绪言

在全球化与智能化的今天，企业很难独注于利润最大化这一目标，特别是家族企业。家族企业是融合家族系统、经济系统与控制系统等三大系统的整体，系统之间与各子系统内部均存在多种力量的较量。家族系统与所有权（控制）系统的关系一直是企业治理研究的内核，家族系统与经济系统、经济系统与控制系统等也存在复杂的利益链。同时，各子系统内部关系也难以厘清，如经济系统内部存在企业家族成员与非企业家族成员的利益纠缠。然而，理论与经验的总结发现，成功的家族企业往往是这些力量多赢互动的结果。互动管理因此成为近年来的研究热点，随着“用工难”现象以及人本化观念的重新兴起，组织与员工间的互动成为新的研究重点。

其实，工作场所问题一直是理论研究的难点。因为企业与员工之间的关系，不仅表现为经济的交易关系，还是一种社会交换的关系。在劳资交易中，企业支付工资时，关注的不仅仅是劳动的量，还有劳动的质，即员工的努力程度，甚至额外的付出。为了提升员工的努力程度，企业需制定各种激励与管理制度，因此诞生了海量的管理理论与实践。然而，从组织效率的角度看，这些理论成果均是被动的，因为需要借助于员工的积极响应来实现，理论研究陷入激励管理的被动境界，因此需要转换管理视角。另外，企业期望员工超额付出的管理行为，可能导致员工的身心超负荷，而变得不可持续。为了实现组织与社会的可持续发展，社会管理者认为，企业为此需要承担一部分社会责任，包括遵守劳动标准与商业伦理，实施人本管理等。为此，国际劳工组织制定了一系列公约与准则，不同国家与地区也制定了相应的用工制度。但是，几百年来国际劳工运动史与区域经济发展竞争史告诉我们，在未实现全球化与人性化一体发展的背景下，苛刻的劳动标准可能损害区域经济的竞争力，反而不利于区域人文发展，因此至今没有一个国家承认所有的国际劳工准则。那么，企业管理效率与社会管理制度的平衡点在哪呢？

在中国，经济结构正在步入“刘易斯拐点”阶段。拐点的双面效应日渐明显：一方面，廉价劳动力的获取越来越难，企业人工成本持续攀升，对经济发展速度产生负面影响；另一方面，人口红利渐失加快了企业转型升级的步伐，对经济结构调整起着倒逼作用。经济社会的发展与转型要求企业实施更为人性化的互动参与管理方式，只有好的企业才能吸引优质的人力资源。同时，随着中国社会的发展与变迁，“社会人”的人性假设逐步得到验证，人的全面发展与“自我实现”需要被日益重视。社会民主与政治民主的发展也要求企业注重员工的各种需要。如2012年国家六部委联合下发的《企业民主管理规定》，希望在国内所有企业推行“厂务公开”等民主参与管理制度。然而在实践中，大部分中国企业并没有迎合社会期望，采用有利于人本需要的民主参与管理范式。

作为一种有价值的管理实践，民主参与管理正在焕发出强大的生命力。Strauss（2006）认为，二战后民主参与管理经历了三波理论研究潮，即人际关系、工作设计与工作团队，并且认为参与管理是一种有价值的管理行为，因为从政治上有利于降低权利的不平衡，人本上有利于提升人们的基本技能，管理上有利于增加效率。作为民主参与管理的倡导者，韦伯夫妇（1897）认为最好的平衡市场与社会公正的办法是：“消除资金和土地所有者的社会福利，以及对劳动者的剥削，并给工人以发言权和工作场所参与权。”韦伯夫妇（1897）的思想影响久远，Kaufman（2013）在回顾韦伯夫妇的《工业民主》的同时，认为他们的思想仍然是构建劳动力市场与劳动关系领域制度与研究范式的基础性工具。联合国发展计划署也提出“要通过选举与参与，建立有效、可靠、透明、包容性和负责任的组织，以确保全球化能够服务于人而不只是经济利益”的指导性报告。

在中华文化情境中，中国企业应当如何平衡企业管理目标与社会管理制度？中国大陆既有传统国有企业及事业单位民主参与管理的基础，又有儒家“仁义”思想下的顺从文化。在中国台湾（以下简称“台湾”），学者韩志翔（2010）认为，仁政与决策共享一样，有利于满足员工的人性需求，促发积极组织行为。但对于如何将儒家的“仁义”与民主参与相结合，缺乏系统的研究。对于绝大多数的中国家族企业，民主参与管理的理论与实践一直难以有效突破并完美结合。在参与管理等理想化组织将引领未来社会发展的背景下，这种滞后可能导致中国企业特别是家族企业在全球竞争中处于越来越不利的地位。理论研究可能要解决雇佣关系中的市场效率与公平、组织发展与员工权益、企业管理与社会制度等多重复杂的关系。其中，企业发展为了谁？即家族企业的民主参与管理的目标是什么，管理实践到底最终将有利于谁？这一问题的回答是上述复杂关系的核心。

一 企业民主参与管理的相关研究

为此，我们需要从三个方面来研究上述问题，一是什么是工业民主或参与管理，我们提出了“民主参与管理”的复合概念，指出中国式的企业民主参与管理的特征。二是企业为什么要实践民主参与管理？现实中企业民主参与管理的积极性为什么不高？民主参与管理的结果如何？中华文化条件下，企业实施民主参与管理的目标是什么，是企业发展还是员工价值的实现？三是企业应当如何有效地实践民主参与管理，实现员工与组织的互动双赢？本章先从归纳前人的研究成果开始。

