第三章 品类、品牌如何定位？

一、市场洞察

（一）洞察消费需求

1．洞察

洞察是市场营销学中最重要的一门学问，很多著名的营销学者都有讲过“发现机会比学习市场营销更重要”，可见洞察在营销学中的重要性了。我们都知道，要想解决好问题，必须要做好前期沟通。做营销就是在和不同的人沟通、交流，因此做好营销当然就得遵守人与人之间沟通交流的原则。但是在沟通之前，我们首先要学会耐心地倾听对方。所以说，把问题“听”清楚同时将情势“看”清楚，是解决好问题的关键。

同样，营销的目的是为了将产品卖出。因此，产品卖给谁，怎么将产品卖出，这些都是我们在营销之前需要仔细观察了解的。现实中有非常多的营销案例，都是先通过观察来决定营销的方向，从而决定了企业在什么方向上奋起发力，因此取得成功。市场上做得好的产品，必然来自于生活中的细微观察。然而，观察的最终目的是为了“洞察”。

我们不妨从学术的观点上来看看“观察”与“洞察”的异同，看看它们各自在词典里的解释。观察，是指以不同的感官或行为，在特定的空间，通过考察、调查进行全面、全方位、多角度的细察事物的现象、动向，并与原有的经验、知识进行比较做出判断。而洞察呢，是指挖掘事物内在的内容或意义，深入其本质，清楚的察知。引申为在日常生活中特指对人心理活动的观察很透彻，并能激发人性的情感。

由此可见，一般的观察只是发现事物的表面现象；然而真正的洞察，才能直入事物的内部并且发掘事物存在的规律。所以，观察只表达了人们所做事情的记录层面，但是洞察却能将人们为什么那样做的原因解释出来。如若要了解消费者购买某件产品的真正动机，只有做到洞察才是解决问题的关键。

消费者的心理程序是极度复杂的，然而你所能轻易观察到的也只是露出冰面的冰山一角，他们的真实动机却是深藏在冰面之下，只有深入的洞察才可以发现整座冰山。根据著名的“冰山理论”，人类的表层意识和行为是受其绝大部分潜在意识的支配的，所以用户对产品的潜在需求才是对于产品真正的购买动机。

就像人们经常说的，我不是要买电钻，而是要买那个“洞眼”；我不是要买汽车，而是要买速度、地位、野心、权力、欲望；我不是要买化妆品，而是要买“美”，买自信，买回头率，甚至买爱情。因此，好的洞察会给我们一个清晰的结果，消费者需要的是什么，他们为什么需要，以及我们如何来满足他们的需要。

2．冲突产生需求

人无时无刻不生活在冲突的世界中，而同时人所有的需求也都源自于冲突。

需求，作为一个具有普遍意义存在的中性词，在营销学中的意义并不复杂。往往是消费者有需求，企业商人们就设法去满足他们，如此的简单。但是在实际生活中，消费者的需求却又没那么简单，它是复杂的而且多变的。事实上消费者的需求，既包含了低层级的生理需求，也包含了高层级的心理需求。从最简单的消费者日常吃喝玩乐，到更高级别的实现自我意义，如要将消费者的需求一一列出，怕是三天三夜也列不完的。

在这些繁多复杂的需求中，至少有一点很容易看出：消费者的需求，实质上是一种解决问题的方式。比如北方天冷温度低是个问题，人们需要保暖，消费者需要解决这个问题，于是相应的需求也就产生了。但是，解决这个问题的方法是有多种途径的：空调、取暖器、暖炉、热水袋、棉被等等。针对这个问题有很多可行或不可行的答案，但是需求只有一个，出现的问题也只有一个。

我们都知道，问题是在矛盾中产生的。只要产生了冲突，问题亦随之而来，也必然会出现需求。但是消费者只关心的是谁能解决这个问题，谁解决了这个冲突，消费者就会选择谁。所以说，所谓需求，即是解决问题的方案。

