二、品类源自分化

（一）融合的陷阱

在全球的商业界，融合一直是一个受到企业、媒体、投资界甚至学术界追捧的热门概念，融合甚至被看作是一种理所当然的趋势。

3C融合就是其中的典型代表。比尔·盖茨早在20年前就提出了3C融合的设想，他预言通讯、计算机、消费电子三者将最终融合，然而时至今日，微软在花费了漫长的时间以及数十亿美元的代价后，还是没有看到3C融合的曙光。

在国内饮料市场，娃哈哈的“营养快线”取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业将之视为融合式品类创新的成功。实际上，在消费者认知中，营养快线被当作一种乳酸味的营养饮料，而非果汁牛奶。事实也证明了，“啤酒+绿茶”的啤儿茶爽，“咖啡+可乐”的咖啡可乐，最终都走向了死亡，即使是可口可乐这样的大企业，也在茶味雪碧上栽了跟头。

融合容易抓住人类的想象力，容易被企业当作大创意，而且看起来蕴含着诱人的商业价值。千百年来，人类在不断尝试融合的创意，从飞行轿车到汽车船，从时钟收音机到洗涤烘干一体机，听上去很新奇美好不是吗？不幸的是，今天的人们已经看不到它们了，因为它们早已寿终正寝。融合确实是时尚，但它违背趋势。

（二）分化，商业发展的原动力

1．何为进化，何为分化

首先来看进化，适者生存是进化的第一条基本规律。长远看来，个体之间的相互竞争为了存活下来物种就会进行改良。达尔文认为，所有生物都加入了激烈的生存竞争，那些带有不适特性的动植物就会在竞争中被杀死。随着时间推移，物种进化了，并且因为生存竞争而变得更加强大，对不适宜的生存环境也更有耐受力。举个例子，100年前人平均寿命为47岁，如今已经有望活到77岁了不仅只是人类、鸟、蜜蜂、植物和其他动物也在“适者生存，不适者淘汰”的过程中得到了改良。在1896年的奥运会上，美国人托马斯伯克以12秒的成绩赢得了百米赛跑冠军。2000年奥运会上，美国人莫瑞斯·格林该项目成绩是9.87秒。随着时间的流逝，个体并不会有太多改善，但物种会发生巨大的变化。产品的进化从本质上来说就是一个物种的改善，随着消费者需求的不断细分，产品为了更好贴近顾客，就需要满足不同的需求甚至是做到满足很多的需求，比如鞋子最开始出现是为了保护脚不受伤，然后鞋子又出现了防水功能、保暖功能等属性，这就是一个产品的进化，一个产品属性的不断增加。

再来看分化，物种之间的竞争必然使得它们的性状区域隔得越来越远。达尔文是这样描述这个过程的：“因此，在任何物种的后代变异过程中，在所有物种都不断竭力增加自身数量的争斗中，后代的性状越分歧，在生存斗争中胜出的机会就越大，正如之前提到的，自然选择可以导致物种性状的分歧，使得没有大幅度改良的中间形态的生命体大量灭绝。”所以同理，品类之间的竞争推动品类日趋分化，顾客是不会购买过时的产品的。就说比较一下现在的台式机和便携式计算机。单从外观上很难看出笔记本和台式机源自统一祖先，但我们想一想就能发现它们之间的关系。因为它们用相同的软件，并且都叫作个人计算机。如果单纯觉得顾客是单一群体，需求一致拿一样东西就能满足他们的需求的话就会把自己陷入市场的尴尬地带，上不上下不下，这个时候需要做属性的减法，去掉烦琐重点突破。因为如果地球的历史上只发生“进化”，不断叠加，那么这个世界充斥的是我们能想象到的最强大、最坚韧、最厚实的单细胞，这真是糟透了。事实上，是分化而非进化，创造了绝大多数创建品牌的基础。福特汽车公司，一路走来错失了很多“分化”创建新品牌的机会，例如跑车分支，目前由保时捷主导，豪华轿车分支由奔驰主导。“进化”或渐变是明显的战略，但是分化则不然，它是缓慢而蕴含巨大力量的。顺一顺商业史，就会发现，某一个单一品类不断分化出越来越多的新产品和新品类，分化成为必然趋势。所以现在的“融合趋势”说是不正确的，因为分化是必然。分化是物种发展的必然趋势，但是分化曾经长期被人们忽视，就连达尔文最初写《物种起源》的时候也没有注重分化，这成了达尔文后来饱受神创论者攻击的主要方面。分化也是推动商业发展的力量，而且同样被人们长期忽视。在商业界中，分化的力量使得新品类不断涌现从而促进了商业的发展。在自然界，环境的变化创造了促使物种分化的条件。在商业界，技术、文化和传播环境的变迁创造了促使品类分化的条件。市场越成熟，竞争越激烈，分化的程度就越高。

