第四节 商业环境的变化——生产不再为王，差异化才能生存

现在，商业环境变化巨大，自由竞争已被奉为圭臬，新技术和新商业模式层出不穷。竞争不再局限于行业内的竞争，而是跨行业的竞争、链条的竞争、生态系统的竞争。

如何简化购买决策过程，不经意倒成了当代顾客的一个现实问题，经济腾飞带来的物质空前富足使很多顾客有了充分选择的机会。然而，与此同时，面对眼花缭乱的世界，顾客却并不感到轻松。

有句话说：人在没有选择的情况下并不痛苦，而在可以选择的时候往往感到痛苦。选择好比是一棵树，从根处起步时，直线易行。越往后岔路越多，到后来竟会如“歧路亡羊”一般，不知道何去何从。

B2B企业经历了很长一段生产为王的时期。那是一个以福特汽车为代表的大工业生产时代（“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的”）。当时的营销就是把工厂生产的产品全部卖给有支付能力的人。这些产品通常都比较初级，其生产目的就是为了满足大众市场需求。

在这种情况下，企业的目标就是要实现产品的标准化和规模化，不断降低生产成本以形成低廉的产品价格，吸引更多顾客购买。

当时我们国家的许多企业根本不需要品牌战略，巨大的需求拉动企业飞速成长，相当多的企业还没有经过充分竞争就达到近百亿元的规模，所以那个时期的企业只要埋头拉车，不需要看外面的世界。当时在钢铁行业最红火的年代曾留下这样的话：“投资两条生产线，挣钱像用耙子搂钱一样，一座钢厂就是一台印钞机，日进斗金。”

在产品稀缺年代，人类生产率低下，“企业的成果”是“你是干什么的”，只要明确自己的业务是什么就足够了。只要企业有生产线、能生产出产品，不愁没有销路，因为当时是供不应求的局面。所以广东的企业家们率先通过引进生产线，通过三来一补，通过来料加工迅速获得了竞争优势。

那时候对“企业的成果”的定义是从企业内部视角，也就是德鲁克（Peter F.Drucker）先生的管理学第一问：“我的业务是什么？”只要回答好这个问题就可以了。

但是随着生产率开始提升，产品供应逐渐丰富，人类现在进入产能过剩的时代，产品同质化、竞争白热化，许多制造企业面临全新挑战，往日能够提高生产效率、减少成本的库存手段几乎失去作用。

在这种情况下，光问我的业务是什么，已经不能再让企业取得成果。企业必须要明白：我的竞争对手是谁，要从外部、从竞争的角度来定义“企业的成果”。

要弄清自己的差异化是什么，因为只有差异化才能生存，利润是企业实现差异化的结果。这正如哲学家李泽厚所言：“如果你无法解释你的存在，你即将不存在。”

当生产不再为王的时候，意味着企业要找寻到自己的差异化，正如特劳特（Jack Trout）先生所说的：只要你能在顾客心智中实现差异，全世界的大门就会为你打开。通过品牌化创造产品的感知差异，营销者能实现价值创造并使之转变为企业的利润。

事实上，公司最有价值的资产也许不是有形资产，而是以品牌本身为代表的无形资产。

诚如IBM这样的大象，在生产时代风光无限，想做什么就做什么的庞然大物，在面临着激烈竞争的时候，如果不能正确认清自己的定位，也照样会摔跟头。

 

【B2B品牌案例2: IBM的定位之路】

 

IBM，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，1989年创造了销售额历史最高纪录，但在IBM达到辉煌的顶峰时，就似乎无可阻挡地走向了衰落。

1992年，IBM宣布其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元。一个无可想像的事实，伴随亏损而来的是疯狂裁员。1992年至1993年短短的两年之内，IBM五度裁员，10万人失业，整个公司人心惶惶，忧容满面。IBM的股票自1992年夏天到当年年底，短短几个月内就从100多美元降至11年来的最低点48.375美元。

究其原因，在最初的时候，IBM是以“大型主机”作为定位，该定位使它成为美国最成功的公司。而随着时代的进步和科技的发展，行业细分也愈加明显，IBM却自以为无所不能，把品牌相继延伸到小型机、个人电脑、软件、芯片等领域。

但由于资源过于分散，IBM被各个领域的专家级对手肢解，比如，IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。其实，IBM陨落的原因很简单，它在顾客心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。

“定位之父”特劳特曾说过，企业最有价值的资源不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，虽然这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的。

具体分析下IBM这一案例，由于IBM采用品牌延伸战略，使得小型机、个人电脑、软件、芯片等新品类产品无法获得顾客的认同。更严重的是，盲目、过度的品牌延伸会拉大新产品与IBM核心产品之间的距离，使得IBM品牌在人们心目中的焦点涣散，品牌力量被稀释，IBM连续几年巨额亏损也就不足为怪。

对此，甲骨文CEO埃里森对此戏谑讽刺，微软创始人盖茨甚至预言：IBM将在几年内倒闭！

幸运的是，IBM遇到了特劳特。特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”。

在特劳特的建议下，IBM根据市场、客户、竞争情况，并结合自身企业的能力准确确定新产品领域，坚持有所为有所不为的方针。

IBM先是终止了在操作系统与微软的竞争，接着退出了亏损巨大的应用软件市场，并和SAP、仁科等企业化敌为友，IBM得以积聚力量在“集成电脑服务商”这一领域里大展拳脚。

当然，变革必然伴随着争议。当时，IBM内部对是否剥离PC业务也存在很大分歧。很多人认为，一方面PC业务给IBM其他企业产品业务带来大量收入；另一方面，一旦失去了PC业务所具有的购买力优势，IBM大型计算机所需要的电子零配件成本势必会上升。同时，剥离PC业务还会使IBM在企业市场的品牌和声誉遭到严重损害，损失掉高达数百万的企业产品用户群。

面对举步维艰的生存环境，凭着对未来市场的准确判断，2002年，IBM将硬盘部门以30亿美元的价格卖给了日本日立公司。2004年，IBM将旗下PC业务出售给了中国的联想集团。此外，IBM还进行组织缩减，力求组织架构更为简化精练。

压缩利润少的业务、扩大高利润业务领域，是IBM转型行动的第一步。IBM出售的PC、硬盘和其他硬件业务总计每年能够为IBM带来接近200亿美元的收入。转型后的IBM，开始在优势整合上蓄势发力，羽翼渐丰。

经过数年努力，这个昔日的蓝色巨人，才凭此战略成功转型，重拾昔日的辉煌，这也是特劳特定位理论的成功。