第1章 战略落地16大问题——战略为什么不能落地？

如何制定正确的战略？如何防止错误的战略产生？好的战略如何高效落地？领导人的战略意图如何快速落实和实现？如何解决“战略不能正确落地”难题？如何解决“战略不能高效落地”难题？制约“战略不能落地”的问题有哪些？下文将对战略落地16大问题逐一解析。

1．为什么战略处处被动？

许多组织在激烈的竞争中，战略处处被动，主要存在以下现象。

（1）竞争对手穷追不舍地“放火”，自己不停地“救火”，变成了应接不暇的消防队，被竞争对手步步紧逼、步步挑衅和步步遏制，处处受制于人，被对手牵着鼻子走，回击的招数很快地被限制住或逐一瓦解，组织陷入四面楚歌的苟延残喘状态。

（2）战略危机紧迫感不足。遇到问题麻木不仁，随波逐流，不能及时采取有效对策将其妥善解决，不能主动把握命运，错过了最佳战略对策规划期和处理期，导致问题逐步恶化。

（3）战略态度不主动。抱着观望、等待、不求有功但求无过的态度面对竞争对手咄咄逼人的进攻态势，而不是主动出击和先发制人。

（4）战略决断缺乏魄力。该拍板定夺的事项不能及时决断，该明晰的事项却模糊不清，“举棋不定和模糊的战略”束缚和捆绑了自己的手脚。

（5）战略执行意志不坚决，精神意志上懈怠，害怕对手而望而却步。

（6）战略执行决心不坚定，关键事项上缩手缩脚，战略行动瞻前顾后，陷入进退维谷的窘境。

（7）战略认知差错。由于没有科学的战略分析方法作指导，自己对战略对手的本性和动机认识不足，对“坚决置我于死地”的对手抱有不切实际的幻想，不能实事求是地认清战略现状；低估了对手的战略谋略水平；对局势估计过于乐观或悲观，憧憬和幻想替代了对战略时局的洞察和分析；主观臆断和一相情愿主宰了战略决策；主观错误导致战略决策误判。

（8）战略思想片面、局限、落后和僵化，削弱了组织战略智慧的活力和组织的行动力，使组织作茧自缚而难以有所作为。

（9）战略理念、战略对策、战术对策等延续惯性思维，不能与时俱进，与现实环境格格不入，致使自己被动地采取呆滞或错误的行为，或者根本无作为。

（10）战略博弈技能缺乏，并且应用不高明。例如：以简单而散乱的战术对抗竞争对手系统而严密的战略布局；战略出击小打小闹、简单、散乱而粗放，不能应对竞争对手全方位而系统的十面埋伏。

（11）战略短视而预见性不足。对出现的事件只能鲁莽地、被动地做出反应，缺乏大战略的前瞻性思维，缺乏完整的、系统的，涵盖组织各个层次、各个领域的大战略布局。

（12）面对眼花缭乱的纷繁变化态势，战略方向不明确，战略目标不清晰，导致组织各个层次执行主体不得不处于“观望等待”或“被迫应付”状态。

（13）没有战略方法论，顶层领导人的卓越战略智慧不能被组织充分理解和落实，组织内在的力量和智慧不能充分调动。

（14）没有战略方法论，使顶层战略思路不缜密，出现战略漏洞而导致战略真空，被竞争对手钻了空子，或者被竞争对手引进了预置的伏击圈。

（15）战略盲动而把握不住先机和主动权，战略行动不能因势利导进而化险为夷，战术混乱导致处处被动和处处危机。

（16）面对战略对手发动的闪电战和步步升级战，组织反应迟缓，应变能力差，备战能力严重不足，缺乏应对突发冲突的预案。

（17）战略底线缺失，或者战略底线应对策略模糊、不正确、有重大漏洞，或者突破战略底线的反击决心不坚决。一旦战略底线被突破，组织马上陷入不知所措的慌乱状态，不得不降低战略底线原则而损害核心利益，或者不得不采取“以不变应万变”的息事宁人态度被动应付，组织陷入空前的困境，组织尊严也受到损害。

