3.2 物流系统战略制定

3.2.1 企业物流环境分析

制定企业物流战略首先要分析企业的内、外部环境，因为它会限制物流战略的灵活性。在制定物流战略时，需要对企业内、外部环境变化进行观察与评价。通常观察与评价的环境因素主要有行业竞争性评价、地区市场特征、物流技术评价、渠道结构、经济与社会预测、服务业趋势和相关法规等。

企业现状分析包括内部、外部、竞争和技术的评估与分析。分析的目的是寻找改进的机会。每个部分需要检查所有的物流环节，尤其是对现有系统存在的缺陷做出评价。

具体来说包括以下分析内容。

1．物流系统的内部分析

物流系统内部分析从客户服务、原材料管理、运输、仓储和库存五个层面进行分析，每一个层面均涉及物流管理流程、决策及其度量标准。

1）客户服务

（1）在物流环节程序中，需要考虑当前的信息如何流动，订单概况改变和订货程序。

（2）决策环节针对订单是如何制定，当前库存不能满足订货需求时如何处理。

（3）需要制定客户服务的关键度量标准。

2）原材料管理

（1）物流环节程序需要考虑工厂与配送中心的原材料流；每个制造点及配送中心管理流程程序。

（2）决策环节要对制造及配送中心能力如何确定、生产计划如何制定进行决策。

（3）度量标准或指标需要对关键的制造及配送中心极限能力制定标准；原材料管理水平的关键度量；当前的原材料管理水平。

3）运输

（1）物流环节管理程序需要考虑：运输方式；订货和运输量；与承运人申请、支付和信息交换的流程以及运输文件的信息流管理。

（2）对运输的运输方式与承运人、多个承运人进行评价选择的决策。

（3）度量标准需要考虑的内容有衡量运输绩效的量度指标；当前的绩效指标是否合理；各种运输方式和承运人相对绩效比较指标。

4）仓储

（1）物流环节程序需要考虑的因素有：使用的储存和装卸设施；每个设施内生产线的布置以及每个设施中完成的或能够完成的储存、装卸及其他增值功能。

（2）对每个设施中的集中运送、物料搬运情况、产品储存及产品选择进行决策。

（3）度量标准需要测量每个设施的储存量与通过率；关键的仓库绩效度量指标；当前的绩效水平以及每个设施的相对经济绩效特征。

5）库存

（1）物流环节程序需要了解当前库存物资储备的增值功能。

（2）考虑由谁做出库存管理决策以及使用什么信息来支持决策。

（3）度量标准环节要设置企业的库存成本、关键的库存绩效度量标准以及了解当前的绩效管理水平。

2．物流系统的外部分析

外部评价与分析是对供应商、客户和消费者的外在关系的分析。分析评价时应该考虑市场的趋势、企业现在的能力与竞争对手的能力，如下所述。

1）供应商

（1）市场趋势应分析供应商提供的增值服务；供应商存在的主要“瓶颈”。

（2）企业能力应分析企业内部化与外包增值服务的机会；如何改变程序以减少“瓶颈”等薄弱环节。

（3）竞争能力应分析竞争对手采取什么制造模式生产产品，并以什么方式与供应商进行信息交流；就供应商的数量、成本而言，什么是竞争基准点。

2）客户

（1）市场趋势应分析服务关键客户的主要约束条件，如何影响成本；客户订货的形式，如何改变以及客户评价的主要标准。

（2）企业能力应分析哪些功能或活动可转向客户以提高物流系统绩效；客户是如何根据关键标准评价绩效的。

（3）竞争能力应分析竞争对手向客户提供什么服务；竞争对手是如何完成客户确认的关键绩效指标的。

3）消费者

（1）市场趋势应分析客户的购买形式是如何随着购买地点、时间与选择标准而变化的；物流活动的趋向，如购买数量、包装、发送、产品质量、客户等信息。

（2）企业能力应分析如何随着客户购买形式和选择准则的变化而改变。

（3）竞争能力应分析竞争对手是如何随着客户购买形式和选择准则的变化而变化的。

3．技术评估与分析

技术评估与分析是对物流各个环节的关键技术与能力的评价，需要考虑现行的技术与最先进技术的差距，新技术应用的潜力。

