推荐序二 国际化是熬出来的
大约30年前，因为一次企业走访，我开始关注国际化话题。
1988年前后，我在哥伦比亚大学读博士。有一天，一位老师找到我，让我去看一家非常著名的日本企业——住友商社。我的这位老师是来自耶鲁大学的著名经济学教授，任哥伦比亚大学商学院日本研究所所长，他说这家日本企业在美国的分公司遇到一些问题，官司打到美国最高法院，建议我去看看。于是我就去了，到那儿才发现他们遇到的问题如此有趣。
我去的那个时间点，住友驻美国公司的全体女员工正对公司发起一个集体起诉，状告公司性别歧视。这件事起因于公司的一条规定——当有客人来访时，女职员必须给客人倒茶，不管你职位有多高。这显然是日本的文化传统，住友把它照搬到了美国，结果与美国的文化和分工方式发生了激烈冲突。而且因为倒茶这项“工作”并没有写在女职员的岗位描述里，美国女职员就说，你逼我做“契约”之外的工作，我就要控告你。这桩官司最后一直打到美国最高法院，法院也觉得这种跨文化的案子棘手，最终住友花了200万美元庭外解决了这场劳资纠纷。
这件事激发了我对在美国的日本企业的兴趣，20世纪80年代在美日企不计其数，如日中天，制造业和服务业都有，它们肯定也会遇到因文化差异带来的问题，应该怎么面对？我本来是研究美国企业的，一直对IBM很感兴趣，但从这件事后，我开始转向研究日企在美国的成败，并将此作为我博士论文的主要研究方向。
我之所以提到此事，是因为手中的这本书，它令我很震撼。根据我的观察和研究，中国大多数企业目前所处的关口与30年前的日本企业很像，都在寻求海外突破，有的已经在海外扎下了根。当年日本企业国际化时遇到的挑战，中国企业正在遭遇。在向海外扩张的进程中，折戟沉沙者有之，声誉受挫者有之，比如若干年前进军波兰的中铁，还有近期在美国开办工厂的福耀玻璃。而此书呈现的9个企业一一跨越了这些挑战，这9家企业给准备“再下西洋”的中国企业和已在海外从事经营的中国企业提供了一些十分有价值的借鉴和启迪。
记得我当年的那篇有关国际化的博士论文是从社会人文市场环境和企业文化、产品、技术，以及企业所有利益相关方的角度来分析的，发了500份问卷，访谈了多家日本企业，最后得出的结论是：在美国的日本企业可分为两个层面，制造业（特别是汽车制造业）在美国的成功率很大，而服务业（特别是金融业）在美国成功的很少。
为什么会这样？除了公司内部原因和产品技术，还有一个重要的因素是环境。所有成功的日本企业都是因为在美国环境中创造一个“日本环境”，在这方面，以技术为导向的制造业更容易做到。这些企业大都在乡下，相对隔绝，它们的强势“制造文化”就易于浸透与沉淀，能够在美国人文环境下创造出一个日本环境。而金融行业都处在纽约、洛杉矶和芝加哥这些大都市，四周都是美国文化、美国思维、美国MBA学生，再加上日本的金融技术本身又比美国落后很多年，还没形成制造业那样一整套自己的东西，因此它们与当地完全不合拍，招到的当地员工半个月后辞职的比比皆是，培训半年后被美国企业挖走的也不在少数。
与日本企业相比，中国企业在管理跨国并购的企业时有一大长项，如果处理不好就会成为一大短板。日本企业通常是战略投资，管理文化也比较成熟，所以会强势输出自己的管理文化，像看板、零容忍、JIT、团队合作、持续改善，它们都会坚持输出到国外公司，这样就把日本的经营环境复制到美国，并购的成功概率加大。而中国企业并购时通常只是看中对方的东西，比如设备、专利和技术。你缺钱？好吧，我把钱交给你，我不插手你的管理，你原来怎么干还怎么干，如此一来的确会产生很高的效能。比如吉利并购沃尔沃后，就采取放手政策，让对方去做，而瑞典员工的素质很高，不会偷懒，结果企业就呈现出腾飞态势。还有本书提到的万丰科技并购美国派斯林一案，万丰在很多点上——产品、思维、人员、教育、文化、对未来的愿景——与派斯林完美匹配。在这种情况下，“无为而治”就是中国企业的长项。但是这个长项如果遇到管理基础较弱的企业，可能就变成了短板。特别在制造业，如果你并购的是一家破产企业，人心涣散，这时你若再不输出自己的一套管理体系，那就必死无疑。
让我们回到书中的中国企业案例，这些下西洋的中国企业到目前为止能扬帆远行，它们在四个方面有共同点：第一是产品，第二是技术，第三是市场，第四是决策人的素质和品格。
我们看这些企业，从华为到万丰，从TCL到简一，都有自己踏踏实实的核心产品和突出的服务特质。这些企业都不平庸，要不就是产品位居行业第一，要不就是受到公众喜爱和国家认可，要不就是质量受到好评，要不就是规模做到第一。这些企业在下西洋之前，在国内已修得船坚炮利。