需要我们思考的问题：

（1）为什么出现战略处处被动的局面？

（2）如何防止战略处处被动？

（3）如何扭转战略性被动局面？

（4）如何掌握战略主动权？

（5）如何在战略上使自己不战而胜？

（6）如何赢得战略先机和主动，并持续巩固强势地位？

（7）如何使组织转危为安？

（8）如何在战略挫折或失败时，建立快速的恢复力？

（9）要赢得战略处处主动，必须做好哪几些方面的工作？

2．为什么战略实施还没有开始，战略成败的命运已经注定？

许多组织在战略行动实施前，就已经埋下了失败的种子，因为这些组织采用了败兵做法：“先战而后求胜”，而不是“先胜而后求战”，存在以下现象。

（1）没有进行扎实的调研和系统的战略分析，没有遵循科学的决策程序，没有认真进行系统的可行性分析和论证，对战略前景缺乏清醒的认识就盲目决策，使战略进入重大危险区。

（2）战略方向误判或短视，为战略失败埋下了隐患。有的战略方向错误；有的战略短视，只能看到三步棋而看不出后面的五步或更远棋局。

（3）最高层战略理念很超前，但是非常空泛，战略理念从宏观概念到被解析、被细化、被认知、被认同、被协同、被实施和被实现，这一“系统工程”被简单化了，容易造成战略失败。

（4）不能谋定而后动，战略规划“智胜”预见性不足，战略规划漏洞百出，对战略成功的各种条件估计不充分，不能有效指导组织进行高效的系统运作，最终导致战略运作的提前败北。

（5）战略管理粗放而不系统。身在激烈的对局中，组织对外界环境反应慢，反应不正确，环境逼到哪里，战略才想到哪里，战略实施才走到哪里。战略对策“东一榔头，西一棒子”，拼命应付，被竞争对手追着而节节败退，很难有还手之力。

（6）打无准备之仗。没有做好充分而系统的实施准备，战略实施就“仓促上马”，容易使战略执行手忙脚乱、节外生枝、半途而废。

（7）打无价值之仗。对战略价值产出估计不足，对战略实施的投入估计不足，致使自己“赔本赚吆喝”。

（8）最高领导人的战略意志和决心不坚定，导致战略决策“左右摇摆”，战略行动“左躲右闪、进退维谷、虎头蛇尾”。

需要我们思考的问题：

（1）为什么战略实施还没有开始，成败结果已经注定？

（2）您的战略方向正确吗？

（3）您的战略思路正确吗？

（4）您是否已经提前设计好战略取胜模式？

（5）您的战略规划能保证“战略赢”吗？

（6）您的战略实施能保证“战略赢”吗？

（7）您的战略管理能保证“战略赢”吗？

（8）“战略赢”的程度有多大？

（9）您的战略前瞻性有多远？

（10）这个战略值得我们投入吗？

（11）您对投入产出进行系统估算了吗？

（12）您的战略决心有多坚定？

（13）您是否已经为战略开局做好充分准备？

（14）您是否将战略作为“系统工程”而实施？

（15）战略失败的风险还有哪些？

（16）如何保障战略不失败？

（17）如何在战略起跑点就能领先？

（18）战略如何取胜？如何大胜？

3．领导人的雄心壮志和宏伟蓝图如何才能实现？

成也战略落地，败也战略落地。在一些组织中，许多领导人雄心勃勃，但是，对宏伟蓝图如何落地很迷茫，感到心有余而力不足。主要存在以下现象。

（1）许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织中却存在这种现象：各层级领导和员工对最高领导人提出的战略讲话，似乎“心服口服”，都在重复领导人的战略口号，可是，从上到下没有对领导人的战略口号真正“心领神会”，没有一个完整的战略落地解决方案制定出来和执行下去。领导人的战略口号变成了“流行语”和“套话”，战略推动流于官腔和说教。我们将此类组织称为“喊口号型组织”。组织规模越大，“喊口号”现象越严重。

（2）许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织中却存在这种现象：各层级领导和员工对最高领导人提出的战略讲话都积极响应并跃跃欲试。但是，由于没有战略讲话的顶层总体解析和规划，各级单位和部门“初生牛犊不怕虎”，纷纷按照自己的战略理解独自进行行动，造成资源重复投资，内部相互恶性竞争，各单位之间的激情和干劲没有形成协同性和整体合力，在一些打着战略旗号的举措中，发生了许多南辕北辙的事情。每个单位和部门都在做自己认为正确的事情，但从组织总体上看，却是一场悲剧。我们将此类组织称为“盲动混乱型组织”。