那么，什么是冲突呢？冲突是指：对立的、互不相容的力量或性质（如观念、利益、意志）的互相干扰。比如：事业和家庭之间，学习和玩乐之间，金钱和爱情之间，肥胖和美食之间等等。在《冲突101》一书中，苏珊·希鲁斯将冲突的来源归于下面五类：

a．信息冲突，这是对事实或者数据意见不一。

b．兴趣冲突，这种冲突是以潜在的关注点、期望和需求为中心。为了解决这类冲突，我们需要知道是“你关注的是什么”，而不是去争执到底谁对谁错。

c．结构性冲突，总是与有限的资源相伴，而冲突的最终解决往往依赖于有决策授权的个人。

d．关系冲突，与历史、沟通方式、信任有关。

e．价值冲突，这是最难解决的一类冲突，因为它与价值观紧密联系，没有商量的余地。

但是在现实社会中每个人都不是孤立的存在，所以注定了人在社会生活中充满了各种冲突。比如人与人之间，人与事物之间，文化与文化之间，时间与空间之间等等，随处都可能会发生冲突。

不管是因为哪种情况的冲突，我们都可以认识到：冲突是获得巨大成长的机会。认识到冲突发生的原因，继而找到处理冲突的解决之道，从而满足了消费者的需求，同时也就意味着开创了市场的可能。而人类社会之所以能够进步，也正是基于人类能够解决冲突，同时满足了因冲突而导致的需求。

在“洞察”那一部分，我们已经知道，最有效的消费者研究方法就是跟消费者深入的进行沟通。市场营销研究的就是市场需求，那么需求如何产生，当然是从消费者的冲突中找寻。那么冲突又从哪里来呢，我们又如何来发现冲突？

我们先从狭义的概念上观察。人类一切的行为，大体上都是趋利避害的，或趋利，或避害，或追求趋利同时避害。而研究透了这两者之间的关系，也许就能找到解决问题的钥匙。心理学泰斗勒温在行为动力学中，按照人类的趋避行为，将冲突分为了三种类型：

a．双趋冲突，即“鱼与熊掌不可兼得”。人类都是贪婪的，每个人都希望自己占尽了好事儿，在众多选择面前不知如何取舍，纠结万分。

b．双避冲突，即“两害相权取其轻”。原理上与双趋式正好完全相反，人生总是公平的，虽然你不能阻止你从楼上摔下的过程，但至少你可以决定你在空中的姿势。

c．趋避式冲突。是一种复合性的冲突，有利，也有弊。任何事物任何产品都是有其两面性的，没有完美的产品，只有适合的产品。

（二）竞争格局分析

你不是在真空里营销，竞争对手始终存在。所以不要问这样的问题：“我们怎样能保持每年增长15%？”或者“我们如何提高投资回报？”这些不是问题，而是以问题的形式表示目标或目的。你不可能在公司内部发现问题，甚至在交易市场上你也找不到问题。各种问题总是存在于消费者的头脑中。营销是一场认知之战，而非产品或服务的竞争。只有先将消费者的认知整理出来，你才知道要做什么。正如林肯所说：“如果我们首先知道自己身在何处，并知道我们正要走向何处，那么我们便能更好地判断该做什么，该如何去做。”也就是说，你需要调研消费者大脑中的整体印象，得以知道你和你的竞争对手的优势和弱点。克劳塞维茨说：“我们只有观察对手的位置才能明白他的计划。”实际上，竞争者在消费者心智中的位置，也决定了你的区隔概念应该定位在哪里。

然而，大多数市场调研过于关心的是顾客对公司的评价。甚至一些广告公司开发出关于品牌个性的愚蠢问题，询问“如果品牌是人的话，他应怎样着装？”或“如果你能想象得到的话，他会参加什么样的聚会？”一类的问题，他们还能为此编制出知觉图谱，拿着“品牌蓝图”“品牌着陆点”这样的词汇到处招摇。

以下从两个方面，揭开竞争格局的真实面貌。

1．属性对比法

特劳特和里斯最喜欢的调查方式是“属性对比法”。这种方法在心理学上叫作“语义分化法”，由美国心理学家查尔斯·埃杰顿·奥斯古德所创立。它实施简单，不受语言差异以及教育程度的影响，并能从不同的角度了解受试者对某个概念或是事物的看法，被广泛应用于人格、临床以及职业选择中。许多心理学家认为，语义分化法是研究人类许多高级心理活动的有用工具。

