04 多元化是错误的开始

“老天似乎在向我们显示，每个人是怎样跑了无数的弯路，最后又回到他出发的地方。”

在1980年剩下的时间里，我们一直在为生存而奔波，从一家银行跑到另一家银行，想筹集到资金。我们甚至考虑卖掉公司的大楼。我们必须提前支付供应商货款，在充满关于塞氏企业谣言的市场上销售产品。但很快埃内斯托就开始展现他神奇的跨国管理才能，我们的客户意识到我们不会破产，至少现在不会。

埃内斯托制定了很多新政策，几乎每天都发明新方法。这位常驻管理奇才说服销售人员填写客户访问报告，对已完成的订单和提供的报价进行统计。公司的所有文件都被严格编排。我们出台了一项制度，对员工的包和车都要抽查，还给每人发一张塑料身份卡，大家必须佩戴。在新成立的计划和控制部门里，生产进度显示在看板上。我们新成立了一个负责时间管理和改进方法的部门，该部门成员被派到工厂各处，寻找加快工人工作速度的方法。

多么鼓舞人心啊！所有施乐公司能做到的，塞氏企业也能做到。区别在于，他们的的确确卖掉了他们的产品，而我们只有产品仍然在仓库的统计证明。我们想，只是在细节上需要修正而已。

我们提拔了很多塞氏企业的老将，他们中有些人现在仍和我们在一起。但销售部迫切需要一个得力领导。事实上，销售部几乎什么都缺。过去似乎没有必要去销售什么；我们能接到订单，这就够了。这就是我们在1980年才交付1975年就销售出去的水泵的原因。

于是我在报纸上刊登了一则招聘销售经理的广告。就这样，我遇到了哈罗。他是个怪怪的家伙，个子很高，秃顶，戴着一副眼镜，两只镜片就像可口可乐瓶底。他没有西装，穿的衣服就像是从黑暗潮湿的衣柜里随便拽出来的一样。我们第一次会面时，他告诉我说他热衷于做饭（他的拿手菜是勃艮地红酒鸡），他和妻子（顺便说一句，她是一个跳伞指导员）以及两个孩子住在一个巴伐利亚风格的村舍里，他们自己烤面包，还喂鸡。

哈罗在巴西航空技术学院读书时成绩名列班级第一，这所学校在巴西就相当于美国的麻省理工。他会讲英语、法语和德语，做过各种各样的工作，包括在亚马逊的一个大型采矿工地担任维修主管，在阿尔及利亚的法国费舍公司（Fichet）任建筑经理。我要找的是能使我们的销售部振作起来的人，而他的资质看上去古怪得足以和我的设想合拍。

哈罗接受了这份工作。就像埃内斯托一样，他必须找到适合他的地方。从来塞氏企业的第一天起，他就开始销售，并且从未停止过。当他经过一个销售人员的办公桌前，会询问某个报价的进展情况。销售人员告诉他客户还在研究呢，然后哈罗就提议去拜访客户。销售人员说他将会在下周安排一次拜访。哈罗说他不是指下周，而是现在。“不可能的。”销售人员争辩说。但是哈罗抓起他的胳膊，从接待台上拿起一摞杂志，然后径直去客户的办公室。到了客户那里，宣布他们来了后，他们会等上一个小时，两个小时，甚至三个小时，不管花多长时间，他们都要等到客户见他们。与此同时，哈罗与接待员聊聊天，了解客户公司的情况，询问销售人员其他客户的情况，或者读读他带来的杂志。

我尽我所能给他提供阅读材料。在哈罗加入塞氏企业的几天后，我们与一家挪威公司签订了许可协议，生产一种新型水泵。我们对这些水泵的技术规格几乎一无所知，但几天后我们被安排在世界上最大的石油企业之一——巴西国有企业巴西石油公司（Petrobras）做一场关于水泵的重要演讲。我到哈罗的办公室问他是否愿意看看这些材料。“没问题。”他说。在他改变主意之前，我递给了他600页有关水力学的东西。我告诉他，我想让他给巴西石油公司的工程师们做演讲。哈罗只是朝我微笑了一下，仿佛在说：“孩子，一切都交给我吧！”

他花了许多时间研究那些资料，经常与挪威人交谈，然后对巴西石油公司做了一次宣传，回来时就拿到了一个重要的订单。

我和哈罗一直在路上奔波。两年内，我们到16个国家兜揽生意，联系了60多家公司。一个月之内我们就会跑12座城市，有时甚至是24座。为了防止筋疲力尽，我们的规则是一天只坐一次飞机，然而我们经常打破这一规则。有一次极为焦虑的旅程令人难忘：我们在挪威奥斯陆一家露天餐馆吃蘸汁三文鱼的晚餐，午夜的灯光反射着我们的银器；然后坐飞机到纽约和克瑞公司（Crane）的经理们共进午餐；接着在辛辛那提与Day Mixing公司的代表们共进晚餐；之后在旧金山度过了一晚，在那里我们第二天上午与太平洋水泵公司（Paci c Pumps）的经理们会面。