（3）许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织中却存在这种现象：各层级领导和员工对最高领导人提出的战略讲话积极响应，但是，由于战略解析及规划存在漏洞和片面性，没有系统解析战略全貌，致使各级单位和部门执行效果差或执行出现偏差，战略实施没有达到预期效果。我们将此类组织称为“盲人摸象型组织”。

（4）许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织内严重缺乏有能力的部门和人才能够“系统解析”最高层领导的前瞻性战略智慧，战略设计不到位，战略实施质量较差。我们将此类组织称为“战略落地能力及人才缺乏型组织”。

（5）许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织没有系统的“战略落地方法论”去指导解析。虽然投入的精力很大，战略目标仍处在悬空状态，战略在原地徘徊，战略进展非常缓慢。我们将此类组织称为“战略落地方法缺乏型组织”。

（6）许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，最高层的战略方向“淹没”在组织内部争权夺利的“窝里斗”之中，组织不能充分而有效地解析和执行领导的正确思想，内耗导致组织行为舍本逐末，组织运营与最高层领导的战略意图不能紧密合拍，组织最初战略方向迷失。我们将此类组织称为“内耗型组织”。

（7）最高层领导的战略讲话很宏观，战略理念和思路只是停留在最高层领导的头脑中，组织各层次和各部门对战略概念的理解参差不齐，几乎没有一个部门能系统描述和解析之，组织执行层与最高层领导的讲话对接不上，高层规划层和中间管理层没有办法把战略意图传递到执行层进行更好的战略执行，最终导致最高层领导的战略理念和思路难以落实。我们将此类组织称为“战略理念悬空型组织”。

（8）战略规划与战略执行脱节。许多组织虽然有战略规划，但是，战略规划大多是目标及口号，而战略实施描述少，且实施思路不清晰。战略执行主要靠零散的命令或发文去推动，战略没有形成系统的体系。领导人和总经理整天去喊，去督促，自己很累而效果并不好。并且，光凭口号和命令，会使组织执行层晕头转向，无所适从，最终，许多高层命令会落空。我们将此类组织也称为“战略理念悬空型组织”。

（9）许多组织虽然有战略，但并不是真正的战略，也缺乏真正的战略规划，组织需要建立系统的战略体系，需要据此产生“正确而合乎规范”的战略。我们将此类组织称为“无战略型组织”。

（10）在一些组织中，战略管理处于模糊管理阶段，领导层采取两段式战略管理方式：一是发布战略方向及奋斗目标；二是进行目标完成情况检查。但是，领导层对实施路线图不管不顾，认为战略执行是下属部门和员工执行力的事情。每一层级部门都将目标和责任推向下一层级部门和员工。最基层部门和员工虽然承接了目标，但是没有相关资源、能力和路径保障，造成战略目标不能实现。我们将此类组织称为“责任推卸型组织”。

（11）一些组织花费巨资聘请了知名咨询公司对新战略进行规划设计，但是，这些咨询公司并没有系统、科学、专业而详细的战略落地方法论，咨询方案“从空到空”，华而不实，不能保证战略落地。我们将此类咨询称为“花架子型咨询”。

（12）许多领导人被投资者描述的美妙战略愿景所吸引而到任上岗，但是，他们对于战略实施各阶段所需投入的资源估计不足，对实现战略愿景的成功条件估计不足，也没有“战略落地方法论”作为论证依据而与投资者讨价还价和争取更多资源支持，故此摇摆于投资者和组织之间，纠结于美梦和现实的矛盾之中，自己变得非常痛苦而最终“败走麦城”。我们将此类领导称为“糊涂型领导”。

（13）由于没有系统的战略落地体系，也缺乏有能力的部门和人才承接战略任务目标，高层领导者团队不得不深陷于日常运营的细节之中，没有时间和精力洞察竞争趋势和思考未来发展。我们将此类领导称为“焦头烂额型领导”。

（14）有的组织存在领导者个人意志代替战略的现象，战略制定很随意，战略思路没有经过充分调研和论证，战略实施可行性差。我们将此类领导称为“强权而随意型领导”。

（15）战略制定“雷声大”，战略实施“雨点小”。有的领导人在制定战略时思想坚定，态度坚决，而在战略实施过程中一遇到困难或预算超额等问题就搁浅战略，最后，不得不“见异思迁”。我们将此类领导称为“虎头蛇尾型领导”。

