自序

家族企业是融合家族、经济与控制三大系统的整体，系统之间与各子系统内部均存在多种力量的博弈，如经济系统内部存在家族企业成员与非家族企业成员的复杂利益关系。这导致非家族员工与企业目标难以统一，只能保持最基本的交易关系，即企业以最低价格购买最简单的劳动。而简单劳动难以给企业带来竞争力，为了激励员工提供优质的复杂劳动，近年来家族企业开始加大对非家族员工的投入，期望优化他们与企业间的关系。但企业并不知道哪些员工值得其增加投入，只能实施基于市场逻辑的传统人事管理，即根据对劳动成果的考核来支付报酬，并对优质劳动成果的提供者给予奖励和晋升等激励。这种期待员工努力劳动的管理模式是被动的，容易受到员工意愿等个体特征与宏观环境等的影响，“用工荒”现象和相关理论缺乏加剧了企业的这一困局。庆幸的是，先锋企业开始开发并正在实践主动的管理模式，如互动参与管理等，这为解决家族企业的困境提供了契机。

本书在考察海峡两岸家族企业管理实践的基础上并借鉴相关理论，提出了“劳资关系情境改变模型”，即从企业期待员工改变劳资情境的被动管理模式转化到互动参与管理的主动管理模式，通过探索劳资互动过程中的目标集以及目标的实现路径，构建劳资双赢的过程模型。其中，民主参与管理是实现互动参与管理的学术内涵，是全书的核心构念。企业内部的管理策略和员工行为均受到外部环境的影响，如劳动合同的签订受到外部劳动力市场规范程度与人们法制观念等的影响，员工的参与程度又受到社会民主意识与人本理念等的影响。家族企业互动管理策略的提出是基于企业内部环境的理性行为，因此带有企业内外部环境的烙印，如家族企业实施建言献策，既有通过员工的合理化建议提高劳动生产率的本能；又有想满足员工发言权建立雇主品牌的愿望；还有可能是基于外部企业社会责任要求的被动选择。因而在不同家族企业中有着不同的管理形式，并被具体化或命名为“意见箱”“建议箱”“留言板”“热线电话（邮箱）”“民意箱”“听我说”等多种形式。为了便于理论研究，需要把这些蕴含内外部元素的具体管理形式抽象化，本书因此提出了综合的“民主参与管理”的构念。

全书分为三篇，第一篇主要交代“是什么”，即什么是“民主参与管理”；第二篇分析“为什么”，主要回答民主参与管理对共享价值等结果变量的作用机制；第三篇是对策与建议，回答“怎么做”的问题。

首先，什么是“民主参与管理”？为了回答这一问题，本书通过扎根研究提出了适合于理论研究的构念。通过调查组织内外部相关人士对“民主”与“参与”的理解，归纳出中国情境下民主参与管理的内涵与外延。在工作场所，民主参与管理指的是以民主的方式引领员工参与管理，引导家族企业主动构建参与管理平台以实现高投入高忠诚的劳资关系情境，通过互动参与实现共享价值与共同发展的民主化管理实践。同时，通过量化分析，提炼出民主参与管理的具体维度，包括信息共享、决策参与、责任关怀与人文关怀四个维度。其中，关怀管理能够密切劳资关系，打消双方互动出现博弈陷阱的可能，在此基础上，信息共享与决策参与等参与平台才能够充分发挥激励作用，即能够充分挖掘员工潜能，实现员工的自我价值与组织的可持续发展。家族企业的民主权益与公民社会的民主权利不同，社会民主的选举权和被选举权等权利很难在家族企业内部实现。家族企业的员工民主权利主要表现为知情权、参与权、言论权以及部分监督权，这些权益可通过民主参与管理得到保障。