我逐渐开始欣赏哈罗粗鲁的笑话，并对他的胃口肃然起敬。一次我们前往奥地利的林茨市去拜访一家名为奥克斯纳（Ochsner）的水泵公司。奥克斯纳先生本来打算亲自迎接我们，但中间出了点差错，我们比预定时间晚了6个小时，快半夜时才到达旅馆。哈罗马上奔向餐馆，点他最喜欢吃的奥地利捏面团，这是土豆的一种替代品。侍者说没有了，并表示歉意，但我们第二天早上就要离开奥地利，而哈罗是个不肯轻易放弃的人，于是他直接去了厨房，不仅在厨师那里他的愿望得到了满足，而且还被允许观看制作的准备过程。

在这些旅程中，我们希望能够说服足够多的公司来许可我们在巴西生产他们的水泵和搅拌器，扩大可怜的现金流，并赢得时间。但是谈判很艰难。巴西变幻不定的经济状况和政府的条条框框已经很糟糕了，而塞氏企业相对的默默无名使我们的任务更加艰巨。我们跌跌撞撞地向前移动，仿佛在刀刃上跳舞，不过冥冥中似乎有人在某处照料着我们，因为我们设法获得了7个许可协议来生产粥搅拌器、油过滤器、矿物容器的液体搅拌器、压缩机以及其他工业和食品加工设备。所有这一切使得船用设备减少到了产品线的60%。尽管绳索套在脖子上，但我们还能呼吸。

1981年初，美铝公司宣布了一项计划，准备在巴西北部成立一个新的铝厂。这是我们在经济衰退时期所能期望得到的少数最大的建设项目之一。塞氏企业对该项目的200个水力水泵进行投标，价值300万美元。这样的订单对公司来说意味着更多的希望，我们过去通常堆积着10个月的生产任务，而现在减少到两个半月。我们以前是美铝公司的供应商，因此我们认为得到这份工作的机会很大。但是随后的一个周五，我们被告知澳大利亚的竞争者沃曼水泵公司（Warman Pumps）的竞标价格低于我们。

在极力从失望中恢复过来后，我们转而求助于最后的希望：从本地两个造船商Caneco和Emaq那里得到船用水泵的生产订单，它们都正在为巴西石油公司制造三艘轮船。这两家造船商都告诉我们愿意从塞氏企业进行采购，这是它们的传统。麻烦的是，我们的一个竞争对手被其国外母公司指示说，一定要不惜任何代价赢得这份订单，而且已经许诺会提供18%的回扣。他们也在孤注一掷。

碰壁之后，我们提出了20%的折扣。这样这份生意就不会有多大利润，但在我们发现下一步该做什么之前，现金能帮助我们维持运转。我记得当时在从里约热内卢返回的飞机上我非常高兴。

在那周的周末，造船商们告诉我们，竞争对手提出了35%的折扣，而且还承担了检查费、保险费和运输费。如果当时在我们的董事办公室里有一台心电图测试仪的话，将不会看到任何心脏的跳动。

当然，我们又一次飞到里约热内卢去应对这个报价。我们没有选择。这肯定是当年的最后一个订单了，而现在才3月份。价格是次要的，重要的是我们必须生存下来，直到把塞氏企业重新拉到正轨。我们也提出了35%的折扣，造船商们向我们保证订单将归我们。我们的心脏又重新跳动起来了。

几天后我们正在开会，我已经不记得当时在讨论什么了，但能回忆起我们有多么紧张。其中一个有点迷信的家伙注意到我们有13个人在开会。这时有个紧急电话找我。我接起电话，被告知我们的竞争对手向Caneco造船厂提供了额外7%的折扣，而他们也接受了。既然巴西石油公司希望所有6艘轮船完全相同，那么Emaq公司也将一起接受竞争对手的供货。

我们所有人都崩溃了，除了哈罗。他的眼神中流露出一丝光芒。在他的督促下，我们决定为生存开辟另外一个战场。不管怎么样，我们都要争取赢得美铝公司的订单。

那时美铝公司几乎已经与所有它建厂需要的供应商达成了协议。唯一还没有决定的投标是大型搅拌器，它可以缓慢地旋转来防止铝在容器底部变硬。除了知道这些机器体积庞大，有4.5米长的螺旋桨叶和三层楼高的传动轴之外，我们对它们几乎一无所知。我们问美铝公司能否考虑塞氏企业的投标，他们告诉我们最好别想了，因为赢家即将在10天之内揭晓。

第二天下午，我和哈罗出发前往金普鲁士（King of Prussia），这是世界上最大的搅拌器制造商之一费城齿轮传动装置公司（Philadephia Gear Corporation）在宾夕法尼亚的总部。我们需要它的专业知识来赢得这份生意，它也需要塞氏企业，因为我们的贸易法律规定，这些机器必须在巴西生产。我们被引领到总裁办公室，总裁告诉我们，他再也不想与巴西或者巴西人有任何关联了。