（一）什么是企业民主参与管理

民主参与管理，至今没有统一的概念。与之相关的主要有工业民主（Industrial Democracy, IR）与员工参与（Employee Participation）两个有着内在联系，且经常被交替使用的概念。

员工参与经常被称作为参与管理（Management by Participation，或Participative Management）。二者的内涵是一致的，麦格雷戈（D. McGregor, 1960）将员工参与管理定义为，为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平会更高，对他们的工作会更满意。

从组织管理的内涵看，参与管理意指管理职能中的“决策”。员工参与就是将员工纳入企业决策过程，发挥员工在企业决策中的作用的所有制度（SM. Bainbridge, 1998）。员工参与是指下属对决策过程的参与，包括组织决策的做出是否有征询过下属的意见，然后由上司做出最后决策，或者是上司与下属共同做出最后的决策，或者是下属代表上司做出决策（Bass, 1990）。另外有学者侧重组织沟通的角度来定义，包括员工分享组织信息，参与组织决策的活动。在形式上，科顿等（1988）提出了包括工作决策的参与、顾问参与、长期参与和短期参与、正式参与和非正式参与、雇员所有制（Employee Ownership）、雇员代表制（RepresentativeParticipation）等形式，并指出不同形式具有不同的组织或个体结果。

在国内，员工参与总体上还是被理解为一种制度，如程延园（2007）认为民主管理是企业的普通员工依据一定的制度和程序，通过一定的组织形式，直接或间接地参与管理和决策的各种行为的总称。随着西方相关理论的引进与国内人力资源管理理论与实践的发展，近年来，有很多学者专门从组织内部就员工参与提出他们的理解。如张震等（2002）等分析了影响员工参与的影响因素，指出员工参与变量有显著的所有制差异和地区差异；低科层性的、创新性的和支持性的组织气氛会显著地提高员工参与水平。谢玉华等（2010）把员工参与定义为员工在工作过程中分享权力、信息、知识、价值的意识程度。

与员工参与相关的概念还有信息分享（Information Sharing）和顾问（Consultation）。作为信息分享，其实只是员工参与的一种形式，属于员工参与的部分；顾问其实不是真正意义上的管理参与，因为作为参与，最重要的是决策的制定，作为顾问一般影响不了企业管理决策的制定。

工业民主也称作产业民主，与工作场所民主（Workplace Democracy）、经济民主（Economic Democracy）、员工发言权（Employee Voice）等概念相近。佩特曼（Pateman, 1970）在《参与和民主理论》一书中将产业民主定义为：“产业中两个或两个以上的团体，在制订计划、政策或决策方面相互影响的过程，而这些决定则须限于足以影响决策制订者及其代表。”因此，产业民主的重点在于它涉及对于公认的权威性结构所进行程度不一的修正行为，而所谓公认的权威性结构，即是指管理者独占决策制订的特权，一般员工无法参与决策或提供意见。Hammer（1991）则认为“产业民主”一词，指的是一种在员工受雇场所中，使员工或员工代表有机会去影响组织决策的机制。Hyman（1987）认为产业民主就是员工控制（Worker's Control），即透过产业民主制度建立一个由全体员工决定生产的性质、方法与真正目的的经济体系，因此所需要的是所有员工的共同努力，而不论他们位于何种技术层级，以及是否为工会会员。工作场所民主描绘了：“一系列涉及影响员工各种利益的组织决策制定的人际或结构安排”（Petersson, 2005），包含“从参与管理与员工参与，到工业民主与自我管理”（Heller, 1998）。

经济民主被设定为与政治民主相对的一个概念。这源于韦伯夫妇（1897）在《工业民主》中所设计的民主体系，指的是工人真正控制企业，拥有工场的所有资产，控制工场的生产经营等一切活动。在今天经济多元化条件下，民主改良思维得到共识，全球工人运动比较温和，这种界定显得过于狭隘，是一种狭义的理解。按照斯托利（1962）的观点，广义经济民主包含产业民主，而狭义的经济民主就是产业民主，因此工业民主是一个比经济民主更清晰的概念界定，主要指向工作场所的民主。工业民主指的是，在工作场所，员工通过一定的组织和程序参与和影响决策，共享权力和责任的自我管理（谢玉华，2007）。

关于发言权，弗里曼等人（Freeman,1984）的界定是：发言权指的是“能带来切实可行的条件改善的直接沟通，它意味着一起谈论问题”，在此基础上，员工发言权经常被分为相互促进的两大维度：一种是表达个体不满意，集体性组织生活，有助于管理决策的制定，显示互动以及相互合作关系的显示机制（Dundon, et al. ,2004; Haynes et al. ,2005; Holland et al. ,2009）；另一种是在工作场所影响工作条件与决策的员工实践（Markey ＆ Patmore,2009; Poole et al. ,2001）。