（16）领导者坚持推动，但只是依赖“亲信”去执行，而不是靠“战略体系”、靠“成批的、成梯队的真才实干者”推动，虽然自己殚精竭虑，但心有余而力不足，战略执行效率低，失败几率较大。我们将此类领导称为“狭隘推进型领导”。

（17）许多高层领导者没有全面而科学的战略落地思维，不知道如何实现战略目标，导致最后失败。比如，战略目标与绩效考核挂钩不紧密，造成战略实施的驱动力不足。我们将此类领导称为“战略落地技能缺乏型领导”。

（18）虽然执行者信誓旦旦地宣称“保证完成任务”，但是，由于执行者自身能力不能及时达标与升级，执行者的战略实施不能取得预期效果。我们将此类执行者称为“放空炮型执行者”。

需要我们思考的问题：

（1）高层领导者如何通过战略落地而使自己和组织更成功？

（2）高层领导者如何防止由于战略失败而导致自身和组织的失败？

（3）高层领导者的战略意图很宏观，抓不着，摸不到。如何科学地解析高层领导的战略理念并将之变成可实现的蓝图？

（4）高层领导者的战略理念和思路确定之后，如何有效落实和执行？

（5）如何保证从高层团队到基层员工对战略认识的一致性？

（6）如何避免以上各种不良组织现象？

（7）为了实现战略成功，高层领导应该避免犯哪些错误？

（8）为什么高层领导整天去喊，去督促，但是，效果并不好？

4．如何防止战略落空？

如何制定优秀的战略规划，并使之落地，这是许多组织需要解决的难题。在战略规划落地及目标实现上，许多组织主要存在以下现象。

（1）尽管许多组织的战略规划书经过了多轮讨论论证，并发布执行，但并不是真正的战略规划。这类战略规划书粗放而肤浅，并没有系统回答战略规划的问题；只是战略目标的堆砌，战略停留在响亮的口号上；战略规划太宏观，可操作性差，易使中层和基层执行者感到“晕头转向”而无法行动。

（2）许多组织在年初采取“年度总体计划报告”方式发布战略目标，但是由于没有系统的实施路线图支撑，战略目标不能被准确解析、分解和落实。

（3）战略规划形成了厚厚的一本书，战略制定以后就被束之高阁，没有真正落实到行动中去，变成了形同虚设的摆设。

（4）将战略规划看成阶段性或一次性的工作。

（5）缺少战略传播的工具和手段，如，战略规划不具有可视性，不能很快为全体员工所理解、倡导和执行。

（6）年初制定了许多战略目标，到年底才发现有的战略目标没有部门和人去负责实施，战略目标成了“海市蜃楼”。

（7）年初制定了许多战略目标，也有相应的部门和人去负责实施，但是，到年底才发现年初目标没能完成，但为时已晚，来不及采取补救措施。

（8）在一些组织中，早在多年前提出的战略目标，目前仍基本停留在文件和口号的层面。

（9）许多组织不是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题，因为这些组织没有形成系统的战略落实和执行机制。

