2.4 公司治理与公司管理相融合

公司治理和公司管理是两个不同的体系：公司治理是企业治理制度的安排，是给企业提供一种运行的基础和责任体系框架，而公司管理主要涉及具体的运营过程，因而这两者考察企业的角度、研究企业的核心内容、在企业管理中地位和发挥的作用都不相同。但是他们之间不是完全割裂的，是存在有机联系的，因为他们有一个共同的目标：价值创造。

衡量一个企业的制度是否有效的标准，就是能否为企业创造价值，这是企业家和股东们所希望的。价值创造是一切企业的核心目标。能够创造高于资本成本的价值，是衡量经理人工作业绩的根本标准。要达到这样一个评判标准，就需要公司治理制度与公司管理制度如图2-1所示那样互相配合，相得益彰。

图2-1 公司治理与公司管理的融合

价值创造是创造什么样的价值呢？是企业利益最大化？还是股东价值最大化？还是社会价值最大化？这个问题的答案其实就是回答了公司治理和公司管理价值创造以什么为目的。如果企业在创业阶段，这时候公司治理和公司管理价值创造的目的就是利益最大化，因为这个时候的企业最缺乏资金，为了生存下来必须以利益最大化为目标。过了创业阶段，进入成长期之后，公司治理和公司管理价值创造的目的就需要有两条主线结合：明线是社会价值最大化，暗线是股东价值最大化。社会价值最大化的目标可以使企业获得更多的社会资源和政府资源，股东价值最大化的目标将会使企业更具投资价值，在股权融资过程中可以获得更高的溢价倍数。

图2-1中的公司治理系统主要包括三个部分：第一个是基于董事会制度的内部治理机制；第二个是基于资本市场的外部治理机制；第三个是基于股权激励的约束机制。公司治理规定了整个企业运作的基本制度框架。

公司管理系统也由三个重要部分组成：第一个部分是企业战略目标与决策系统，这是企业管理体系中的关键环节，企业要想创造价值，战略分析、战略制定和战略实施是最基础的工作。第二个部分是企业的组织结构与组织管理系统，这是保障战略执行的系统。企业有了一个好的战略，还需要根据战略的需要对业务流程进行设计和规范。之后，要依照战略和业务流程的需要设计有效并能快速反应的组织结构。这包括组织结构设置和权力分配等。第三个部分是软件要素，即企业文化的价值观系统，涉及企业的价值观、工作作风、行为规范、文化传统等。它起着粘接剂的作用，将整个公司管理系统粘接成一个整体。

公司管理系统构建了整个公司的管理框架，但框架的运行还需要充实的内容，这就需要高效益和高效率的公司管理运作模式。企业高效的日常运作，包括计划、预算、激励和约束等环节。

图2-1表示的是公司治理和公司管理融合的作用机理：公司治理规定了整个企业运作的基本制度框架，公司管理是在这个限定的框架下制定合适的战略、建立一个适应战略的业务流程和组织结构之后，将价值创造和长远的战略目标同各个部门、各个环节的日常工作联系起来。而且公司信息网络可以把日常管理运作中的问题反馈到公司管理系统和治理系统，及时围绕创造价值的目标进行修正。

公司治理与公司管理在制度设计上存在以下3个不同点：

· 从创造财富的角度来看，二者都是为了实现财富的有效创造，但是扮演的角色不同，公司管理是指如何创造更多财富的问题；而公司治理是研究如何分配财富，确保得到财富的人有更大的积极性继续创造财富。

· 从制度安排的层次来看，公司治理规定了整个企业运作的基本制度框架，公司管理是在这个限定的框架下规范企业趋向既定目标——价值创造。

· 从制度的具体内容来看，公司治理是股东大会、董事会、监事会、经理层的相互制衡机制、结构和联系的体系，公司管理是管理层及其下属人员确定目标以及实现目标所采取的行动，主要包括人力资源管理、财务管理、市场营销、生产管理等。

在公司治理和公司管理的融合中，要注意到它们之间存在着两个交叉点：

· 企业内部控制是公司治理和公司管理的第一个交叉点，都是为了保护股东资产不受侵害而设计。公司治理中的董事会基本职责之一就是监控经理人；公司管理的内部控制体系也是从财务管理、资产管理的角度保护股东的资产。

· 战略管理是公司治理与公司管理的第二个交叉点。董事会负责公司战略的制定、控制监督和实施效果评估，而公司管理则承担公司战略实施过程中的管理。其中，战略管理是公司治理与公司管理的外部交叉点，主要涉及企业外部各利益主体的利益调整，内部控制是公司治理与公司管理的内部交叉点，主要调整公司内部各利益主体的关系。

总之，只有公司治理和公司管理两个方面的共同努力，才能进行有效地管理工作，实现创造价值的总目标。众多事实表明，为社会和股东创造价值是良好的公司治理和公司管理工作的必然结果。相反，如果没有上述努力，即使在短时间内可以盈利，但企业价值的长远实现是没有办法得到保证的。