从上述概念可知，抛开意识形态的差异，员工参与与工业民主所指向的内容其实是相通的，主要研究工作场所员工的权益与组织效率问题。但总体上二者的差异是明显的，如福莱和波兰尼（2006）认为，工业民主是雇员真正控制组织目标设定和战略计划，雇员能保证这些目标实现。员工参与和工场民主的区别是显而易见的，尽管两个概念常被交替使用。工场民主肯定需要雇员参与，但雇员参与不足以构成工场民主。它只是允许雇员向组织表达意见、影响决策，对如何执行已做出的决定提出建议。因此，雇员参与不是真正意义上的工场民主，但工场民主的外延包括雇员参与。在他们看来，工业民主需要更高程度的参与。

我们认为，二者之所以会有如此的差异，主要是由其所隐含的前提差异导致：员工参与的前提是有利于提升组织效率：通过参与能增加员工的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高；而“工业民主”的前提是个体自主权：“当人们全身心地去解决影响自己与整个集体的问题时，能量就得到了释放，就可能促成富有创意的解决办法和成功的战略对策。”（Mill, 1951）前者从组织内部研究，后者则主要从组织外部的社会角度分析。总之，对于民主参与，学界存在两种观点，一是偏向于组织效率的员工参与形式，如有学者（詹婧，2010）认为企业民主参与是指“企业组织中的普通员工依据一定的规定和制度，通过一定的组织形式，直接或间接地参与管理决策的各种行为的总称”。但这概念实质是以民主参与等同于员工参与为前提，与员工参与的概念无异。二是基于南斯拉夫社会主义工人自治模式等，把企业民主参与等同于工作场所的参与式民主（Pateman, 1970；李鹏，2012），这一概念又偏向于民主的范畴。借鉴冠肯等（1986）的观点，雇主与雇员之间的相互作用可在组织和社会的几个层次发生，我们认为，民主参与需要从系统的角度分析，是企业基于外部动态环境，所策划并实施的一系列的参与管理与关怀等战略管理行为。这是一个基于战略的概念。基于中华文化等外部环境，企业具体实施哪些管理行为，其具体的结构如何，有待进一步研究。

（二）企业为什么实施民主参与管理

1．影响因素分析

组织是否采用民主参与管理模式，能否设计可操作性的管理系统，来实现相应的目标？麦格雷戈（1960）首先提出了这一管理问题，他认为参与管理并不是一种万能公式（Magic Formula）。能否实现组织目标还取决于复杂情境的影响，如Jirjahn等（2006）以德国为例，提出了包括员工构成、委托代理关系、集体协商数量、直接参与程度、人力资源实践与企业的市场战略与创新等因素，并具体分析这六个因素在有无工会委员会条件下，管理层是否采纳参与管理的决策。但学者们总是在不断尝试如何在复杂现象中寻找规律，以期提出可供决策者参考的可操作性对策。纽曼（1989）最早提出了三因素论，一是组织因素，包括组织结构与工作设计以及人力资源策略；二是关系因素，包括参与的方式，参与文化以及个人地位与阶层；三是社会因素，包括员工的社会经历、理想与政治因素等。后续的实证研究集中于参与的意愿等更具有操作性因素，Glew等（1995）的框架性研究将其总结为组织因素与个体因素。但个体因素对实施参与的预测作用较弱，而组织因素是经常被提到与强调，如Yazdani（2010）从战略的角度，认为有机组织中的变革型领导在面对不确定外部环境下更容易能够成功实施民主管理。可见，企业是否采用民主参与决策，是基于复杂情境下的产物，但理论研究从复杂情境逐步聚焦到组织内部的因素，其他因素被视作为调节变量。

2012年国家六部委联合下发的《企业民主管理规定》，希望在国内所有企业推行“厂务公开”等参与管理制度。同时，理论研究发现企业采用民主参与管理，满足了员工的成就需要，员工将表现出积极的组织行为，并提升了组织的绩效。然而在实践中，大部分企业没有采用这种有利于组织绩效或满足政府“要求”的管理范式。可见国内理论研究总体上停留在对国外理论的引入与借鉴，分析也是从企业内外部两种因素进行，对家族企业的互动参与管理缺乏深入研究。

2．为了谁？价值性还是工具性？

从人类社会或组织发展的角度看，民主参与这一研究范式与概念界定说明，民主参与管理是一种有价值的管理实践。但其价值体现在哪？民主本身的目的实际上就是指民主的内在价值，具体包括自由、自治、平等、正义等诸多价值，其中自由和平等的实现是民主的两大基石，是人类共同追求的善。

如何实现上述价值呢？在民主理论的传统中，参与一直居于核心地位。从古典的亚里士多德伦理到现代佩特曼（1970）的参与式民主，都贯彻了公民参与作为民主的最重要特征，也是评价民主化程度的准绳。卢梭（Rousseau, 1913）认为一个参与式政治体系能够保证个人的自由，因为公民只有在参与政治的过程中才能获得和体验自由的价值。在卢梭、约翰·密尔（1937）等人对参与教育功能的论述的基础上，佩特曼（1970）主张让公民在参与的过程中学会参与，在参与的过程中提高政治认知、锻炼政治技能、增加公民修养，进而使当代民主从理论和实践两个层面回归民主的本来面目，即真正的民主必须保证所有公民能够充分、直接地参与公共决策，只有在大众参与的情况下，负责任、妥协、包容、平等和自由的民主价值才有可能实现。佩特曼（1970）因此设想：“如果工作场所中的这些参与成为可能，那么工业活动中的权威关系将从现在的上级与下级（管理者与员工）的关系，变成整个员工与选举产生的管理者（领导）之间的平等合作的关系，就像在地方层次上选举代表那样。”对此，Ringen（2004）认识到工业民主可以通过参与管理来实现，但选举权在企业内很难实现，特别是家族企业，因为基于劳资双方在企业内的经济不平等，经济权力不可能平等或被平分。