用语义分化法做市场调研，就是列出某个品类的基本属性（以牙膏为例，它有防蛀、清除牙垢、口味、去除口腔异味、天然原料、去除烟草斑渍等许多属性可以考虑），然后请消费者按从1到10的等级给某个品牌打分，并逐次对每个竞争品牌重复这一过程。如价格可能是其中的一个属性，在汽车行业，凯迪拉克显然会被放在高分段，而雪佛兰会被放在低分段。

这就是不同品牌在消费者头脑里所制造出来的感光强弱，由此你就可以弄清它们所拥有的理念和认知是怎样的，以计划好让你的产品的哪种属性抢占消费者的头脑。同时，这种调查还反映了市场上正在发生的情况，你可以判断推出区隔概念的时机是否合适。如诺世全当年提出“更好的服务”的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业都正为削减成本而忙于裁员和降低服务标准。

顺便指出，用属性对比法不但有助于制定战略，还有助于你向最高管理层推销这个战略。另外，《蓝海战略》中重要的诊断分析工具“战略布局图”，本质上与里斯和特劳特早就应用的“属性对比法”完全相同，只是它将调査结果绘制成“价值曲线”，表达得更为直观罢了。

2．大脑中的五力竞争

在任何一本关于企业战略或者营销的书本上，哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”都是必不可少的经典内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详尽分析了产业竞争框架，介绍了细分市场内激烈的竞争威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁这五个方面的竞争因素，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。

从营销的角度来看，波特五力模型是从企业自身出发并且完全以竞争为导向的。但是真要在实际中运用起来，并不像这个模型表面上看起来的那么简单。这是因为竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面、因素太多，分析不可避免的趋向复杂化。

事实上，消费者的大脑，才是竞争决胜的最终战场。

波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型。影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。

第一作用力，替代品类。消费者购买某个品类是为了了解某个需要，而解决的方法不止一种。营销大师蔡维特说过：“顾客购买的不是直径5毫米的电钻，而是直径5毫米的钻孔。”当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都可能成为现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立，而从多种选择中跳出。如：七喜曾提出“非可乐”的口号，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可口可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。

第二作用力，互补品类。人们的需求很多时候不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料和汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于Dos、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁等餐饮渠道买卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支撑互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片来赚钱。从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可以归于此类。

第三作用力，核心背书。某些产品的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称为“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板行业也因这种不足，利润空间日益被下游压榨。相比之下，英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，如很多洋葡萄酒炫耀其法国庄园，意大利的瓷砖门名于世，我国一些精明的商人就以此起个洋名（“马可波罗”“蒙娜丽莎”“澳优”“威露士”等）赚得盆满钵满。

第四作用力，渠道。消费者必须通过渠道来实现购买选择，以至一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只有忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像敢与国美叫板且无损于自己的发展，安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。

第五作用力，现有品类。大多数厂家把自己的对手划定在现有品牌范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP就是这样一种工具。但通常重要的细分市场早已经被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正就推出PET包装的凉茶，可是王老吉还有盒装。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的空间已经不多了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有的品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种很独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如在中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了低浓度橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，美汁源开创了带果粒的果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……

（三）传统的营销策略

1．什么是传统的营销策略

传统营销是一种交易营销，强调将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客。经过长期的发展，已经形成比较扎实的理论和实践基础，消费者已经习惯这种固定的模式。消费者在消费过程中有很强的交流性，可以看到现实的产品并体验购物的休闲乐趣，同时也取得了大众的信赖。

传统的市场营销策略是由麦卡锡教授提出的4P理论的组合，即产品、价格、渠道和促销。这种理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等重要的地位上来。现行网络的互动性使得顾客能够真正参与整个营销过程，而且其参与的主动性和选择的主动性都得到加强。这就决定了网络营销首先要求把顾客整合到整个营销过程中来，从他们的需求出发开始整合营销过程。据此，以舒尔兹教授为首的一批营销学者提出了4C的市场营销理论，即消费者的需求、欲望、成本、便利和沟通。

在传统营销模式中，制造商生产出成品后往往通过制造商→批发商→零售商→消费者的营销渠道对外销售产品，产品一般需要经历好几个环节才能到达消费者手中。这样臃长的供应链不仅降低了产品的时效性，而且增加了产品的成本。

