1.3 动力来源：集体式雄心

如果说华为的“农村包围城市”和“二元学习”两种战略是显性的，那么，在其背后，华为还有一项隐形战略，我们称其为“集体式雄心”（Corporate Aspiration），这构成了华为赶超的动力机制。

所谓“集体式雄心”是指华为在整个公司层面形成的一种氛围，这种氛围有两个主要特征——挑战性目标和奋斗精神。它们也是后来者在赶超先行者的过程中必须具备的两个核心要素。

传统的战略匹配理论指出，资源、机会和目标要互相协调才能获得竞争优势。然而，这一理论显然不能解释华为的赶超机制。对华为而言，资源永远是匮乏的，但是它并没有坐等机会丧失，而是提出了在西方大企业看来不可能完成的目标。这种极具挑战性的目标受一种精神力量的驱动，这种精神也是一种“亮剑精神”，即在资源极度匮乏的情况下，不惧怕对手，敢于向竞争对手亮剑。华为在进入俄罗斯市场时，用苏联卫国战争期间苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”

如果说挑战性目标是“集体式雄心”的表现形式，那么，集体的奋斗精神则是促使目标得以实现的动力。华为员工具有西方大企业无法理解的奋斗和牺牲精神，这正是华为的人力资源优势。一位曾经参与俄罗斯市场开拓的员工说：“1996年，刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来了解客户。1998年我们一无所获，1999年还是一无所获，但我们坚持了下来，并告诉客户，华为还在。”“没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人”——这是华为在欧洲国际化过程中“集体式雄心”的真实写照。

那么，华为的“集体式雄心”来自哪里？根据我们的研究，华为的“集体式雄心”来源于以下三个方面：高层领导、民族情结和共赢的利益机制。

CEO是“集体式雄心”的发动机。“雄心勃勃和奋斗不息”是华为总裁任正非一生的主旋律。从创业开始，任正非就着重塑造华为的奋斗文化，并在国际化之初提出了超越国际竞争对手的远大理想。1996年任正非曾指出：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣……忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。”而到了2010年，华为已经成长为世界级的企业，任正非仍不忘提出自己的奋斗文化。在2010年的一篇讲话中，他连续多次使用了“奋斗”一词：“为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲……并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风。”

民族情结是“集体式雄心”的催化剂。任何国家的企业在参与国际化竞争时，都背负着自己国家形象的无形资产，华为在与西方大企业竞争时也不例外。西方客户对中国企业的产品信任度很低，华为巧妙地将这一天然的劣势转化为培养员工“集体式雄心”的机会，将“用华为的产品，为祖国争光”作为华为欧洲员工奋斗的目标。任正非在总结华为的国际化进程时曾说：“华为在国际市场上屡战屡败，屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜。是什么力量支撑着我们呢？是祖国，是我们希望祖国强大起来。当我们在莫斯科郊外的大别墅点燃壁炉，围在一旁，大家情不自禁地唱起了‘五星红旗，迎风飘扬……歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强’。”

共赢的利益机制是“集体式雄心”的基石。人的行为是机制的产物。华为一直坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立起短期、长期相结合的全面激励机制。在短期激励机制方面，华为采用高薪政策吸引并保留优秀人才，同时将员工的绩效和其报酬、晋升全面结合，凡是在国际化进程中表现优异的员工都能得到快速晋升。在长期激励方面，华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面的情况，由公司各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO（管理层收购）等方式，让员工拥有公司股份。