然而，代议制民主论者认为（熊彼特，1943），公民参与的无限扩张将带来迟滞不前的巨型民主和普遍平庸的平民政治，还可能引发多数暴政而损害了个人的自由。从民主的核心，即自由与平等来说，自由体现的是人权，平等体现的是针对人权而制定的标准，包括人的尊严、生命的神圣不可侵犯以及自由的一套标准，由于人权涉及财产权与劳动权等，该标准中还包括实质性的结果和个人待遇问题，因此，在雇佣关系中需要平等的标准，这些标准又包括企业的分配公平，还包括雇佣政策、企业管理对策的平等，如决策参与等。因此自由主义与参与式民主的争议不过是民主实现形式的争议。这种争议本质是实质民主与程序民主之争，具体表现为民主实现的工具性与价值性之争。实质民主论将民主本身看作一种具有实质内容的价值，认为民主本身即是一种目的；程序民主论则认为民主是一种过程或程序，把民主看成实现一定社会目的和政治价值的手段、工具和方法。

其实，从动态的角度看，目的和手段的划分并不是绝对的，他们可以相互转化。Rokeach（1973）认为目的性价值观与工具性价值观是相互依存的。因为，只要某一目的不是最终的，那么它就必定是实现其他目的的手段，也就只是一种作为工具的目的。因此“平等”和“自由”需要工具性程序保障机制，“参与”和“民主”也离不开工具来实现。巴德（2004）认为，单纯地强调目的或工具，都是极端的思想，人性化的雇佣关系应当平衡二者的关系。

总之，民主参与管理是工具性与价值性的统一。从价值性的角度，民主参与即可以看作是“作为目的工具”，又可以看作是“作为工具的工具”（龙希国，2009）。从工具性的角度，民主参与管理能够提升组织绩效，是一种有效的管理工具。巴德（2004）提出了通过平衡公平、效率与发言权来实现人性化雇佣关系。然而，民主通过参与实现民主价值或其他目标，还是相反，这些过程与目标是否为企业所追求的？已有的理论始终没有解决应当如何平衡的问题，是通过效率来实现公平与发言权，还是通过公平、发言权来实现效率与人性化，或是其他？特别是在中国情境中，企业的民主参与管理是如何实现平等、自由及其他目的的？又应当如何实践这种“工具”，即“参与”和“民主”应当如何实施，才能实现这诸多目的？有必要进一步分析基于中国社会的民主文化下的企业参与管理实践内容。

（三）如何实践民主参与管理

关于企业应当如何实践民主参与管理，如何互动实践民主以及如何提升企业动力等问题。国外实践有两大模式，一是工人自治模式；二是企业通过员工参与管理，包括直接参与与间接参与模式等。这两种模式都有成功的案例，自治模式有南斯拉夫、以色列的基布兹农场、西班牙的蒙德拉贡联合公司等；参与模型是全员民主参与管理的西方现代企业集团，如新联合汽车制造公司等。

蒙德拉贡联合公司是最负盛名的（仅次于基布兹集体农场）劳资合作的案例之一。蒙德拉贡的第一个工业合作社成立于1956年，到1959年当地已有三家工业合作社，以及为解决合作社融资问题的合作银行（人民劳动银行）。随后根据实际需要又陆续成立了新的工业合作社和其他合作社。通过把工商业、大学以及研究机构联系成一个运作的有机体。在他们自己的合作银行的帮助下，蒙德拉贡已经创造出了一个非常有效地产生新的工商业公司与工作岗位的协同体。2013年，公司有92000名员工，年销售额超过167亿欧元。

蒙德拉贡的合作思想其实是追求人的幸福的亚里士多德的“善”。但善的思想如果不能引发行动，思想就毫无价值，因此必须为思想接上“双腿”。巴斯克地区的牧师玛利亚把善的思想，用蒙德拉贡企业大家庭的形式，为思想接上了“双腿”。蒙德拉贡恪守国际合作社联盟确定的“自愿与开放的社员资格，民主的社员控制，社员经济参与，自治和独立，教育、培训和信息，合作社之间的合作及关心社区”七条国际合作社原则。并且在实践中逐步摸索出以下十大原则。

①入社开放。蒙德拉贡向所有能够证明自己胜任合作社工作的人都是开放的，没有宗教、政治、民族和性别歧视。

②管理民主。蒙德拉贡的最高权力机构是全体社员组成的社员大会；社员大会遵循“一人一票”制，而无论其投入“股金”多少。

③劳动者主权。劳动者享有合作社最高权力，包括分配劳动成果的权利。蒙德拉贡负责人一再强调了我们耳熟能详的一句话：“在蒙德拉贡工作，劳动不是谋生手段而是乐趣。”