传统的营销策略也存在其局限性。传统企业营销地域存在局限性，一般只能在当地的人购买和消费；知名度存在局限性，传统企业的推广方式受到店铺的约束，推广的方式范围小，同时经营成本高、铺面的租金贵。

2．传统营销策略的特点

（1）关注顾客体验

和传统营销相比，体验营销关注的是顾客体验。体验是遇到、遭受或经历过某些情景之后才会产生的结果。这些情景往往会激发某种感觉、触动心灵以及激发灵感。体验也把公司、品牌与消费者的生活方式联系了起来，而且把消费者的消费行为和购买场景放置到了更广泛的社会环境之中。总之，体验提供了感官、情感、认知、行为以及相关的价值，取代了功能性价值。

（2）考察消费场景

和专注于狭义定义的产品类别、竞争相比较，体验营销从业者不考虑洗发水、剃须膏、吹风机和香水。相反，他们考虑的是“浴室里的氛围”，而且他们会问自己什么产品适合这种消费场景以及如何使用这些产品。产品包装和消费之前的广告能够强化消费体验。中老年人消费医疗器械往往先要体验它的舒适感，同样说明了这一点。

体验营销者们能够创造协同效应。维真集团利用其在音乐方面的体验使得横跨大西洋的维真航班充满更多乐趣：在电影院向观众免费派送维真可乐等。就像理查德·布莱森所说的那样：“我们把零售、娱乐、食品、音乐和旅行等等很多行业里的维真体验结合在了一起。”

（3）意义决策

对于一个体验营销者而言，顾客既是理性的又是感性的。也就是说，虽然顾客可能经常做出理性决策，但他们也同样会经常受到感情驱使。因为消费体验常常是“倾向于追求梦幻、感觉和乐趣”。除此之外，把消费者视为动物也是非常有用的一种方法。而这种动物无论是身体和还是精神的器官都是经过自然选择慢慢进化，产生出感情、思想和感觉，从而解决他们祖先所面临的问题。

遗憾的是，这种看待顾客的独特观点，虽然融合了心理学领域里的最新概念以及认知科学和生物进化论，但对营销领域的影响却很小。这种观点对于今天的营销从业者而言具有重要意义：不要把顾客仅仅看成是理性决策者。顾客希望得到乐趣、刺激，感受到感情上的触动以及接受有创意的挑战。

3．传统营销策略的方法和工具

和传统营销分析性强的、定量的以及处理语言信息的方法相比，体验营销者采用的方法和工具比较多变而且多元化。总之，体验营销不会局限于单一的方法，比较折中，只是采用看起来能够奏效的方法。体验营销方法和工具比较有探测性，所以随后可能要考虑其可靠性、有效性和方法合理性的问题。

一些方法可能非常重分析和量化（比如根据眼睛的运动测量感觉对沟通的影响）。而有一些则比较感性和定性化（比如用于了解创新性思维的头脑聚焦技术）。这些方法可能是用语言表达的，采用传统的焦点问题讨论会、深入访谈或调查问卷的形式，或者是可视的。这些方法有可能在实验室里虚拟的场景中应用，也可能是在消费者观看电视节目或喝啤酒的酒吧里应用。他们通常都因地制宜（比如，针对当前的情况定制相应的方法）而不会因循守旧（对所有对象都采用统一格式）。这里不存在教条，所有的一切都取决于要面对的对象。

总之体验营销被企业越来越多的用于培养和顾客之间的体验联系。如今无论何处，都能看到体验营销的影子。面对更加多样宽泛的产品和服务类别，特色和益处营销正在慢慢被遗弃，取而代之的是更加重要的体验方法。

4．传统营销策略的分类

（1）感官营销

感官营销就是利用各种感觉，通过诉诸视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉创造感官体验。感觉营销能用来实现公司和产品差异化，激励顾客的同时还能为产品带来增值。

（2）情感营销

情感营销就是充分利用顾客内心的感觉和情感创造情感体验，这种体验可能是对某种品牌持有的略微好感（比如非耐用品牌或服务或工业产品），也可能是非常强烈的自豪感和欢乐情绪（比如耐用品、技术产品或社会营销活动）。众所周知，大多数营销发生在消费过程中。因此千篇一律的情感广告常常是不可取的，因为不能在顾客消费时激发出他们特定的情感。情感营销所需要的是：深刻理解哪些刺激因素能够激发出顾客的某些特定情感和意愿，吸引顾客做出选择决策。