其次，企业为什么要实施民主参与管理？海峡两岸家族企业实施民主参与管理的意愿较低，因为社会民主意识与劳动力市场不够规范，导致家族企业改善员工关系的主动性不足，在企业内部表现为僵化的组织科层性与民主气氛的缺乏。直接原因在于民主参与管理对组织绩效的直接作用不明显，二者之间需要一系列的中介变量才能建立联系。中介作用弱化了企业施行民主参与管理的原动力，特别是其中的价值性中介效应更为明显，即民主参与管理更有利于员工成长而不是组织绩效的提升。民主参与管理首先具有价值性特征，企业实施民主参与管理必然能实现民主价值，民主参与管理是一种实现民主价值的“工具”，因此表现为“作为目的的工具”。而且民主参与管理还是一种“作为工具的工具”，即民主参与能够实现员工成长等更长远的终极价值目标，民主的自由平等价值是实现人的发展等终极价值的工具，因此平等自由是工具，民主参与则是工具的工具。另外，民主参与管理还具有“工具性”特征，是企业有效的管理工具，因为民主参与管理能带来企业所需要的员工行为，从民主参与到共享价值的显著路径可知，民主参与管理是一种有效提升员工认同与信任，并产生积极组织行为的管理工具，这可坚定企业通过民主参与管理迈出主动改变劳资关系情境的步伐的信心。总之，民主参与管理是价值性与工具性的统一。

最后，如何在家族企业中实践民主参与管理？民主参与管理的强价值性中介效应给企业改变管理观念带来了机会与挑战。机会表现在它必然能提升员工的积极行为，挑战表现在要改变劳资的市场交易理念与传统社会伦理法则，使中国劳资关系向更高阶段迈出关键的一步，需要企业先行，需要企业进行管理理念与管理哲学变革等艰难转型。这种转型需要外部力量的介入，但这种介入必须是理性且智慧的，需要强调职业经理人市场缺陷、企业人才不足等管理环境对企业的影响，通过劳资关系情境对员工行为的直接影响效应来引导家族企业建立共享价值观体系等，从人力资源战略管理的层面上引导企业决策者透过中介效应，去实现管理行为的最终结果，以建立组织与员工的双赢互动管理系统与互惠互利的组织气氛。理论研究有必要加大对民主参与管理与组织绩效间效应的分析，开发或提炼出有显著效应的管理行为；社会管理者则需要借助市场、法制与教育系统，来提升企业的实践动力，构建相应的平台，推动组织与员工的积极互动；家族企业则应当充分利用外部社会需求的制度安排如职代会等的功能，创新民主参与管理实践，通过去中间层等的直接关怀管理密切与员工间的关系，以及决策授权等参与管理为员工提供平台的两步走，以实现劳资互信与双赢。

民主参与管理本质上是一个社会、经济组织与个体互动的管理系统。组织内部的互动不仅需要内部各主体的动力、压力与能力，也需要外部互动环境的支持与促进。互动讲求的是互惠互利原则，中国家族企业的互动管理却出现社会呼声大与政府推动不力、员工热切期盼与企业缺乏响应共存的局面。企业如果能通过关怀管理密切劳资间的关系，通过参与管理为员工提供机会与平台，以此启动劳资良性互动的按钮，上述被动局面的全面扭转将指日可待。

未来民主参与管理将成为中国理论研究的热点。首先，在移动互联网对管理实践产生越来越大的推进与变革作用的背景下，组织、客户与员工间的互动与参与管理将变得更为现实，企业决策者的民主参与管理需求也将逐步得以提升。其次，中国许多大家族企业不愿意上市，主要是为了避免家族财产被分割。因此，在非上市公司中，财务参与等职工所有制可能与家族创始人的理念以及中国的草根创业文化相冲突，一般性的参与管理将成为企业实践的重点。最后，在职业经理人与家族企业合作的困难期，一般性的员工参与管理将成为企业弥补家族人才不足、充分挖掘员工潜能以壮大企业实力的有效途径，因此需要加大对参与管理的实践归纳与理论研究，以发挥其对职业经理人制度安排的弥补或替代功能。基于家族企业的实践需求，为了尽早实现工业民主、社会民主与政治民主的互动发展，相关研究需要回答：移动互联网下家族企业具体应当实践哪些参与管理行为，如何通过提升员工与客户的参与意愿，来提升员工的创造力与组织的竞争力？这需要我们一起来关注与努力。

本书是国家社会科学基金项目“海峡两岸民营企业劳动关系民主化管理对比研究”（12CGL072）的成果。感谢国家社会科学基金的资助，没有这些物质与精神的支持，本研究将难以完成。本项目研究属于交叉学科的成果，在论证过程中，受到多个学科学者的关注与质疑，感谢在讨论与评审过程中提出宝贵意见的学者。感谢项目组成员，以及我的研究生，他们在资料搜集与校对过程中提供了辛勤的劳动。感谢社会科学文献出版社的郑茵中老师和赵慧英老师，谢谢你们的仔细审阅与校对。

作者：郑文智

2016年8月27日