需要我们思考的问题：

（1）什么是战略规划？

（2）如何制定出优秀的战略规划？

（3）为什么会产生优秀战略规划悬空问题？

（4）在您的组织中，造成战略悬空的原因是什么？

（5）如何避免战略悬空？

（6）如何提前防止战略目标成为“海市蜃楼”？

（7）如何将战略规划从蓝图转化为可操作？

（8）如何避免事后才发现“目标没能实现”，但已经无法挽回局面这种问题？

5．如何使战略与组织运营有效结合在一起？

在许多组织中，有优秀的战略规划，但是，战略规划是战略规划，组织运营是组织运营，战略规划与运营是两张皮，主要存在以下现象。

（1）长期战略规划、中期战略规划、年度战略规划与组织日常运营计划不能无缝结合，战略规划不能落实到组织的日常工作计划中去。

（2）运营体系散乱而不能支持战略目标，比如，职能管理、业务管理、绩效管理、能力建设体系之间脱节。

（3）战略目标的激励动力不足。战略目标与各个部门及员工的工作动力关联度不高，战略目标没有与各个部门及员工利益无缝连接起来。

（4）总体战略、业务战略、职能战略、业务单位战略之间相互脱节，多单位之间的战略不协同。

（5）如果出现战略挫折或失败，战略规划者会责怪战略执行者，战略执行者会抱怨战略规划者，两者之间的责任不清晰而产生战略内耗。

需要我们思考的问题：

（1）为什么经常出现战略与组织运营脱节现象？如何解决？

（2）怎样解决大型集团型组织的战略分层问题？

（3）总部与成员单位战略、职能战略和业务战略如何结合与协同？

（4）如何发挥战略的牵引作用使组织内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来？

（5）如何保证组织内部运营活动之间的战略契合？

6．如何实现战略管理与众多管理方法工具及各职能管理的有机融合？

在一些组织中，战略管理与众多管理方法工具及各职能管理没有很好地集成在一起，主要存在以下现象。

（1）在许多企业中，一直推行着许多管理方法和工具，如考核计分卡、精益管理、知识管理、六西格玛、全面计划预算、ERP（企业资源计划）和流程管理软件等，但是，这些管理方法和工具都是在孤立地推行，战略管理、流程管理等管理职能各自独立，造成诸多管理孤岛，它们并没有融合在一起，没有形成融会贯通的一体化体系。

（2）许多管理工具之间有重叠和交叉，但是在实际应用过程中，不能清晰定义其内涵及应用范围。

（3）新推进一个工具时，“眉毛胡子一把抓”，不能分期、分重点、分层次推进，上一级组织向下一级组织压任务，基层单位被迫去推进。众多而散乱的管理工具给工作造成不便，成了基层单位的负担。

（4）管理工具很多，但是，由于缺少总体规划，对上缺少与战略整合，对下缺少与核心业务活动整合，造成战略管理与核心业务的管理水平并无实质性提升。

需要我们思考的问题：

（1）这些管理方法和工具之间有什么关系？如何有效融合？

（2）如何形成以战略为龙头的管理及运营集成体系？

（3）如何将战略、预算、绩效及各管理工具有效结合起来？

（4）各职能执行部门如何通过管理工具高效协同？

7．战略如何随机应变和与时俱进？

许多组织的战略应变性和发展性差，主要存在以下现象。

（1）许多组织没有建立系统的战略影响要素评价体系，不能系统而持续地跟踪和评估组织内外部环境的变化，战略洞察能力和决策判断力低下，战略细节不能随着环境变化而及时调整，最终导致失败。