④资本处于从属地位。蒙德拉贡认为，资本是从属于劳动的工具，是合作社发展的必要条件；资本的积累应当与个人贡献挂钩。

⑤社员参与管理。蒙德拉贡建立和形成了良好的社员参与机制，使所有社员实行自我管理并通过多种渠道参与合作社管理。

⑥报酬的一致性。蒙德拉贡内部各合作社实行统一的工资标准；工资标准体现社员对合作社的贡献。

⑦合作社之间的合作。蒙德拉贡与巴斯克地区、西班牙、欧盟和世界各地的合作社进行广泛合作，促进共同发展。

⑧社会变革。蒙德拉贡致力于以合作社的活动为社区经济发展和社会进步做出贡献。包括：创造新的就业机会，建立符合合作制原则的社会保障制度，与当地经济、社会组织密切合作，创办公益事业，等等。

⑨普遍合作。蒙德拉贡在社会经济各个领域，主张实现和平、公正和可持续发展的目标，主张缩小贫富差别。

⑩教育。蒙德拉贡的创业者们认为，“人”是合作社最重要的要素，为此投入大量的人、财、物，对合作社领导和员工进行各个方面的教育和培训；通过培训，使他们更了解合作社的原则和制度，提高他们的专业素质和水平（唐冰，2006）。

总之，基于巴斯克地区的天主教限制市场的文化，牧师玛利亚开始宣传反市场的合作思想，并创办了技工学校，其中的五个学员开始了第一家合作社，当这些合作社多了后，缺乏经费，他们就成立合作银行，并且把合作思想变成公司的管理原则，然后利用这些管理规则，在全球各地复制他们的思想与管理，衍生大量的子公司和孙公司，把平衡合作与市场思想的战略管理与商业模式推向全球。

新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，简称NUMMI）是员工参与管理的一个成功案例。1980年位于佛利蒙的通用旧厂，据说是当年最糟糕的通用生产企业，在那里工人吸毒、罢工、破坏生产质量，名声极坏。旷工人数经常超过20%，生产出来的车子质量问题较多。1982年，这家工厂倒闭了，1984年通用利用这个旧厂房设备，与丰田共同成立新联合汽车制造公司。公司的员工参与管理主要体现在以下两个方面（Rothenberg, 2003; Strauss, 2006）。

一是通用工会与丰田管理的结合，实施戴明式管理，提升员工参与团队质量管理。美国汽车行业工会与丰田新的管理层达成一致，即招回原关闭工厂的失业工人，管理层特别是管理团队中保留工会成员，形成工会与管理层共同组织的领导团队。领导团队是要能担当起伯乐和领航人角色的，他们为了实现把合适的人放在合适的工作岗位上，就必须与团队成员长时间待在一起，共同探讨相关的生产操作问题；当下属出现问题的时候，领导团队就要协助下属去解决问题，而当下属做得成功，也能展现领导与团队的成功。在此基础上，工人通过工作轮换，得到了培训，缓解了肌肉紧张，还有许多线下的（Off-Line）的工会——管理层领导团队，并且每个团队都有一个独立的隔间，团队成员可以在这边共进午餐，举行团队会议，并配有照片相互欣赏与学习促进。显然，这种管理模式，从根本上改变了以往美国企业工会领导的工作方式，以往工人们整天通过买醉来降低工作的痛苦，现在工人们需要通过脑力劳动来解决太多的问题，团队是充满激情的，因此解决了员工的“努力”问题。

二是新公司雇佣政策所引发的知识共享。在丰田进入之前，旧工厂的员工是如此描述工厂里的知识共享：由于面临的巨大失业威胁与恐惧，大家都明白可能要发生的事实是，不管是什么知识，你都需要与他人保持距离，为自己掌握的知识保密，没有产生任何文档，不能记录任何东西，不能标准化，因为当你这样做的时候，你将有可能马上被替换而被迫离开（Rothenberg, 2003）。

引进丰田管理模式后，丰田的终身雇佣制与团队管理所实施的精益生产与学习型组织，成功实践了知识共享这一参与管理的目的。为了解决精益制造管理中的问题，企业中产生如野中郁次郎的“中-上-下”知识创造模型：“基层员工和低层管理者都专注于日常细节而这些员工和低层管理者穷于应付非常具体的信息，他们经常发现要将信息转化为有用的知识极其困难。”（野中郁次郎，1994）借鉴“中-上-下”模型，NUMMI公司奉行“协同知识”。领导人在知识创造中是催化剂，中层管理者负责引领知识创造团队的发展，如在环保和其他生产性能领域，专业工人的角色参与是至关重要的。

NUMMI精益生产系统实践的参与管理具体方法如下：首先，由一线工人主动发起流程改进，它可能发生在这样一个情境下，而这种情境提供了与掌握必要知识的人如工程师接触机会；其次，在生产过程中的车间内和管理水平上，以及信息获取和使用上产生了更大的相互依存关系；最后，NUMMI的文化促使直线员工在流程实施过程中与专家更靠近，并鼓励合作和共享。在公司年会上，工会和管理层就严格的员工选择标准、培训员工进行文化交流和加强员工合作以适应丰田管理理念，展开了具体的谈判。在不裁员和其他文化被保护在更可靠的环境条件下，进一步鼓励知识结合。