当我提到美铝公司的时候，他脸上的不悦之色消失了。费城齿轮传动装置公司与世界上最大的一些铝制造商有业务往来，但却没有与美铝公司合作过。他马上看到了这个通过南美洲的“后门”与这个铝业巨头建立关系的机会。现在他脸上露出了笑容，但是当我们告诉他所需要的搅拌器比他公司生产的型号大时，他的脸色又变得苍白了。我们告诉他，我们仅仅有几天时间来完成技术上的工作、谈判交易和签订许可协议，这时他又面露不悦。即使这样，在和他的董事会商讨之后，他还是决定做下去。

回到巴西后，哈罗就在美铝公司威严的办公楼的接待区外面扎营了。采购部经理维克托是个严厉的人，他对于友善行为没有兴趣。他起得非常早，于是哈罗就在早上6点钟到达他的办公室。维克托经过的时候，几乎连头都不向他点一下。哈罗大约每小时宣布一次自己的到来，然后就坐在那里，阅读美铝公司的年度报告和采矿杂志。维克托最终做出妥协，跟他见了面，不过他只是说塞氏企业没有机会获得这份工作。哈罗又想方设法安排了另外一次我们俩和维克托的见面，在等待了大约两个小时后，我们终于得到了接见。我们恳求他，直到最后他妥协了，让我们参与投标。

这整件事的结果是，美铝公司的巴西新工厂以拥有26台塞氏企业搅拌器而自豪，而其中4台是世界上最大的。

我们已经在不断取得胜利，因此决定正面应对巴西石油公司的问题。巴西石油公司的总裁名叫希加基（Shigeaki Ueki），他负责公司的决策。经过无数次请求之后，我们设法在一个星期五下午见到了他。我们告诉他我们认为我们的竞争对手正在倾销——以亏损价格销售水泵从而跻身于巴西市场。他说，如果我们能够证明这一点，那么订单就归我们。但是，他警告说，我们没有太多的时间。

心电图测试仪上的指针跳了起来，我想起我们几乎没有时间了，但我们仍然需要从办公登记员那里得到一份竞争对手的资产负债表。接待我们的职员很明显不希望把她一周工作时间的最后半小时花费在寻找发霉的文件上，但是某种程度上我那“在沙漠中行走了18天”的表情打动了她。她找到了资产负债表，我迅速浏览着。一个富有创造性的会计人员会怎样掩盖这些损失呢？他或许会围绕库存或者未来收入做文章。我怎么判断呢？我的手指在这些表格上滑动着。收入，收入，那些该死的收入在哪里呢？哈，找到了，在不起眼的地方有一大笔钱。正如我所怀疑的那样，有300万美元的损失。

最后，希加基把水泵订单一分为二，与塞氏企业签订了为三艘轮船生产水泵的合同。

老天似乎在向我们显示，每个人是怎样跑了无数的弯路，最后又回到他出发的地方。对我们生存至关重要的这个订单被延误了好几次，最终还是被我们得到了。后来这家造船厂在还没有把钱都付给我们之前就破产了，但那已经是后话了。目前看来，脖子上的绳索已经有点松了。

1981年来了又去，转眼到了1982年。由于我和哈罗获得的许可协议，塞氏企业在不断赚钱，而且赚了很多钱。是的，对于我们来说是很多钱。在还完债务之后，我们甚至还留下来一部分现金。随着埃内斯托实行新的公司管理方法，我们的产品线极大地扩展了。当巴西的经济持续下跌时，我们走上了成功之路。

塞氏企业的面貌焕然一新，实施了多元化经营，各方面都得到了改进，我对这些非常高兴。一切似乎都非常专业。如果不出示身份卡，没有人能够进出我们的工厂，甚至我都会被门卫拦住。对于加班、电话发票、复印机发票等所有一切，我们都有特殊的表格用来填写。

让我们感到自豪和高兴的是新的预算系统。每个月的第5个工作日提交数据，而且所有数据都用不同颜色编码的文件夹装好。日光灯生产第三车间下面一个部门的工人消费了多少咖啡？在第67页的第112条就可以查到。埃内斯托在以凡世通、施乐和夏普公司的形象为标准来改造我们。

当我与其他公司的经理们谈起我们的系统时，我喜欢给他们讲艾利斯-查默斯公司（Allis-Chalmers）总裁从美国来参观我们公司的故事。他想知道我们是否愿意收购他在巴西经营水泵的公司。这笔交易没有做成，但我们带他参观了我们的工厂。他翻阅了我们的一些预算文件，似乎对此印象深刻，就像一个小孩子第一次见到马戏团一样。他没有想到一个拉丁美洲企业会如此有效率，或者说有强制性。他告诉我们他将命令他的巴西分公司（比塞氏企业的规模大好多倍）马上安装一个类似的系统。我们为此洋洋得意了好几个星期。

那之后没多久，艾利斯-查默斯公司就开始失去市场份额，然后开始赔钱。现在这家公司已经解散，被支离破碎地卖给了别人。

从这件事上我们得到了一个教训。但同时，我们急切地希望与世界分享我们新的管理经验。现在到了塞氏企业走出去收购一些企业的时候了。