（3）思考营销

思考营销诉求于为顾客创造认知和解决问题的体验。通过让人出乎意料、激发兴趣和挑衅促使顾客进行发散性思维和收敛性思维。高科技产品通常比较普遍的采用思考营销方式。但思考营销并不局限于此，如今很多其他产业也开始在产品的设计、销售和与顾客的沟通中采用思考营销方式。

（4）行动营销

行动营销的目的是影响身体体验、生活方式并与消费者产生互动。行动营销通过升华顾客身体体验，向顾客展示不同的故事方式（如在B2B和工业市场）、生产方式并与之互动。

（5）关联营销

关联营销包含了感官、情感、思考与行动营销的很多方面。然而，关联营销又超越了个人感情、个性，加上“个人体验”，而且使个人与理想自我、他人，或是文化产生关联。关联营销诉求于自我改进（例如，期望中的未来的“理想自己”）的个人渴望，希望别人（例如，亲戚、朋友、同事、恋人或是配偶）对自己产生好感。让人和一个较广泛的社会系统（一种亚文化、一个群体等）产生关联，从而建立个人对某种品牌的偏好，同时让使用该品牌的人们形成一个群体。

（6）体验营销

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说：“商业行为唯一有效的目标就是创造顾客。”同理，营销行为唯一有效的目标就是创造有价值的顾客体验。这是一笔很不错的生意：你的顾客会因为你所提供的产品或服务而对你充满感激，对你的产品或服务保持忠诚并愿意为此支付相应的代价。

体验是个体对一些刺激（比如售前和售后的一些营销努力）做出的反应。人的一生离不开体验。体验常常来源于直接的观察或参与一些活动——不管这些活动是真实的、梦幻的还是虚拟的。就像哲学家梅洛·庞蒂在《感觉现象学》一书中所指出的那样：“世界并不是按照我所想象的规则运行的，世界是自然生成的，我所有的思想和感觉都来源于客观的世界存在。”换句话说，为了让顾客获得所期望的体验，营销人员需要提供合适的环境和设施。

体验通常不是自发产生的而是被诱发出来的。营销人员应该提供诱发顾客体验的刺激因素：你要选择“体验媒介”。你需要控制整个过程，你的所作所为以及如何去做将决定公司和品牌能否以及在多大程度上会被顾客认为是可爱的、绝妙的或是有吸引力的。这并不是说顾客是被动的，而是说你必须首先采取行动。这就是世界运行的规则，而且已经作为一种整体体验模式融入到了我们的语言中。

还有关于体验的最后一点，大家可能认为体验结构比较复杂而且是新兴的。新兴的结构在现实世界中的表现我们称之为“永恒的新鲜感”。也就是说，没有哪两种体验是完全一样的。但同时，我们也能够根据体验所表现出来的总体特性把它们划分成各种不同类型的体验。因此，作为管理者不应该只关注某种特定的个人体验，而是需要关注更为重要的战略性问题，如打算提供什么类型的体验以及如何提供这些体验并让它们具有恒久而又新鲜的吸引力。

（7）网络营销

现代营销学之父菲利普·科特勒说过：“企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对它的很多压力和拖累，使它更有力量，寻找更好的机会来发展。”

网络营销能够节约交易成本，交易成本的节约体现在企业和客户的两个方面。对于企业，尽管互联网需要企业有一定的投资，但是相比其他销售渠道，交易成本已经大幅降低，降低交易成本主要包括通信成本，促销成本和采购成本降低。对于客户，无须销售人员主动寻找客源，而是让客户主动“送上门”，节约了人力资源以及成本。

交易信息的交互性。互联网促销是一对一的，而且是消费者主动了解信息，而不是强制性的，网络营销是一种低成本、人性化的推广，避免推销员对消费者的干扰，并通过信息和互动的对话与消费者建立长期良好的关系。网络是一个活跃的信息传输通道，与存储传统的销售方式相比较，企业可以在网络上发布信息，积极活跃市场或者是发送一封电子邮件广告，客户在家里可以询价或了解订购信息，实现双向互动完整的市场销售流程。网络互动性也表现在市场推广活动，市场单方面积极传播和实现偏转在网络和客户沟通、交流的双向互动，使推广效果更有效。

