第9章 商业秘诀：付出是企业走向辉煌的有效手段(4)

究竟谁是真正的聪明人呢？还是让我们来看看后来发生的事情吧。

一星期以后，这场风暴终于过去了，而受灾害影响的公路以及客户也都渐渐恢复了正常的运作。当然，蔬菜、水果、肉类的供应也慢慢恢复了正常，没有再出现短缺的现象，当地的各家商店也恢复了平时的正常价格来做生意。但就在这时，一个不寻常的现象发生了。

由于物价上涨期间，人们都已经习惯了来和田一夫的百货商店采购物品，并且这些顾客感恩于这家商店善意的义举，都不惜舍近求远，成了这家商店的长期顾客。从此以后，百货商店每天都门庭若市，来往的顾客络绎不绝。

很显然，和田一夫是一位具有智慧的商人，他明白企业发展壮大的根本，就是遵循商业道德，即宁愿吃亏也不失仁义。在商业经营的过程中，这个“义”字在某种程度上会表现为金钱关系与物质利益，然而很多时候，并不能只从金钱上来计算赚赔进出这笔账，更不能在自己的账本上打“小九九”，也许有时可以凭借精细的算计获取一些利润，但这样的企业很难有更大的成就。

相反，如果企业在钱财赚赔上洒脱一些、大气一些，或干脆主动让利于自己的顾客，往往都会得到意想不到的收获，并且这种收获常常是更大、更长远的利益。不仅如此，一次小小的让利还能给我们带来最直接的成功，这才是一位优秀商人应具有的手笔与气度，更是善于吃小亏、获取大利益的成功商人不同于一般经营者的智慧所在。

其实，商场最常用的“有奖销售、让利酬宾”，就是这种经营理念的具体运用。实践证明，“让利”是行之有效、有利可图的经营手段，毕竟通过“让利”，可以让顾客觉得自己能得利，进而积极地消费。对于企业而言，虽然让出了一部分利润，但其招揽来的生意却远远超过了让出的那一部分，随之而来的是营业额成倍增长、资金流通加快、企业的知名度迅速提高。

问题三：你的企业（个人）愿景崇高吗？

世界五百强企业韩国SK集团，它的经营理念是“幸福最大化”，而不是“赢利最大化”。SK集团独特的“幸福文化”吸引了很多年轻的人才，为能在这个企业工作而自豪。SK集团在韩国石油化工和移动通信两大领域排行第一。这样的企业才是真正成功的企业，这样的愿景才是真正崇高的愿景，这样的企业文化才做到了“付出”。

企业的愿景文化要做到“崇高”，必须体现在两个方面：

一是在产品设计和营销过程中，始终贯穿“人性化”理念，即产品要方便顾客，最大限度地满足顾客的需求甚至超越顾客的期望，让他们感到使用的产品舒适、方便，能够带来精神上的愉悦。

二是最大限度地调动员工的主观能动性，使企业员工在愉快的氛围中，自觉释放营销潜能，施展营销天赋和技能。

当然，从经济学来说，企业就是以追求利润最大化为唯一目标的，一切都是围着利润转的。但理论毕竟是理论，一个以利润最大化为唯一目标的企业一定不能长久，因为它就像哲学家经常说的那句话一样，“我们总是走得太远，却忘了为什么而出发。”

企业是由人组成的，企业的一切是为了人，企业的发展是为了人的发展。所以，要想让企业能持续健康的发展，其根本还是要以“付出”为文化的核心，并由此确定企业（团队）的价值排序，处理好与周遭的关系。

我们先看看两个全球500强企业的案例：

案例一：次贷危机使AIG濒临破产边缘：2008年9月16日，由于受到金融海啸的影响，美国国际集团的评级被调低，引致银行纷纷向美国国际集团讨债，导致其流动资金紧张。事件使美国联邦储备局宣布向美国国际集团提供850亿美元的紧急贷款，以避免公司因为资金周转问题而倒闭。