（1）分析企业现行的预测技术与顶级公司采用的最先进的预测技术有何异同。

（2）订单下达需要分析企业现行的订单下达技术，客户所要求的订单下达技术。顶级公司是如何完成订单下达的，有无改进订单下达有效与实用的新技术。

（3）订单处理需要分析企业现行的技术。如分配可用库存给客户订货的程序以及现行方法的局限性。了解顶级公司是如何完成订货程序的，是否采用新技术改进订货程序。

（4）需求计划阶段需要分析使用什么程序决定生产和配送，利用物流信息系统进行辅助决策能否支持这些程序；顶级公司是如何做出生产和库存计划决策的，有无改进需求计划的新技术方法。

（5）了解企业目前开具发票、查询、运输通知预告和费用支付是怎样传送的，而顶级公司是如何使用EDI的，使用信息技术改进开具发票和其他客户的沟通形式。

（6）分析企业目前仓库管理与生产进度决策制定的程序及方法；调查顶级公司在仓库管理和物料装卸技术的差距，应及时采用有效、实用的新信息系统和物料装卸技术。

（7）分析企业运输环节现在采用的技术方法；包括运输路线规划和生产进度决策；运输单证的提供，承运人和客户的信息沟通方式，运输成本的确定、评价和控制等方面；这些方面与顶级公司的差距。及时采用有效实用的物流管理信息系统、包装和装卸技术以及通信技术改进运输环节的运作与管理。

（8）分析企业当前的决策支持技术：包括物流策略和战略计划制定程序，分析所使用的信息源和数据结构，与最先进的顶级公司在制定相似的物流策略或战略计划的差距，采用提高决策有效性的信息系统和评价技术。

4．机会分析

通过前面的评估与分析，发现改进的机会和可能。通过对当前的物流过程与实践进行分析评价，发现或确定具有改进潜力的环节。

5．成本—效益分析

提高企业物流效益包括服务的改进与成本的降低。改进服务具体包括货物的可得性、服务质量与服务能力。物流服务的提高可增加现有客户的忠诚度及吸引新客户。

6．行业竞争性评价

知己知彼，百战不殆。了解同行业的物流水平，分析出自己的优势，是企业制定战略时必须重视的问题。

行业竞争性评价包括对企业所在行业机会和潜力的系统评价，如市场规模、成长率、盈利潜力、关键成功因素等问题。竞争力分析包括行业领导的影响和控制力、国际竞争、竞争与对峙、客户与供应商的权力、主要竞争对手的核心竞争力。为了成为有效的行业参与者，应在理解客户服务基本水平的基础上，对竞争对手的物流能力作出基准（benchmarking）研究。

7．地区市场特征

企业的物流设施网络结构直接同客户及供应商的位置有关。地理区域的人口密度、交通状况以及人口变动都会影响物流设施选址。所有公司都应从这些地区的市场因素去考虑最有市场潜力的物流设施的位置。

8．渠道结构

这里所说的渠道，是指实现物流功能的途径。不同的物流战略，要求选择不同的实现物流功能的途径。企业与外部合作时，应采取配送还是直接购销商品，应该把哪些有关联的企业纳入本企业的物流渠道中，自己计划在其中扮演什么角色，这一切都要进行评价，根据物流绩效进行选择。

物流战略部分是由渠道结构所决定的，所有的企业必须在一定的业务联系之间迅速实施其物流运作。供应链由买、卖及提供服务的关系所组成，企业必须适应渠道结构的变化。在许多情况下，如果物流绩效能够改进，企业物流主管应当积极地促进改变。比如，目前减少原材料供应商的数量已经成为一个趋势，其目的是获得更好的产品及配送服务。

9．社会经济发展趋势

经济活动的水平及其变化以及社会变化对物流都有重要的影响。比如，运输的总需求是直接与国内生产总值相关的。利率的改变将直接影响存货战略，当利率增加，在所有营销渠道中减少库存的压力就会增大。减少库存成本，也许会反过来被认为，在提高库存周转速度的情况下，同时增加额外的运输费用来维持服务。因此，社会发展趋势、生活方式等都会影响物流要求。现代企业物流发展必须重视和分析影响、制约企业物流活动的经济因素。