还有这些产品和服务背后都有扎扎实实的技术，企业对产品和技术的市场走向也富有前瞻性，而且不乏耐心，不光是决策者的耐心，还有组织甚至国家的耐心，它们不再因财大气粗而一掷千金。这四点结合在一起会产生一个生态效应，助力企业的国际化成功。
看完整本书，我认为有几点可以引发正在国际化进程中的中国企业思考：
第一是经得起时间。中国企业的国际化之路才刚开始，离真正的成功还有很长的路要走。国际化是熬出来的。你必须有耐心，很多时候甚至要交学费，你要能从挫折中有所体会，有所感悟，你要能挺。外国人更愿意将项目给在某个领域长期坚持的企业。我研究过的一家企业叫中建美国，它成立20年都在亏损，但管理者没有气馁，在美国坚持了下来，从21世纪开始，积极参与当地社区建设，建立并维护社区关系，按照美国的规矩积极参加招标，慢慢得到当地人的信任，各种复杂建设项目蜂拥而至，令他们应接不暇。
第二是踏得上节奏。没有哪个管理制度是全世界通用的，只有与当时状况和情境吻合的制度才能达到最佳效果，这也符合西方管理学随机置宜理论（contingency theory）。像TCL并购汤姆逊（Thomson），表面看是文化冲突，背后是战略问题，是没有留意到行业和产品发生了巨大变更。当时电视技术正在向液晶发展，而对方并没有这个能力，你买来等于背了个大包袱。
TCL并购汤姆逊是因为忽视了行业生命周期，未能合拍，还有其他不合拍的决策，比如没有考虑目的地国家的国情和当时的基础设施。20世纪90年代中，沃尔玛进入中国，在城郊建立大型物流中心，门可罗雀；与之相比，家乐福风光无限门庭若市。为什么？因为我们当时没有如此多的高速公路，没有如此多的私人汽车，也没有乡镇化。物流跟不上，而物流是全球化至为重要的因素，它就像我们体内流动的血液，健康的全球化需要通畅的血管和顺畅流动的血液。反观家乐福，它开在城市中，物流问题相对容易，所以家乐福很长一段时间所向披靡。但现在情况变了，高速公路发达，中产阶级兴起，批量采购出现，沃尔玛又成了人们争相去往之地。
第三是受得起信赖。如果得不到信任，对方即便觉得你强大，也会敬而远之。近日《福布斯》发布了一个“世界最受信赖公司榜单”，评估这些公司的指标有信任度/诚信度、社会操守、雇主情况、公司产品或服务的性能表现，登上这个榜单的企业都是备受各方信任的公司。有趣的是，一些在国内声誉很高的海外扩张企业航母并不在榜单上，这不能不令人深思。所有跨国经营的公司，应该成为一个合作者，一个贡献者，而不是做一锤子买卖，捞一笔就走，让人在背后骂你。管理说到底是一个人文体系，正如德鲁克所言，管一个企业，就是管一个社会细胞，这个细胞的生存靠的是它的“土壤”，一个健康的“生态环境”。你要与养育你的土壤以及这块土壤上的所有生物成为命运共同体，而不是简简单单的利益共同体。只有为他人也带来价值，你才可以与当地的政治经济文化整个社会生态相匹配，做到不战而屈人之兵，才能获得尊重，也才有可能谋求长远发展。稻盛和夫敬天爱人和利他的经营哲学为京瓷半个多世纪的成功打下了坚实的根基。所以，中国企业在下一个20年的主要目标应该是占领软实力和国际道德准则的制高点，没有这个制高点，中国企业不可能有真正的国际影响力。
在这方面，早年进入中国的一些外国大企业的实践值得我们学习。比如GE公司，多年来坚持为中国大客户开设领导力课程，发挥自身的企业社会责任，将全球前沿的管理理念和实用的管理工具引荐给客户，推动合作伙伴采取变革行动，共创更大价值。还有UPS公司，也通过各种创新方式将全球商业的新趋势和新技术传播给合作伙伴以及潜在客户，共享价值，共谋发展。
这本书给我印象很深的还有这9个企业的领军人物。我发现他们具备三个共同的特质：格局宽广、视野开阔和有洞察力。洞察力十分重要，有洞察力的领导者在企业全球化中能起举足轻重的作用，没有他的关注，没有他的亲自参与，没有他的支持，全球化很难成功。9家企业的领导者与十年二十年前的“土豪”不一样，他们都不是靠砸钱来豪赌的人，而是肯动脑子，善用智慧来战胜一个又一个的挑战。
此外，从组织的角度来讲，在互联网时代，组织变革之中高层管理者的自身素质和学习能力要不断提高。我们可以看到书中的9个企业在海外取胜的法宝，是它们的最高领导者具备领军人物应该有的基本素质和能力。但是公司海外发展成功不是来自一两个人，也不是来自一两个战略决策，而是来自一群人。这群人就像戍边大臣，对企业忠心耿耿，有专业技术和能力，工作勤奋努力，有时代感、同理心，可以发挥出巨大的能量。而企业领导一定要赋予他们真正的信任、权力、激励、尊重和地位，这样才能保证海外并购扩张的成功。
杨壮
北京大学国家发展研究院管理学教授
BiMBA商学院联席院长