经过实践不同于传统的“自下而上”的员工参与项目，至1994年，公司内部调查发现，80%的团队成员认为工作安全感是他们留在公司工作的重要原因，并因此产生公司内部信任，为团队内部员工的知识共享提供保障。当然，2010年由于产能过剩，新联合汽车制造公司被迫关闭，完成了两大汽车集团合作的初衷与使命。但这不能抹杀它作为最成功的参与管理模式案例的地位。

国外两种实践模式的可借鉴之处在于，其成功地推动了员工—组织的互动参与，通过民主参与实践劳资双赢。然而，这两种模式能否在中国实践，鲜有文献从程序或案例介绍的方式呈现。考虑到跨文化因素的作用，如蒙德拉贡的成功，更多的人把它归因于天主教会的限制和平衡市场的思维（Cheney, 2002）。因此有必要分析，以儒家文化为主，多元文化并存的中华情境下，中国企业到底是如何实践民主参与管理的，另外，在国外比较成功的民主参与管理实践，在中国为什么得到较少的响应？

基于上述理论分析，以及提出的种种问题，我们列出了关于民主参与管理的理论框架模型。如图0-1所示，民主参与管理是价值性与工具性的统一。从价值性的角度，民主参与具有民主价值，能够实现自由平等与员工发展等。同时，民主参与管理也具有工具性，对组织来说具有管理价值。价值性与工具性的统一，即民主参与管理的价值不仅体现在民主的价值，还体现在管理的价值。动态上，价值性又是“作为目的工具”与“作为工具的工具”的统一；工具性也是管理实践与管理绩效的统一。价值性与工具性在动态上是互动的，如参与管理实践有助于员工的认同，提升组织承诺，组织绩效提升又可以更好地实现员工的自由平等价值。值得一提的是，本书把“价值性”界定为实施民主参与对民主目标的促进功能，即企业实施民主参与管理过程中，员工实现了自由、平等、公平感等人本目标与价值；把“工具性”界定为民主参与对组织绩效的实现功能，即企业实施民主参与实现了组织的业绩，有利于组织目标与组织发展。

二 本书的计划

基于上述理论框架图，我们把后继的研究分为三篇。第一篇主要交代“是什么”，在综合工业民主与参与管理理论的基础上，提出基于中华情境的民主参与管理构念，并对该新构念进行测量。第二篇主要回答“为什么”，分析企业为什么不实施民主参与管理，提出企业缺乏互动参与管理的原因；主要从深层次上分析企业为何要或不要实施民主参与管理，即从后果反推企业实施或不实施民主参与管理的动机。在分析前因后果的基础上，第三篇主要提出如何实践民主参与管理，回答“怎么做”的问题。具体如下。

企业的民主参与管理从研究现状与背景入手。第一章分析与民主参与相关的理论基础与中国现实背景。理论上，有多个学科围绕民主参与进行深入分析，如工业民主、参与管理、员工—组织关系理论、利益相关者理论与合作理论等。基于这些理论的指导，相关主体如企业、员工、政府与社会等多方是如何互动的，在现实中，海峡两岸工业化过程中各主体的策略与互动关系有所差异。总体上，台湾社会的民主进程相对较快，企业受西方先进管理理念的影响较早，因此，家族企业与员工间的互动进入相对较为良性的运作阶段。

第二章借助于单案例的跟踪观察与研究来进一步分析企业与员工间的互动关系，以提炼出中国劳资间的互动规律。基于国外的成功案例，本书选择扎根研究过程中的合作企业——盼盼食品。通过对盼盼食品1996年以来的纵向案例研究，分析质量管理小组结构的三次拓展，展示了三个阶段质量管理小组的结构特征，以及在这三个阶段内员工参与程度和参与的有效性。通过过程分析，提炼出一些有助于后续研究的规律性的变化逻辑，为理论框架的提出奠定现实的感知基础。如发现家族企业员工通过参与质量管理小组，一方面确保了企业的诉求，即产品质量；另一方面员工通过参与到质量管理中来，也增强了员工对组织的了解，提升了工作的自由度，并使员工形成组织文化的回溯性象征化过程，共享价值观形成并产生主人翁意识；二者之间存在行为互动与结果的一致性现象。通过实践观察，了解员工与企业在互动过程中的一些有益现象，如建言、组织气氛等。

