推荐序三 企业国际化成就企业重造：“走出去”与“走上去”的融合

如今，越来越多的中国企业走向全球市场。它们走出去，既是一种现实的逼迫，也是一种机遇的召唤。一方面，“新常态”表现为国内经济增长放缓，国内产业结构失调——低端产能过剩，低端市场饱和，而高端产能不足，高端市场空白。正如“供给侧改革”所暗示的，所有行业及企业如果不立刻进行重造与转型，势必被时代淘汰。在这种情况下，中国企业必须“走出去”。这是一种倒逼，其实质就是推着中国企业“走出去”。另一方面，“一带一路”倡议给中国企业“走出去”铺设了一条光明大道。它为中国行业及企业“走出去”提供资金、市场和便利，其实质就是拉着中国企业“走出去”。“一带一路”倡议可分两步走，第一步是整合位于“一带一路”两端的中国与西欧，实现两端经济一体化，形成两端经济共同体；第二步是中国与西欧两端合作开发位于“一带一路”中间的其他地区，实现亚欧非经济一体化，形成亚欧非经济共同体。这是“一带一路”倡议的本质与主题所在！

由于后面推，前面拉，现在可以说是中国企业“走出去”的最佳时机。但是，一个不容忽视的问题是，很多企业“走出去”常常是稀里糊涂的，目标并不明确。不能简单因为海外资产便宜了就去买，也不能因为低端产能过剩就把低价低质产品抛卖海外。中国企业国际化应该跟自己的重造与转型连在一起，成为一个硬币的两面。“走出去”不是为了简单的横向扩张，它应该是企业通过国际化“走上去”，进行自我磨砺、自我突破，实现重造与转型，然后利用国内外的多元差异，实现最有效的国外国内之间的互补资源组合，让自己变成一个世界一流的玩家。换言之，中国企业“走出去”必须与“走上去”融合起来：“走出去”是为了“走上去”，而“走上去”也是为了更好地“走出去”，两者形成良性循环，达到“如虎添翼”的境界。这才是中国企业国际化的真谛！

跨国企业和本土企业最大的区别是，本土企业永远不可能达到跨国企业的高度。本土企业就像小鸟，无论风口多大，由于视野及能力的局限，只能在低空飞行，只能属于价值链、食物链中的被主宰者。跨国企业则是鹰，由于高瞻远瞩，没有风口也能翱翔蓝天，主宰整个价值链、食物链。真正能主宰别人的，一定是全球顶尖的企业，而顶尖企业没有任何一个不是全球化的跨国企业。换言之，世界上没有任何一个国家可以单独拥有充分的资源与能力打造全球顶尖的核心竞争力。

所以，中国企业“走出去”，无论是收购资产还是销售产品，都不能仅此而已，应该把国际化第一步视为绝佳的学习和磨炼机会，视为追求一个更高目标的开始和准备，即“走上去”。华为的国际化就是一个典范。在国际化之前，华为已经在国内市场确立了无可撼动的地位，但这显然不是华为的终极目标。成为顶尖的跨国企业，才是它要追求的目标。但是，要进入全球市场，不是一下子就能办到的事，而且华为也缺乏全球竞争能力。为此，华为选择了竞争程度较小的发展中国家作为国际化的切入口，以此来学习和磨炼自己的全球竞争能力。等到具备了一定的能力后，华为才开始向欧美等发达市场拓展。即便是这个时候，华为在进入欧洲市场时，也不是跟全球巨头直接对抗，而是选择了巨头们看不上的中小客户，继续学习和磨炼自己的能力。一直到自己完全有能力与全球巨头相抗衡，华为才猛力出击，最终成为全球市场的领导者。

全球视频监控市场领头羊海康威视的国际化之路也是如此。它在2007年以自有品牌进入国际市场时，无论是产品还是品牌都毫无优势。于是，它瞄准了全球行业巨头不愿意做的小公司，针对它们的痛点开发了解决方案，不仅迅速打响了自己的品牌影响力，也学习和磨炼了自己的国际化能力，为日后成为全球行业第一走出了坚实的第一步。

所以，我认为，如果企业国际化不跟企业重造与转型融合，意义不大。如果国际化过程中没有为了转型的学习，国际化也就得不偿失，还不如不出去。正因为如此，在“一带一路”倡议提出后，我一直跟企业界讲：尽快赶到西欧布局，尤其是通过并购与中国企业高度互补的西欧“隐形冠军”，加速向世界一流企业学习，把自己重造转型成为具有世界顶尖竞争潜力的企业。这是中国企业国际化的重中之重。

