Q17 如何建立整体薪酬回报激励体系

A 激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。

虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段，但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。

传统的中国文化背景下，有着君子重义轻利的价值取向，而改革开放后，许多企业采用一种负向的薪酬管理方式，就是扣工资、通过经济制裁来达到管理员工的方式。随着全球经济一体化的趋势，西方企业的管理模式大量引入国内后，出现薪酬管理的新规则——激励文化，对员工采用激励而不是惩罚的方法。企业认为员工工作得好，就会在该员工的薪酬上体现，而工作干不好，就没有加薪。也就是说企业越来越重视回报和投入的等值，而员工也逐步接受了这一方式，但这并不意味着收入是衡量工作价值的唯一标准。IBM的薪酬管理正是基于此来达到奖励进步、督促平庸的目的，并进一步发展成为其独特的“高绩效文化”。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的整体薪酬回报体系是由以下几个要素构成的：

（1）基于岗位的技能工资制。

基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能、推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大增强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。

（2）灵活的奖金制度。

奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。

割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。

奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用。通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。

（3）自助式福利体系。

在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。