突破时间和空间的限制。因为互联网已经超越时间和空间限制的约束信息交换特性，因此从时间和空间的限制是一个交易，企业可以有更多的时间和更多的空间用于市场营销。物流的快速发展也促进了网络营销的发展，企业与消费者之间的距离更加“贴近”，打破了传统的空间限制，因为有的企业销售网络并未发展得很完善，部分地区还没有销售企业的产品；或者是企业的最新产品在宣传推广期，即可在网上预售，这样消费者也可以提前在网上购买，而不是一定要等到市场正式的发售日期。

（四）获取心智快照

我们真正需要的是心智中的认知快照，而不是深入思考。寻找是竞争对手在目标客户心智中的认知优势和劣势，挖掘消费者的心智空档。当我们在实际调查中列出某一类产品的基本属性，并且按照1—10的等级打分数时，我们会发现在这一类品类中对方所拥有的概念和认知，这也叫作差异化实验。

以牙膏这一品类为例，围绕这一产品，它有许多的特性，像防蛀牙、清除牙垢、口味、增白、去除口腔异味、天然成分以及高科技等。佳洁士品牌，构筑于防蛀上，Aim牙膏口味好，Ultra Brite洁白牙齿，皓清清新口气。Tom's of Maine抢占了天然成分特性，Mentadent则凭借烘焙苏打和过氧化物技术成为高科技品牌，Topal声称能去除烟渍，而高露洁则是凭借“全效牙膏”重新攀登到了第一的位置。高露洁的全效牙膏它包含了三个特性：预防蛀牙、清除牙垢和杀菌。

对于成功的品牌来讲，必须拥有自己的特性。取得如此成功的诀窍是，你得提前搞清楚你想在潜在顾客的心智中拥有怎样得特性或者差异化。所以，好的市场调研无须浪费时间去发现人们想要的是什么，或者去探求他们的心理。它实际上就是，设法找出自己在潜在顾客心智中相对于竞争对手的差异化。

传统调研的经常遇到的情况是：把现实的市场对手视为竞争对手，或不承认心智中对手。对手选错了，自然方法就不会奏效，产生不了多大的绩效。还有企业认为自己做的是颠覆传统的事情，所以没有竞争对手，或认为对手就是自己。以为只要自己做得足够好就可以了。这是一个最糟糕的观念，没有对手就没有生意，竞争对手可以是品类内的某个品牌，也可以是整个品类。

另一个常见的陷阱是研究对手的不足，认为只要自己能提供更好的产品或服务，自然就能赢得市场。我们攻击对手的漏洞、疏忽，实质是犯了大忌，是在帮助对手进行完善。一旦他跟进，所谓的优势也就烟消云散。定位调研也不是去调查顾客满意度，顾客满意度只能告诉我们过去发生的情况，而无法告诉我们未来的可能。而问顾客有何不满倒是更有利于发现问题所在。

定位调研的基本原则是：调查你和你的对手有什么区别。我们很愿意把自己的某个改进看成是区别，但消费者不会像我们一样来思考，他们最喜欢归类。只有消费者认为我们和对手不一样，才是真正客观的不一样。我们习惯于在产品、服务本身去寻找差别。更多的时候我们需要从其他的心智视角来寻找差异点，比如领导地位、首创、历史传承、消费偏好或热门等等。其中领导地位是最大的差异化概念，因为它是品牌定位的目标：主导一个品类。有时我们自认为的区别，在消费者那里却有不同的看法。如果是这样，就一定要以消费者的观念为准。

定位调研的基本方法是：探寻已存于消费者头脑中的“心智快照”，无须深度思考，也不要浮想联翩。你需要寻找的是，每个竞争对手存在于目标顾客心智认知上的强势和弱势。特劳特最欣赏的一种调查方式是：列出产品所属品类的基本属性或特性，然后让消费者和潜在消费者分别给对手和自己从1到10分开始打分。目的是了解消费者对各企业提供的这类产品各自有什么想法和观念。找出自己产品、服务能抢占的那个属性，同时不能被他人占据。多去了解第三方的评价，特别是有权威性的第三方的认可。除了了解对手的产品或服务外，还要判断对手的战略意图。因此还需要了解对手领导者的管理风格、个性特点、成功经历甚至爱好。