在《再下西洋——中国企业全球化案例复盘》收录的9个国际化案例中，除了上面提到的华为和海康威视，其他案例企业“走出去”的实践也展现了从学习到企业重造与转型，再到成就全球领先者的“走上去”历程。除此之外，从它们身上我们还可以发现更多的成功元素。

第一，这些企业的领导者都拥有很大的抱负。他们不甘心只在国内市场的一亩三分地里耕耘，他们有一种责任感，一定要在自己的行业里做到世界一流，做到龙头老大。拥有雄心抱负，对于企业来讲非常重要，可以说具有决定性的作用。如果没有雄心抱负，没有这种动机，没有给自己高要求，企业的国际化只会是小打小闹，谈不上重大价值和长远意义。因此，拥有远大梦想性目标对中国企业“走出去”与“走上去”的密切融合具有独特意义。

华为之所以能够赶超行业巨头，一个强大的动力就是“集体式雄心”。“雄心勃勃和奋斗不息”是华为总裁任正非一生的主旋律。从创业开始，任正非就努力塑造华为的奋斗文化，并在国际化之初提出了超越国际竞争对手的远大理想。“用华为的产品，为祖国争光”成了华为欧洲员工奋斗的目标，支撑他们屡战屡败，屡败屡战。因此，具有“反脆弱”韧劲对中国企业“走出去”与“走上去”的密切融合同样具有独特意义。

第二，中国企业在国际化过程中，往往不是高举高打，而是首先低举低打，从底下往上拱。它们不会在主流市场的中心爆发出来，而常常选择在不起眼的边缘切入，利用“农村包围城市”的打法，避其锋芒，积蓄力量，在不经意间完成追赶与超越。华为、杰克缝纫机、海康威视表现得尤为明显。这是它们的一种“自下而上颠覆式”创新。因此，从无到有及从小到大的巧创路径目标对中国企业“走出去”与“走上去”的密切融合也具有独特意义。

第三，我觉得中国企业有一个很大的特点，也是比国外企业好的地方，就是中国企业知道自己的不足，有危机感，也很谦虚谨慎，善于学习，愿意学习。

在海康威视案例中，胡扬忠总经理一再表示自己的企业没有什么故事，也没有什么创新机制。我知道这是胡总虚怀若谷的道家思想，海康威视并不是没有故事，没有系统性制度，只是他不习惯于表达这些，不想表现出自己是在干什么惊天动地的大事。他拥有宽广的胸怀，我相信如果胡总没有这样的胸怀，海康威视不可能做那么大。胡总非常低调，外人看不出他是一个操持如此大企业的老总。中国不少大企业家都像胡总这样，这是作为领导人的一个非常优秀的品质。

第四，这些案例企业在商业模式上都有比较大的创新，它们善于把技术和市场巧妙地结合起来。西方企业技术的确领先，但不太注重对市场变化的敏锐反应，往往只求产品技术新颖性，却不关注产品的实用性。与此不同，中国企业无论在技术上怎么突破，一定会特别顾及市场独特需求，在技术和市场之间找到最佳平衡点。可能正是由于在技术方面的落后，中国企业对市场变化特别敏感，行动也特别快速。除了低成本，这是中国企业优于欧美企业的另一特点。酷特智能就是这样一家市场敏感度很高的企业，它洞察需求趋势，在没有现成模式可供借鉴的情况下，自主研发、自主创新，实现了商业模式的颠覆。

第五，这些企业在国际化过程中善于找到突破口，找到落脚点，打下扎实基础。我很喜欢这样一种说法，如果0是国内企业国际化之前的状态，而完成国际化之后的状态是1，那么最关键的就是从0到0.1这一步，也就是找到国际化的突破口，找到一种独特模式、一个独门绝活或撒手锏。有了这个点，就可以迅速迭代放大，从0.1变成1。例如，简一陶瓷开创了大理石瓷砖这个全新品类，拥有了一个独门绝活，也就可以独步天下；地尔汉宇开创性地用铝线代替铜线，使自己生产的水泵拥有了无可匹敌的成本优势，而且还提升了水泵的性能，使全球竞争对手望尘莫及。

无论是“新常态”与“供给侧改革”带来的从内向外的推动作用，还是“一带一路”倡议引发的从外向内的拉动效应，都给中国企业“走出去”提供了一个千载难逢的契机。但是，在“走出去”之前，我们需要清楚自己的目的：不是只为了买便宜货，也不是简单地倾销产品，而是为了学习和磨炼，提升自己的能力和技术，实现全球资源的整合，最终成就顶尖的国际化企业。本书的9个国际化案例能让我们更清晰地认识这一点，同时告诉我们怎么成功走出去。

李平

宁波诺丁汉大学李达三讲席教授

哥本哈根商学院终身教授

美国创新领导力中心（CCL）高级顾问