案例二：沃尔玛工会风波：“不建工会是其全球惯例”——沃尔玛对外宣称。从沃尔玛创立之日起，其创始人就认为，“工会是一股分裂的力量，会使公司丧失竞争力”。因此，沃尔玛在全球16个国家和地区开设的超过6500家分店中，把超过160万的员工挡在了工会之外。

AIG和沃尔玛都是世界500强的跨国集团，之所以会发生这样的事情，是因为没有处理好与社会、与员工的关系，而没有处理好关系的背后，是因为将股东利益放在第一位。为什么要将股东利益放在第一位呢？因为没有将爱放在第一位，没有将爱放在第一位，形成的关系一定是有问题的，有问题的关系一定会对企业的持续成长带来障碍，甚至会对企业带来致命的打击。

如何正确处理企业与各方利益相关者的关系，就是企业的价值排序，也是立体思维中关系层次的核心问题，这个排序如果不是基于“爱和付出”的出发点，企业终究难以持续发展，就像美国通用公司这样的“百年老店”，最终也不得不以破产清算收场。

企业的利益相关者一般包括：股东、员工、客户、社会、供应商、环境等。

假如我们将股东放在第一位，公司会怎么样？

看看美国国际集团和美国通用公司就知道了，做得越大，就会摔得越痛，对社会的负面影响就会越大。

那我们将客户利益放在第一位，应该没有问题吧？

如果客户一定要买某产品呢？我们是满足客户还是不满足呢？不卖？那不是违背了“客户第一”的原则？

那么员工呢？

员工说，我们卖某产品的利润最高，提成也最高，老板，今年我们就做这个生意吧？您不做吗？“员工第一”哦。

基本上所有的企业都不会想到将供应商放在第一吧，而能将社会或者环境放在第一的，也是少之又少的。

那我们应该怎么排序呢？

共好原则：只有在与环境和社会和谐的基础上，满足顾客的现实需求或者潜在需求，将员工当成自己的伙伴，与供应商（利益相关合作者）一起发展，才能持续保证股东的利益，才能推动企业的社会价值最大化。

环境和社会——改善人居环境，降低社会成本，推动社会正向发展

“皮之不存，毛之焉附”。环境为人类的生存和发展提供资源，而资源是有限的，我们有责任保护环境，低碳生活，让她变得更加美好，更加适合人类居住。

大系统和谐，小系统才有存在和发展的空间。

企业是社会的公器，是社会财富的管理者，也是最实用的教育机构，承担起社会责任，做一个社会企业，降低社会成本，推动社会正向发展，本来就是一个企业应有的使命。

顾客——满足需求，创造价值

客户的真正需求有两个，一是拿走担忧，一是创造价值，我们只有将客户真正当成我们的亲人，解决他们内心的担忧，协助他们创造人生的价值，才是对客户负责任。

松下幸之助说：销售额是顾客支持我们的证明，利润是顾客感谢我们的证明。

为客户创造价值，并赚取合理的利润，从而为更多的客户创造价值，是一个良性循环。

所以，顾客是我们的亲人，我们应该设身处地地站在亲人的立场上，为他们提供贴心的服务。

员工——以人为根本

关系层次的核心是对人、事、物的影响，其中最重要的是与人的关系，因为人才是最重要的资源，所以，我们要以人为根本。

可是，什么才是真正的“以人为根本”呢？与“以人为本”有什么区别呢？

我们常说的“以人为本”，对于“本”的理解，有三种层次：

一是把人当成本→短期→是获取销售额的工具，有用就用，无用就裁员；

企业与员工之间的关系是赤裸裸的交易，交易是要有利润才会成立的，如果不会有利润，就不需要员工。

员工是冲着钱去的，缺乏归属感与忠诚度，企业很难留住人才，当然也做不大。

二是把人当资本→中期→暂没用，可以对他培训，储存起来，获取资产增值的工具；

关系的本质还是交易，与成本的区别在于，企业会为了提升自己的利润而去培训员工，员工具备了更大创造价值的能力后，成了企业的资本。

员工还是冲着钱去打工，只是多了挣得更多的可能性。