1.2 加速机制：“二元学习”战略

我们的研究表明，华为在欧洲所采取的“农村包围城市”战略使其选择了正确的赶超突破口，而这一战略背后的“二元学习”（Dualistic Learning）战略则是促使华为快速赶超的加速机制。

学习能够帮助企业塑造独特的竞争优势。著名管理大师、美国斯坦福大学（Stanford University）教授詹姆斯·马奇（James March）提出了企业的两种基本学习模式：探索式学习（Exploration Learning）和利用式学习（Exploitation Learning）。探索式学习面向未来，为企业寻找新的机会；而利用式学习则主要针对当前，利用现有知识帮助企业发展。按照马奇的观点，这两种类型的学习不但会争夺有限的公司资源，而且具有完全不同的运行逻辑：一方面，对新知识的探索会降低对现有知识的利用和改进速度；另一方面，对现有知识的利用和改进会剥夺探索新知识的吸引力。因此，马奇认为，虽然这两种学习模式对一个企业来说都是不可或缺的，但一般企业很难同时开展这两种学习模式。

继马奇之后，有组织研究学者提出了“双面手”（ambidexterity）方案。根据这一方案，一个公司在组织设计上可以设立不同的业务部门来分别从事这两种学习模式，这样就可以同时开展两种学习活动，从而做到左右开弓、无往不胜。

根据我们对华为学习模式的追踪研究，我们发现华为在欧洲市场上就采取了这种方案，将探索式学习和利用式学习模式有机整合起来，我们称之为“二元学习”战略。

在欧洲市场，承载和执行华为“二元学习”战略的机构主要有两类：研发中心和创新中心。研发中心由华为公司直接投资设立。2001年，华为在瑞典设立了其在欧洲的第一个研发中心，该中心位于斯德哥尔摩北郊的希斯塔科学园（Kista Science City），是华为目前在欧洲最大的研发机构。截至2013年，华为在欧洲共设立了13个研发中心，分别位于瑞典、芬兰、英国、法国、德国、比利时、爱尔兰和意大利，雇用了超过800名研发专家。这些中心的主要功能是进行探索式学习，探索最前沿的电信发展技术和未来的发展机会。此外，华为还在欧洲与一流运营商联合成立了若干联合创新中心（Joint Innovation Center, JIC），主要功能是共同帮助客户解决成本、技术等问题，也就是说，创新中心承担起了利用式学习的职责。

华为的研发中心和创新中心共同构筑起华为的“二元学习”战略。这一整合式学习战略有两个主要特点：第一个特点是“技术、市场互相促进”。研发中心关注前沿技术，创新中心则着眼于当前市场和客户的需求。技术的发展为市场的开拓铺平了道路，而市场的成功则为技术的发展提供了资源。正如华为一名高级管理人员所言：“华为能够迅速成长的关键，是对技术和市场的双重掌握。”第二个特点是“两种学习快速转化”。研发中心对新技术的探索能够快速在创新中心得到应用，而创新中心所遇到的问题又给研发中心提供了真实、快捷的市场信息，两类中心通过人员交流和知识管理系统促进信息共享，从而实现了研发成果的快速转化。也就是说，这两种学习模式的整合加速了华为的组织学习和创新能力。

为什么“二元学习”战略能够为华为赢得竞争优势？

任何单一的学习战略都是不完美的：单一的探索式学习模式容易掉入纯粹的“技术陷阱”，单一的利用式学习模式又可能导致企业患上“技术近视症”。华为的“二元学习”战略使其在探索式和利用式学习模式中找到了战略平衡，并且能更好地匹配长期技术和短期市场的不同需求。

华为的“二元学习”战略为其赢得了独特的核心竞争优势。这种竞争优势和哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）所提出的竞争理论不同。按照波特的观点，企业的核心竞争优势来自两方面：成本领先和差异化。显然，这两种优势都是站在企业自身的角度来考虑的。根据我们的研究，华为对核心竞争优势的理解与此有很大不同，华为将“为客户创造价值的能力”（即帮助客户赢利的能力）视为核心竞争优势的来源。这是从客户的角度来理解和审视核心竞争优势，触及了核心竞争优势的本质。

华为的“二元学习”战略紧紧围绕着“如何为客户创造价值”这一核心命题展开，从三个方面为客户提供价值：个性化的解决方案、低价格以及快速响应。华为在这三方面之间找到了一个平衡点，塑造了新的竞争优势，从而对西方大企业构成了致命的挑战。在产品质量和解决方案方面，华为并不比西方大企业落后，而华为在产品价格和快速响应方面所拥有的强大优势则绝非西方大企业所能匹敌。

因此，作为后来者，学习速度决定了赶超速度。“二元学习”战略为华为带来了加速赶超的能力，形成了一种独特的“加速度”。正如前文所言，研发中心和创新中心在前沿技术和客户之间架起了一座桥梁，一方面可以敏锐地识别并满足客户需求，另一方面以“与客户共同成长，为客户增加价值”作为驱动技术创新的重要动力。二者之间的良性互动机制为华为创造了独特的竞争优势。