调研中应该避免的事情，那就是避免听到自己想听到的，不要为了证明自己的看法而去收集证据。我们去做访谈时一定要清空自己，不带任何自我主观的想法去提问。意料之外的信息对全面了解市场信息更有价值。所以保持好奇心至关重要。多问些“为什么”，要有打破砂锅问到底的精神。避免把被调研对象整成了专家。尽管人们不可能对任何事情都能有所了解，但是他们都愿意对任何事情评头论足以显示自己的博学和能耐。所以特劳特强调市场调研只需要得到人们的直观印象，不需要他们进行深入思考后的回答，更不需要他们热心的建议。同时，避免把果当成因，因为有时我们很难区分因果关系。比如，当问到为什么会喝某品牌饮料时，经常得到“味道好呗”这类主观性很强的答案。而大多数时候真正的原因却是因为“大家都在喝”这类客观因素，所以才导致“好喝”这类主观因素。我们往往会把果当成因去理解，调研者需要有这个识别能力。避免预测未来的趋势，因为未来世界不可知，当然，我们需要研判趋势。

市场调研永远只能得到有限的情报数据。这些数据可能有的是相互矛盾的，有的是完全错误的。我们需要用定位理论去识别这些数据。有专家说，调研是门艺术，指的就是如何从有限的数据中提炼出背后真正的信息出来。调研不只是在找定位时要做的工作，它是一项与企业发展同存的长期工作。企业存在一天，就要研究对手一天。企业的市场情报部门必须坚持了解竞争对手在做什么，时刻研究竞争环境的变化。

（五）蓝海战略

1．蓝海战略的概念意义

蓝海战略是由欧洲工商管理学院的学者提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880—2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业发展方向重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

红海与蓝海战略的比较：前者是在已经存在的市场内竞争，而后者是拓展非竞争性的市场空间；前者是参与竞争，而后者是规避竞争；前者是争夺现有的需求，而后者是创造并攫取新的需求；前者遵循价值与成本互替定律，后者打破价值与成本互替定律；前者根据差异化或低成本的战略选择，后者则追求差异化和低成本。一个伟大的战略都有其突出的重点，同时也要清晰地传达战略信息，然而那些为追赶对手而制定的战略将失去其独特性。所以一个成功的蓝海战略必须具备三种特点：重点突出，另辟蹊径，主题令人信服。

2．蓝海战略的六项原则

蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则（重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序）和两项战略执行原则（克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分）。

（1）重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

路径之一：产业，跨越他择产业看市场。路径之二：战略集团，跨越产业内不同的战略集团看市场。路径之三：买方群体，重新界定产业的买方群体。路径之四：产品或服务范围，跨越互补性产品和服务看市场。路径之五：功能情感导向，跨越针对卖方的产业功能与情感导向。路径之六：时间，跨越时间参与塑造外部潮流。

（2）注重全局而非数字

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

战略视觉划分为四个步骤：视觉唤醒、视觉探索、视觉战略展览会、视觉沟通。视觉唤醒是指：绘制现时战略图，将业务项目与对手比较，看看战略需要那些的改变。视觉探索是：走入基层，实地探索，观察他择产品和服务的优势。视觉战略展览会是指：绘制新的战略布局图，听取顾客和非顾客的反馈，吸取反馈并及时修改。视觉沟通是指：将战略转变前后的轮廓印于同一张纸分发给员工，并且支持那些实现新战略的项目和措施。

（3）超越现有需求

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分。然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行。不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次。第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。

（4）遵循合理的战略顺序

遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润。合理的战略顺序可以分为：买方效用、价格、成本、接受四步骤。

买方效用涉及“产品和服务是否具有杰出的效用，是否有令人信服的理由促使买方购买”，价格层面涉及“价格是否能够为买方大众轻松承受”，成本涉及“成本结构能满足目标成本”，接受层面涉及“创意付诸实施会遇到哪些接受上的障碍，是否从一开始就解决了这些障碍”。

（5）克服关键组织障碍

企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。

蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法。其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织，并且行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

（6）将战略执行建成战略的一部分

执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。

有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（engagement）解释原委（explanation）明确期望（clarity of expectation）。邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。