2．分化是商业发展必然趋势

分化即是商业发展的动力，也是品类发展的动力，分化创造了新品类，同时也推动新品类成长、壮大、走向成熟，进入新的分化，诞生出下一个新品类以及下一个代表品类的新品牌。因为历史总是向前的，所以任何一个品类都无可避免地会成为老品类并面临新品类的竞争。只是对于不同的品类，这个过程有快有慢，对于互联网等高科技品类，这个过程就非常迅速，10年甚至5年的时间里，新品类已经开始诞生。但对于红酒、白酒等品类，这个过程极其缓慢。

分化无可避免，尤其对于处于行业领导的企业，更加高明的做法是，和自己竞争，主动推动分化。强大的领导者要用新一代产品攻击自己。这方面没有人比英特尔做得更好。时隔不久就会推出新一代芯片，淘汰过时芯片，凭此主导了技术高深的芯片业务。英特尔这么做后，它的竞争对手就没有办法向它发动进攻因为根本追不上英特尔更新的速率，甚至价格战也用不上，因为根本就是不同种类。吉列不断推出新一代剃须刀片的战略，也是采用这种方法主导市场。

各种分化的品类都应有一个分立的、独特的主体，都有其存在的理由，都有其领先品牌，而且必须保证这些领先的品牌尽可能地与分化之前该大类的领先者不同。同时选择分化品类的时机也很关键，需要领导者前瞻性的眼光和耐心的等待。

3．分化不同于市场细分

很多人把传统市场营销理论中的市场细分与分化混为一谈，其实二者字面虽然很相近，但本质截然不同。首先是二者立足点不同。市场细分理论诞生于营销竞争的市场时代，立足于市场，而分化诞生于心智时代，立足于营销战争的终极战场——潜在消费者心智。从这个角度看，分化可以叫作“心智细分”。

其二，市场细分的重点是对现有市场和需求的聚类，目的在于有针对性、有重点地展开营销；分化则重点研究潜在消费者心智认知的归类，目的是发现可能的新品类机会。从结果来说，市场细分更多是在于更好地满足现有的消费者需求，分化则更多的是创造新的顾客和需求。正如同索尼的创始人出井申之所言，消费者并不知道自己需要什么，卓越的企业应该创造需求，引领消费。“随身听”的发明，能说是发现消费需求并满足了需求吗？显然不是，“随身听”的发明实际上是索尼公司创造了需求，引领了需求。

以一个试图进入啤酒领域的品牌为例，市场细分的重点在于将现有的啤酒消费人群进行分类，然后选择其中的一个或者整个群体作为目标，并根据其需求特点设计产品，有针对性地展开营销。而从分化的角度，重点则在于寻找开创新品类的机会，然后界定新品类可能的潜在顾客。最终，市场细分角度诞生的可能是更适合某一个人群口味的啤酒，分化角度诞生的可能是市场上并不存在的一种啤酒。

4．分化诞生机会，但不会诞生品牌

现实当中，融合一直是企业挥之不去的概念。中国传说中的龙和麒麟，就是由鹿角、蛇身、鸡爪等概念融合而成，今天漫画书中的蝙蝠侠和蜘蛛人也是证明融合概念流行的例子。主要原因是融合容易抓住人类的想象力，融合容易被企业当作大创意，尽管无论是龙还是蜘蛛侠都只能是神话和科幻中的产物。另一个重要的原因使融合概念受到企业的青睐：表面上看，融合确实蕴涵着诱人的商业价值。千百年来，人们不断尝试融合的创意。人们一直在尝试发明可以飞行的轿车，以合并航空和汽车业；尝试发明可以飞的船，以合并航运和飞行业。虽然，这些创意没有一个真正成为现实。根本的原因是融合的概念逆分化的趋势而行。在自然界中，我们看到粗壮的枝条不断的发出新枝，却极少看到几根粗壮的枝条合并在一起。融合正是试图让几根粗壮的树枝最终长到一起。

在商业界，融合的概念或许会触动华尔街资本市场的兴奋点，但打动不了市场的兴奋点和消费者的认知。分化催生品牌创建机会。中国酒店业的分化刚刚开始。“如家”首先把握住了经济型连锁酒店的分枝，在短短4年之内，发展到110多家店，并成功在纳斯达克上市，市值达到8亿美元。是什么让这个目前净收益2700万元人民币的企业产生如此高的溢价？答案是经济型酒店这个分枝（品类）的前景。今天如家的创始人再次把握分化的力量推出了“汉庭”连锁酒店。