在理论分析和现实观察的基础上，后续研究指出现实中国企业互动不足现象，通过理论评述指出理论分野加剧了劳资间的独立行动。理论上，工业民主理论研究把保护劳动者及其权益当作和谐劳动的主要目标，强调劳动者的契约性保障，包括收入保障、社会保障与权益保障。但这种保障是有必要的，不是充分的。因为过度保障破坏了资方连续超额投入的动力，也弱化劳方对职责与操守的重视，还会破坏劳资双方的信任，从而削弱资方的连续超额投入。于是，这种做法逐步为工人所放弃。现代科技信息技术的发展、经济全球化等使雇佣关系进一步趋向“灵活化”（Budd, 2004），稳定且终身拥有工作的期望正被逐步湮灭。结果，传统雇佣关系中对市场起到限制作用的制度，如劳工标准和工会，受到挑战与削弱。近年来，工业民主理论研究集中于具体的可为工人接受的管理策略上来，如通过员工参与等制度化管理策略，固化企业与员工间的关系，以降低企业对员工的多变性行为。因此员工参与是一项好的企业管理制度安排。它不仅能加快员工成长，提升企业效率，也能保障企业对员工发展的投入，增强劳资间的互信。因此，近年来员工参与管理的功能被逐步放大，工业民主的理念被逐渐淡化。其实，从战略与系统的角度来看，二者之间是互补的，并且已经成为趋势（Kaufman, 2001）。文章的第三、四、五章主要是顺应这种趋势，第三章主张把民主与参与两个构念的综合研究理念，并提出民主参与是实现劳资和谐的充要条件的观点。围绕员工—组织关系理论，把劳资互信、相互投资型劳资关系（高阶段的互动）作为一种和谐劳动关系，分析要实现相互投资型劳资关系，需要基于外部社会保障的契约原理与企业内部管理制度双管齐下。和谐劳动是一个过程，是基于平等契约之上的劳资互信与相互投入的过程。和谐劳动关系本应该是劳资双方认同的一个构念，现实中却为外部社会所倡导，不为主要利益相关者即劳资双方所接受。建立基于相互信任的和谐劳动关系，需要劳资双方均有一定的自由选择权，因此，需要提出能为劳资双方认同的构念，如共享价值等。最后，提出了从民主参与到共享价值与劳资和谐的实现过程模型，即劳资关系情境改变模型。其中企业通过主动管理来改变劳资关系情境，是实现相互投资型的和谐劳动的关键。

第四章提出了“民主参与”的构念，从质性研究的角度入手，回答在中国情境下，企业为什么要实施民主参与管理？企业民主参与管理应当包含哪些内容，其实现机制是什么？借助扎根理论，对家族企业民主参与管理的深度访谈与研究，我们得出了民主参与管理的内涵，即民主参与管理指的是以民主引领员工参与管理，引导家族企业主动构建参与管理平台以实现高投入高忠诚的劳资关系情境，通过民主参与以实现共享价值与共同发展的民主化管理实践。在中国情境下，受外部环境影响，企业应当采用参与、关怀等民主参与管理，借助于公平公正与信任的气氛，提升员工的人本化等民主感知，以实现员工的积极组织行为。民主参与管理过程是企业目标与员工价值的双重统一，其目标是为了劳资的双赢。

第五章则主要通过实证分析，构造“民主参与管理”的测量量表，为后续的量化研究奠定基础。考虑到国内外对民主参与管理测量的差异，如参与的量表成熟，而民主管理的量表不足，结合前人的理论以及所开发的量表，借助于扎根研究的思想，把民主参与管理划分为两大维度四大内容，即信息共享、决策参与、责任关怀与人文关怀四部分。至此，我们就从民主参与管理的价值、内容与结构等多个方面回答了什么是企业的“民主参与管理”，是为第一篇。

在第一篇交代背景与概念基础上，第二篇主要回答“为什么”？通过实证研究，回答企业民主参与管理的前因与后果，为全书的核心内容，共有五章。在提出民主参与管理研究构念，以及国内外对民主参与管理研究的基础上，国内企业实践如何？第六章借助于海峡两岸的一手数据，分析企业实施民主参与管理的背景，包括企业内部环境以及企业外部的环境。针对国内理论研究的现状，文章借助于实证分析，认为海峡两岸家族企业不实施民主参与管理的主要原因在于企业内部气氛，并提出了我们的观点与见解：要提升企业的民主参与管理动力，除了外部社会的激励促进策略外，还应当改善外部社会的民主气氛。至此，我们初步回答了影响企业实施民主参与管理的因素。

为了进一步分析企业实施民主参与管理的动力不足和参与积极性问题，第七章着眼于员工的参与动机与积极性，主要分析民主参与管理的民主价值所在。研究企业民主参与管理对自由、平等、自治、正义等诸价值的贡献值的大小？围绕组织发展理论，分析民主参与管理对员工的发言权、个人成长、工作环境改善、组织发展、公平公正等因素的作用。研究显示，民主参与管理的主要绩效在于价值性，即有利于提升员工的成长环境、改善工作环境，并实现发言权。第八章则着眼于企业的动力，主要从企业实践民主参与管理的目的入手，分析民主参与管理的企业管理价值所在。企业的目标是为了提升组织绩效，民主参与这种管理实践是否有利于直接或间接地提升组织绩效呢？实证数据显示，民主参与管理的四大实践中，信息共享对组织绩效没有显著效应，人文关怀可直接作用于员工的情感承诺与离职倾向。决策参与、责任关怀对组织绩效有间接的效应。通过对海峡两岸四地的对比分析，发现这些直接或间接效应在海峡两岸没有显著差异，即两岸企业的民主参与管理存在共性。

第九章则综合上述两大目标，分析民主参与的工具性与价值性统一的特征。员工在企业的目的是实现自我价值，还是企业的发展？企业存在的价值是为了利润最大化，还是为它们的员工提供更好的工作生活等成长环境？把这些问题归结于唯一答案或标准都是极端偏激的，这些问题的解决需要厘清理论与实践、企业长期战略与短期目标、企业愿景与贯彻执行等矛盾。作为一种有价值的管理实践，民主参与如何体现它的价值？战略匹配理论告诉我们，员工—组织关系是一种双向互动关系，组织绩效评价系统本身就是一个闭环系统，可以不断反馈、不断改进。但由于缺乏序贯数据作为支撑，已有的数据很难验证双向因果关系，借助于数据的相关性分析，结果显示民主参与管理与企业目标、员工价值各变量间存在的相关性。文章还借助于简单的中介模型，初步回答了作为合工具性价值的民主参与管理，是一种好的制度安排与管理实践。

