例外，而每一个求职者都希望在入职前对即将从事的工作有较为详细的了解，并掌握相关的技能。该人力资源公司正是从企业和求职者的心理需求出发，制定了新员工上岗之后必须先进行三个月企业实习的机制，从而使自己赢得了求职者和合作企业的双重信赖，事业前途可想而知。该公司正是通过这种科学的机制，使自己在市场竞争中不断发展壮大。
2.管理者应为员工学习创造必要的条件，努力建设学习型团队
一个不断学习的团队，才是有前途的团队，才能在竞争中立于不败之地。当今世界，各个行业都在飞速发展，新技术、新理念层出不穷，一个团队如果没有危机意识和学习意识，固守自己旧有的成就和经验，只会陷入自满和“经验主义”的泥潭，永远无法追上时代的高速列车，最终会被市场淘汰。所以，管理者一定要在观念上紧跟时代潮流，积极为自己的员工创造学习新知识、新技术的条件，把自己的团队建设成富有生命力和战斗力的学习型团队。
某药品生产公司每年都要为技术人员和管理人员提供外出学习的机会，安排他们到一些实力强劲的药业集团参观、学习，还经常为他们安排专门的培训课程，使他们掌握最先进的科学技术和管理方法。这项措施确实奏效，这些人回来以后，总能对公司的生产技术和管理方法做出或多或少的变革，公司也在这些或大或小的进步中逐渐发展壮大起来，最终超越了许多曾经比自己实力强劲的公司。
现在，许多公司都会请专业培训师对员工进行定期培训，或组织员工外出参观考察、带薪学习。这不仅提高了员工的学习积极性，使他们更加主动地学习新知识、新技能，也让他们对企业的培养心存感激。当员工都能以感恩的心态努力工作时，企业的飞速发展也就指日可待了。
3.管理者要通过各种途径和形式培养学习型人才
员工素质是决定团队竞争力的关键因素，只有优秀的员工，才可能组成优秀的团队，反过来，优秀的团队也能培养出优秀的员工。针对这个问题，北大人着重强调了以下几个方面：
（1）制定合理的竞争机制和激励措施。
管理者需要制定合理的竞争机制和激励措施，以此来调动员工的学习积极性。如很多公司根据工作能力和业绩选拔人才。这样，员工就只能通过学习和锻炼，提高自身素质，为公司创造更多的财富，以此获得晋升的机会。同样，当公司根据工作能力和业绩裁汰员工时，也会产生同样的作用，在这种危机意识作用下，员工不得不提高学习的积极性，提升自己的能力。对于那些主动学习、钻研业务、为公司发展提出创造性意见，或为公司开发出新的产品或技术的员工，公司更应该给予肯定和奖励。
（2）不断安排新的有挑战性的工作。
管理者应不断给员工安排新的有挑战性的工作，以刺激员工的学习意识，让他们为了解决工作中遇到的难题而主动查找各种资料，认真思考，以发现解决问题的新方法，把迎接工作中的挑战和自主学习相结合。与此同时，他还会了解到社会的发展动态，认识到自己的知识和能力的有限性，从而更容易激发并增强学习意识。这种方法可以使员工对工作保持新鲜感和压力感，从而满怀激情地投入到工作中，在完成工作任务之后也会很有成就感。
4.团队管理不是“1个天才与1000个助手”
美国学者卡倍里曾说：“不要把人才当做是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待他不流动，应该设法管理他的流速和方向。”没有流动就难有活力，我们在观念上要树立有利于人才价值实现和使队伍保持活力的人才流动理念，在管理上要着力建立一个切实可行的促进人才有序流动的良好机制。
——白春礼（1978年北京大学化学系毕业，中科院院士）
从白春礼的这些话中，我们可以体会到北大的管理课上所传授的基本理念，培养大批人才和培养出一个优秀的精英团队，出发点都是一样的。
团队像是一条河流，团队管理就是要为所有的水滴设定相对统一的流速和方向，使所有水滴的力量汇集起来，形成强大的水流，流向既定的方向；而不是以一个大水滴的方向和速度来要求所有水滴，使所有水滴跟随它流动，这样只能使力量更加分散，最终使河流消失、干涸。作为管理者，就是要在管理体制上，建立一个切实可行的促进人才有序流动的良好机制，促使整个团队中的每个成员都能够发挥自己的能力和优势。
团队也像是一台机器，只有各组成零件功能良好、配合协调，才能保证整台机器正常运转。任何一个零件，哪怕是最关键、科技含量最高的零件，都无法单独完成整台机器的工作；而任何一个微小的零件，哪怕是再不起眼的零件，都不能被其他零件代替。