从分化的角度看，每个品类中的机会将一目了然。例如在餐饮行业，米饭快餐品类将进一步分化，分化出各种特点的米饭快餐品牌，而不是既有面条又有快餐的品牌。但是分化的趋势并不容易被接受，因为分化和融合的现象是交织在一起的，一个品类诞生的初期，看起来更符合融合概念，但长期来看，每个品类最终必然走向分化。分化为企业创建了新品类，并为创建强大的品牌提供了无数的机会，但是并不意味着这些机会都能最终成为现实中的强大品牌。随着时间的流逝，很多品类出现分化开创的机会，同样随着时间的流逝，很多开创新品类的机会也消失了。例如可口可乐，作为世界上最大的软饮料品类，它存在很多分化的机会，但如果今天来考虑就为时已晚了，因为可乐品类本身已经面临衰落。分化本身不会创建品牌，分化的趋势必须和企业的战略相结合，才能诞生新的品类和代表品类的品牌。

真功夫：分化开创米饭快餐新品类

2010年，真功夫在全国实现直营门店数量超过380家，营业额超过20亿，成为当之无愧的中式快餐领导品牌。然而，真功夫从“蒸”到“中式米饭快餐”的品类战略升级背后究竟有何种战略意图？品类战略将协助真功夫实现何种战略目标？

一个快餐品牌应该在消费者的心智中代表某种品类：麦当劳代表汉堡，肯德基代表炸鸡，必胜客代表比萨，达美乐（Domino's）代表宅送比萨，赛百味代表潜艇三明治，星巴克代表咖啡，塔可钟（Taco Bell）代表墨西哥饼。美国市场上几乎每个主要的快餐连锁都聚焦于某种品类。当然，这些餐饮连锁中的大多数都有包含很多选择的全食菜单，但在顾客的心智中，每一个连锁都与某一种食物有强烈的联系。在餐饮业中，这常常被称为“招牌菜”。

1997年，真功夫创始人之一蔡达标借助华南理工大学科研力量，与华工教授共同研发了电脑程控蒸汽柜，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题。2004年，第一家真功夫餐厅在广州开业。从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。

发展至2007年，真功夫已经在中式快餐连锁领域处于领先位置，但是菜单涵盖米饭、面条、米线等各个品类，种类过多，缺少代表性品项，导致特点不突出，未能有效简化顾客决策，无法让顾客留下深刻印象。调查发现，很多区域的消费者甚至以为真功夫是一个健身连锁机构或者武术培训机构。

2008年真功夫进行了战略重整。首先要解决的问题就是研究中餐品类的分化趋势，找到真功夫最值得聚焦和代表的品类。从市场分化的趋势来看，米饭快餐是中式快餐中未来最具有价值的品类，而米饭套餐占据真功夫总营业额的80%左右，具有良好的基础。真功夫期望成为中式快餐领导者，必须进一步明确占据该品类。鉴于真功夫当时的菜品中，香汁排骨饭全国销售第一，遥遥领先于其他产品；排骨也是最为大众的菜品，适合全国性推广。因此，真功夫决定进一步聚焦米饭，强化香汁排骨饭，作为真功夫的代表品项。

与其他的中式快餐品牌相比，真功夫最大的优势在于解决了困扰中式快餐多年的标准化难题，解决了出餐速度慢的问题，而速度恰恰是快餐行业的根本属性之一。但是真功夫长期以来在“休闲餐饮”与“快速餐饮”之间摇摆，成骑墙之势，未能充分释放自身优势，造成极大资源浪费。因此，真功夫在聚焦米饭快餐品类、确定香汁排骨饭为代表品项的基础上，确定了“快速”的品牌定位，向消费者公开承诺“60秒到手”（这个出餐速度甚至超越了麦当劳和肯德基在某些区域和某些时段的运营水准），并以此指引真功夫的产品研发、门店选址、市场拓展等内部运营的调整，从而促进形成整体竞争优势。

围绕这个战略，真功夫进行了多项调整，包括调整菜单，将米线和面条从菜单中剔除；改变以前同时提供七八款汤品的做法，改为集中供应一两款最受欢迎的汤品；门店选址改变以前侧重在休闲观光区域开店的做法，改为集中于机场、车站、城市CBD等对出餐速度有需求的区域开店；内部运营上加强对出餐速度的考核，并以此为标准考核新品研发等。通过聚焦米饭、聚焦快速，真功夫的运营水准进一步提升，为后续发展奠定了坚实的基础。

2008年12月22日，真功夫宣布米饭快餐年销量突破5000万份，第300家店正式开业，首创两项行业新高。在我们的建议下，2010年4月7日，中式快餐行业首所企业大学——真功夫米饭大学正式成立。2010年4月，由中国烹饪协会首次发布的中国快餐50强榜单中，真功夫成为唯一入围快餐前五强的本土快餐品牌，年销售额已经超过20亿。