为了更明确地回答价值性与工具性的关系，本章进一步引入共享价值观的概念，借助于共享价值观这一员工—组织关系目标价值的概念，通过实证研究简化了民主参与管理可能存在的动态闭环等复杂关系，实现从静态的角度，回答了民主参与管理的工具性与价值性的争议，厘清一元论与多元论之争，论证了民主参与管理是兼顾价值性与工具性的统一有效管理实践。从静态的角度，以共享价值观为因变量的实证分析结果表明，民主参与对共享价值观的效应体现在高价值性中介与低工具性中介。实证分析解释了，现实中企业实施民主参与管理的积极性不高，以及理论研究的系统不足等问题，即由于工具性与价值性的争议与模糊，以及工具性中介不足，使得民主参与等最佳管理实践难以得到应有的重视。

为了厘清价值性与工具性间的总体上双向因果模糊关系，第十章进一步通过多重中介模型来分析其中的具体动态作用过程。其中，价值性具体化为员工感知的组织支持、言论自由以及在此基础上产生的认同感与个体成长等；工具性具体化员工承诺、角色外行为、组织公平与组织发展等。民主参与是先通过价值性还是工具性以实现双向作用，基于社会交换理论，我们认为如果企业主动改变劳资关系情境，员工必然感知到管理方行为对员工自身的价值，实证数据也支持这一观点，民主参与管理先通过价值性中介，再通过价值性、工具性与直接效应三条路径作用于共享价值。现实中，主管（组织代理人）与员工之间认知差异对企业的管理策略有显著影响，这种差异需要通过企业组建参与平台，使得员工有机会通过发言权机制以及公平交换等民主参与管理的内在价值，来解决双方的认知差异，以改善组织气氛。

第三篇为实践篇，主要综合HRM（Human Resource Management，人力资源管理）与IR思维，探讨平衡公司和员工利益的有效公司政策，如平衡公司发展与个人发展的正式或非正式制度安排，以及社会管理策略，最终实现经济繁荣，并使人的生命价值得到关注，包括三章。第十一章主要综合前文的实证结论，分析理论对策与建议。主要分析在工具性较低的情境下，理论研究与实证分析应当如何进一步促进企业的互动参与管理实践。如根据Glew等（1995）的框架性研究，企业实施民主参与管理，首先是由企业最高层提出，或者是企业基于理论与管理模仿等，提出的民主参与管理动议或项目。这种动议提出后，为什么不被执行并取得成效，可能有组织内部的因素，如组织结构、气氛，更重要的是工具性不足，也可能是劳动力市场规范与社会民主意识，这也可能弱化了组织结构与组织气氛对企业实施民主参与管理的作用。对学者提出的企业为什么不实施民主参与管理的原因，包括能力不足、压力不足、动力不足以及环境不良等观点，文章给出了相应的评价与对策建议。

第十二章在实证分析模型的基础上，借助人口统计学特征，对调研的三家公司进行对比分析，依据不同情境下企业管理的差异，提出具体的企业管理对策。第十三章则着眼于外部社会的管理策略，对于价值性属性的管理策略，外部社会更应当有所作为。要促进企业实施民主参与管理，实现良性的劳资互动，外部社会的社会管理角色不到位，主要是由于认识的问题，如把互动不足归结于员工能力不足，或者是过于简单的社会经济管理模式，即认为企业压力不足，应当加强法制等规范；本书认为，企业不实施民主参与管理的主要原因在于其动力不足以及环境不良，因此，为提升企业的民主参与管理动力，社会管理除了运用激励促进策略外，还应当改善外部社会的民主气氛。

最后一章是结束语，根据前文的章节中的思想框架和分析，重新提出民主参与的合工具性价值这一命题。长期以来大家认为，在家族企业，非正式制度是企业平衡劳资关系的关键，如人伦关系、人际关系管理等。根据Strauss（2006）的归纳，这一理念尚停留于参与管理的第一阶段，中国家族企业实践跨越式发展，民主参与应当更加重视现代管理创新对企业竞争力的提升作用，作为一种好的管理实践，应当得到我国家族企业的重视。另外，市场化浪潮中的主流思想是工具论，甚至于对抗外部的标准，如华为的辞职门事件，工具论大行其道。其实，单纯的工具论是片面的，难以奏效的。因此，实践合工具性价值的民主参与管理，应当以综合视角，在综合“工具性”与“价值性”的基础上，实践价值观管理，以此为契机，推行企业内部管理策略变革。同时，针对本书的局限，最后一章还提出了未来研究的领域与努力方向。

在实践人与自然和谐共存的今天，产能过剩与环境保护问题严重影响人类生活，如何评价工作的意义，尊重生命，实现人的发展更需要平衡效率与公平。重视效率被夸大的后果是企业被动管理与员工积极性下降相伴随，重视公平等终极价值尤其要确保市场和公司不要产生有损于人的生命（如富士康的机械化效率）的事件的频发。通过互动参与，强调工作的价值，在工作中参与管理与决策必将是一件有意义的事。