10．物流服务产业趋势

与物流紧密相关的服务是运输、仓储、订单处理以及存货要求，还有信息系统，这些相关服务在重组物流系统设计时可外包得到。提供物流服务的企业可以是当地的公司，也可以是国内外的大企业。当前，选择将物流全包给第三方物流企业的比重在不断增加。从物流系统设计的角度来看，这种服务具有增加灵活性和减少固定成本的潜力。

11．相关法规

环境变化也包括运输、金融与通信等行业相关法规的变化。因此，物流也面临着国家及地方各级政府的法规变化。例如，我国最近十几年对公路运输的开放，使整个公路运输格局发生了深刻的变化。一些民营的运输企业得到了迅速发展，公路运输的运力得到了创纪录的增长。

3.2.2 物流战略层次与系统分析

1．物流战略层次分析

物流战略根据所考虑时期长短不同可分为三个层面：战略层面、策略层面和执行层面。战略计划层面考虑长期的计划制订，时期在一年以上；策略计划层面考虑一年以内的实施计划；而执行计划层面是考虑短期的活动，经常需要做出每天甚至每小时的决策，其区别可见表3-2。不同层面的计划需要处理不同的数据和信息。

1）战略层面

战略计划是长期性的，所需数据无须太精确和完整，而经常是长期的平均数字，计划的制订也不追求绝对完美。处在另一个极端上的是执行层面的计划，需要处理大量精确的信息和数据。例如，战略层面的计划对于库存的要求是整个库存水平不超过某一财务预算，而执行层面的计划需要对每种产品提出相应的管理方法。

2）策略层面

策略层面是中期实施计划。

3）执行层面

执行计划层面是考虑短期的活动。

由于策略层面和执行层面的计划涉及很多具体问题，所以这里主要介绍一下战略层面上的计划——如何设计整个物流系统。

2．物流系统分析

物流系统计划主要包括四个方面的问题：顾客服务水平、物流设施分布、库存和运输战略。如图3-2所示。

1）顾客服务水平

物流系统的顾客服务水平是较其他因素更要引起严重关注的方面。若将服务水平定在较低的水平，企业则可使用较便宜的运输方式和在较少的地方设置库存；若是较高的服务水平，则要求运输和库存都有足够的保障。不可忽视的是，当服务已上升接近最好时，要想继续提高它往往要花更多的代价。因此，在设计时应权衡利弊，设计合适的服务水平面。

2）物流设施分布

物流设施分布包括产品从工厂、分销商或中间库存到顾客整个商品供应的活动和相应的费用。存货和分销地点的地理分布构成了物流系统的骨架，选择何种分销方式直接影响到物流的费用。于是，物流设施分布要解决的问题就是找到费用最小或获利最大的商品分销方式。

3）库存战略

库存指的是货物的库存采取何种管理方式。其中，将总的存货分配到不同的分销地点还是通过持续供货的方法是两种不同的存货方式。采取不同的库存管理方法决定了物流设施的分布决策。

4）运输战略

运输所涉及的问题包括运输方式的选择、运输批量、运输路线和日程安排。这些决策受物流设施分布的影响，同时在做物流分布决策时也应考虑到运输的问题。库存水平的大小也与运输批量有关。

顾客服务水平、物流设施分布、库存和运输之所以是物流计划的主要方面，是因为它们直接影响到企业的利润率、现金流和投资回报率。由于计划的各个方面是互相影响的，所以在做决策时应充分考虑整体的利益。

何时执行计划是在执行物流计划时首先要考虑的问题。当企业没有自己的物流系统，则执行物流计划的必要性很明显。但当企业的物流系统已经存在，应该在何时改善其现有的物流系统是物流计划的重要问题。这可以从五个方面来考虑：市场需求、顾客服务水平、产品特性、物流成本和定价方法。

市场的需求及其地理分布直接影响到物流网络系统的构建。一个国家和地区的需求的大幅度变化往往是物流系统需要重建的指示灯。随着需求的变化，对现有物流设施规模的扩大和缩小是必需的，同时在那些没有建设物流系统的地区，由于需求的增长也应该建立相应的物流系统。基本上，一年中需求持续增长几个百分点便可以考虑重建物流系统。顾客服务水平变化的原因有竞争对手的战略发生变化或市场发生变化。