4.4 减少组织运行内部消耗

前面提到了减少组织和员工数量以达到节省人力成本的方式，但这并不是说企业组织机构和员工数量越少越好。从各方面的数据来看，大型企业的组织机构都较中小型企业复杂，员工数量和人力成本总额都明显高于中小型企业。但大型企业的人事费用率、劳动生产率等人力成本指标都会优于中小型企业。所以，对企业组织机构和员工数量的精简和优化，不是简单的裁员或减少机构和人员数量，而是要在不降低工作效率的前提下，确保组织机构和员工的精干。

1．组织管理幅度和管理层次

在组织设计中，组织管理幅度和管理层次是首先要考虑的因素。管理幅度指管理者能够直接管理的机构或人员的数量。前面提到过，欧美国家普遍经验是管理幅度为7，而日本企业则可以做到13。管理层次是管理者可以有效管理的职位层级。一般来说，管理者可以有效控制的管理层次是4级。管理层次与企业的人力成本支出相关性更强，因为管理层次增加，代表每一级员工数量将会增加，管理者与员工的沟通成本也会增加，所以，在企业组织机构设计时，往往首先考虑尽可能减少管理层级而扩大管理幅度。这也就是现代管理中所提倡的提高管理的扁平化水平。

管理幅度和管理层次成反向对应关系。管理者管理幅度越高时，所能够管理的层次越小。按照上面的逻辑，在一个管理幅度为10，管理层次为4级的企业中，管理者可以管理的人数为1110人。

2．组织模式的选择

在一些企业中，企业规模已经超过了1110人。单纯靠管理幅度和管理层级的设计已经无法满足企业组织设计的需要。这时，企业需要通过管理调整组织管理模式的方式解决管理幅度过大或管理层级较高的问题。

事业部制是解决以上问题常用的方法。如前面提到的某电器厂的例子，在企业发展规模达到一定程度后，推行了事业部制。其根本上就是将原有由管理者统一管理的职能独立出来，由一个完整的组织单独管理。

3．选择适宜的组织管控模式

单纯采用事业部制，并不能从根本上解决管理者管理幅度过大的问题，一般采用事业部制的组织模式要与企业的管理权限下发和管控模式结合起来。管理者对事业部的管控可以分为三类：战略管控型、财务管控型和运营管控型。（1）财务管控型是上级单位只负责事业部或下属公司的财务和资产运营、财务规划、投资决策、收购和兼并工作等。上级单位向下级单位下达财务目标，下属企业只要能够实现财务目标，就可以对本级组织内部拥有足够的管理权利。管理者可以决定采用哪一种生产和管理方法、设立哪些管理部门以及实施什么样的营销策略等。例如，美国通用公司这样的多元化企业常常采用这种管控模式。由于其下属企业行业跨度过大，通用公司总部设计了一套财务指标监控体系，下属企业要确保完成总部财务目标的要求，或者保持其在行业内前两名的位置，否则就会被通用公司出售。

（2）战略管控型是上级单位负责集团整体的财务、资产运营和战略规划，各事业部下属企业要相应制定自己的业务发展规划，明确发展目标并提出完成规划所需要的资源需求。总部负责审批下属企业的发展计划并给予适当的调整建议，并给予一定的资源支持。在此类管控模式下，上级单位不仅仅要求事业部或下属单位完成财务指标，还对企业的发展方向提出了一定的要求，并通过资源调配予以一定的制约。战略管控模式是最为常用的集团管理模式。

（3）运营管控型是上级单位对下属企业或事业部从战略、财务目标到具体的运营管理方法都提出具体的要求，并进行监督。运营管控型企业对总部管理能力提出了很高的要求，在集团规模扩大，所处行业增多的情况下，运营管控型企业的总部一般规模都非常庞大。

企业选择哪种管控模式和企业所处的行业、外部竞争环境、领导者管理风格和管理能力等都有关。但三种管控模式下，人力成本支出是不同的，一般来说，总部越集权，所要管理的内容越多，管理权限越大，企业所要支出的人力成本就越多。

所以，当前的趋势是，企业在采用事业部制的管理方式后，都会选择由运营管控向财务管控逐渐过渡的方式，以减少企业的成本压力，降低企业的经营风险。

4．减少组织内部消耗的考虑因素

减少组织的内部消耗，应该基于两个方面：

（1）主营业务。无论是精简层次还是改变管理模式，都需要以企业主营业务为基础。主营业务以外的组织是调整的重点。企业组织精简应该与企业发展阶段相一致，在企业成长和发展时期，为了提高市场占有率，企业一般会加大人力成本的投入，增加管理层级，下放管理权限，以提高各级单位灵活程度。而企业步入成熟期和衰退期后，维持现有市场为首要任务，企业不再需要投入过多成本增加市场占有率，所以就会采取精简管理层次的方法。而管理模式与企业主业联系更为紧密。

（2）业务流程。减少企业组织消耗应该以优化业务流程为基础。业务流程代表了企业业务运转和信息传递方式。不同的业务流程会导致不同的工作效果。所以减少内耗要从业务流程再造入手，优化不必要的环节，提高工作效率。