正如一个球队在比赛中的最终目的是取得团队的最佳成绩，这要求球员之间相互配合、精诚合作。在团队中，如果过分强调个别优秀员工的作用，把某个人的发展看得过于重要，就是本末倒置，忽视了团队的整体发展，这样不仅会挫伤其他员工的积极性，还容易导致团队成员内部明争暗斗，致使员工间的密切配合受到影响，团队的工作效率降低。所以，管理者一定要注意，团队管理不是“1个天才与1000个助手”，而是“1001个助手”在协助整个团队不断发展进步，这就要求管理者一定要处理好少数优秀员工与大多数普通员工的关系。
那么，在团队管理中，怎样才能处理好少数优秀员工与大多数普通员工之间的关系呢？对于这个问题，北大的管理理念总结如下：
1.团队管理者不能以“天才”自居
北大人认为，管理者是团队的神经中枢，是指挥团队行动的司令员，在团队中具有使员工统一步调、协调行动的作用。团队是各个员工施展才华的平台，而不是管理者为了发挥自己的作用而组建起来的助手团。在现代社会，唱“独角戏”是无法成功的，因此，创业者要寻找合作“演员”，组建起“戏班”，才能唱好事业的大戏。在这个戏班中，管理者不必是台上的“主角儿”，而只需搭好戏台，对演出进行统一部署，为演员们展现自己的演技提供充分的条件。同样，在团队中，管理者也不必是“天才”，不用事事强于自己的员工，你只要对各方面的工作做好安排，使员工们认真工作、密切配合就可以了。另外，管理者要敢于用、喜欢用、善于用比自己强的员工，既要给予他们充分的尊重、重视，又要对他们严格要求，让他们在自己的领导下变得更加优秀。
2.管理者要正确认识少数优秀员工的作用
每个团队中都会有一些特别优秀的员工，他们对团队的发展至关重要，就像军师之于军队，设计师之于服装公司一样。很多企业管理者为了请一名优秀的人才到公司任职，不惜“三顾茅庐”或重金相聘。
当代社会，人们的服装观念不断更新，服装行业的经营也面临越来越大的挑战。在服装界，全世界每年有20%～25%的企业被市场淘汰出局。在这个行业，一个企业要想发展，必须拥有好的设计师，否则，就连生存都很困难。世界“时装大王”戴维·施瓦兹在创立南罗珍服装公司之初，由于请不到一流的设计师，致使公司一直经营惨淡。看到很多企业纷纷倒闭，戴维·施瓦兹十分焦急，渴望能早日找到一位高水平的设计师。
终于有一天，施瓦兹等待已久的机会来了。那天，施瓦兹到一个服装零售店推销公司生产的服装，他把服装拿给店老板看。没想到店老板一看，就说：“你这衣服顶多也就是三流设计师的作品，你们公司一定没有像样的设计师！”这句话一下子说到了施瓦兹的心里，施瓦兹听了，不仅没生气，反而心服口服，对店老板由衷地佩服。于是，他们开始聊起来，那位店老板从时装的衣料、款式、颜色谈到设计理念，对服装设计的各个方面都有独到的见解，但是店老板又十分傲慢，一点不把施瓦兹放在眼里，还当面嘲笑说：“服装界的老板们没有一个真正懂得设计！”但是，施瓦兹并没有生气，反而在这样的嘲笑中决定要重金聘请这位店老板。
后来，施瓦兹又对这个店老板做了一些调查，得知他叫杜敏夫，曾在一家大型服装公司做过设计师，因为脾气暴躁，又与不懂设计的经理在服装设计方案上产生分歧，最后愤而辞职，自己做起了服装销售。了解了这些情况后，施瓦兹更加坚定了聘用杜敏夫的决心。于是，他一次次地去杜敏夫的服装店，最终打动了杜敏夫，同意到施瓦兹的公司做设计师。果然，杜敏夫的加盟使南罗珍公司迅速发展起来。不到10年时间，南罗珍服装公司就成了美国服装业首屈一指的大企业。
从上面的例子中，我们可以看到“天才”员工对团队发展的惊人作用，但是我们也要清醒地认识到，再优秀的员工也只能独当一面，不可能包揽所有的工作，管理者只有尊重每一位员工，让每个人都发挥自己的价值，才能打造出更优秀的团队。
3.不能过分依赖少数优秀员工的能力，要注意增强整体团队的战斗力
诚然，少数优秀员工对团队的发展有举足轻重的作用，他们也因此备受管理者的青睐，但是管理者一定要注意，不能过分依赖那些优秀员工，更不能把团队当成这种“天才”员工个人的舞台，这对团队的长远发展是非常不利的。
首先，“天才”员工也有缺点。如果仅把个人的能力当做公司发展的原动力，就会影响其他员工的工作积极性，也不利于其他员工工作能力的提升，最后导致整个团队竞争力下降。
其次，“天才”员工往往备受行业内其他企业的关注，一不小心，就有可能被“挖墙脚”。在长期信任和依赖一个员工的情况下，管理者也不可能在短时间内再培养一个人代替他，这对团队的发展和稳定是很不利的。