（2）有的组织存在战略自满现象，只沉湎于过去和现在的成功经验而沾沾自喜，没有对未来进行科学前瞻和部署，战略能力等不能与时俱进。

（3）有的组织由于战略过于超前远视，在市场需求没有成熟之前，过多过早投入了大量资源，从而拖垮了自己。

（4）战略落后。战略理念、战略思想、战略路径、战略措施、战术措施、作业措施等滞后于时局形势发展。

需要我们思考的问题：

（1）战略如何及时适应变化而不被潮流所淘汰？

（2）什么是应变能力？如何识别和评估？

（3）如何建立与时俱进的战略洞察力和决策判断力？

（4）组织如何建立战略与环境的联动响应机制？

（5）组织如何避免战略盲动性而使战略变动过于频繁，又能保证战略随机应变而不落伍？

（6）组织如何具有适当的应变能力而不成为“先烈”？

（7）如何培育应变能力？

8．新的战略方向确定后，组织如何实现战略转型？

在许多组织中，经常遇到如下战略转型问题。

（1）内外部环境出现巨大变化，战略方向发生重大转变，需要战略转型。

（2）组织设立了新的战略目标或者较大的增长目标。但是，内部能力和动力不足，如果不进行战略转型，就完不成新的战略目标。

（3）竞争更为激烈，组织为了适应外界环境的竞争，不得不进行战略转型。

（4）组织想保持某领域的领袖地位，就要时刻准备着进行各类战略创新和转型。只有不断进行战略创新和转型，才能成为可持续的卓越组织。

（5）已经树立了新战略目标，但是，由于新战略目标要求与原有组织体系、人员能力结构、运作流程等差距较大，不知道如何着手转型，也不知道如何进行系统转型。

（6）战略转型出现阵痛，如组织机构调整、业务整合、人员更替、利益调整等使组织内出现不满、抵触和混乱事件。

需要我们思考的问题：

（1）为什么许多组织战略转型失败了？

（2）战略转型面临哪些困难？

（3）如何有效克服战略转型的难题？

（4）如何实现战略转型新体系与转型前旧体系的顺利衔接？

（5）如何实现战略被动到战略主动的转型？

（6）建立什么样的战略转型体系才能保证组织脱胎换骨？

9．什么是战略？什么是好的战略？

成功始于好的战略。在许多组织中，存在以下现象。

（1）战略认知水平低下，战略认知处于“盲人摸象”状态。对于“战略”基本概念，许多组织认识模糊，不能清晰定义，也不能清晰认识其本质。

（2）许多组织存在“假战略”现象。虽然名义上有战略，但是，并没有真正的战略，这些战略名字上称为战略，而实际并不是战略。有的组织将自己的远大抱负或一些目标追求视为战略；有的组织将领导“东一句、西一句”的讲话作为战略；有的组织将战略要求、战略政策、战略策略、战术目标或举措等与组织战略混淆在一起；有的组织将战略实现路径中的个别活动当做组织顶层战略，造成战略落地各层级活动关系错位和逻辑紊乱，最终导致战略实施混乱。

（3）虽然有战略描述，但是，战略描述模糊粗放，战略定位和目标不清晰、不正确。虽然有战略规划，但是，战略规划从宏观到宏观，从原则到原则，可操作性差。

（4）许多组织“摸着石头过河”，走到哪里就算哪里，根本不重视战略，没有战略或者没有一个整体的战略设计。

需要我们思考的问题：

（1）您的组织有真正的战略吗？什么是真正的战略？

（2）什么是好的战略？战略如何进行评估？

（3）如何制定出好的战略？如何实施好战略？

（4）您的战略有多精细和精益？

（5）您的战略有多系统和科学？

10．什么是好的战略管理体系？

许多组织的战略管理体系运作存在问题，主要表现在以下方面。

（1）一些组织的战略管理不是“战略管理本身”，是“伪战略管理”。

（2）战略管理粗放，停留在低水平上，无层次性，战略管理的要素之间逻辑关系不清晰，战略实施成果差。

（3）一些组织要么战略管理缺位，要么战略管理内涵缺少。

（4）将战略规划看做战略部门的阶段性任务，或者认为战略规划往往是一次性或阶段性工作，没有建立战略规划长效机制，并使之成为各部门长期可持续的工作。

（5）重视战略规划，但是，不重视战略基础性积累工作，更没有战略知识管理体系。每当进行战略规划时，所需信息不能有效共享，战略部门绞尽脑汁到处寻求数据和资料，但是，许多数据资料很难找到。

（6）由于没有完善的战略管理体系，战略规划、战略实施、战略评估、战略控制、战略绩效等没有形成良性循环。

（7）顶层战略方向、具体路径目标、绩效、流程、岗位、人员、数据等处于脱节离散状态。

需要我们思考的问题：

（1）战略管理要素是什么？

（2）什么是理想的战略管理体系？战略管理有哪些不足之处？

（3）战略管理体系如何建设？如何应用？

11．您的战略管理处于什么水平？

对于许多组织来说，要实现卓越的战略落地并不是一蹴而就的事情。组织需要强化科学的战略管理，通过提升战略管理水平，保证战略高效落地。在许多组织，战略管理水平提升存在许多问题，主要表现在以下方面。

（1）由于市场机会的大发展，促进了许多组织规模的快速壮大，但是，一些组织还没有意识到要进行长远的战略规划，这些组织的规模发展与战略管理水平出现严重不匹配现象。

（2）许多组织虽然已经开始认识到战略管理的重要性，但是，能够有意识地去系统规范自己的战略管理，并逐步付诸实施的组织并不多。

（3）许多组织对战略管理的理解模糊，主要问题是：不知道自己的战略管理水平有多高，不知道如何识别自己的战略管理水平，不知道如何建设战略管理能力，不知道如何提升战略管理水平。

（4）战略管理能力不足、战略管理水平低是现代组织普遍存在的现象，这会直接影响组织的可持续发展，是组织亟须解决的问题。

需要我们思考的问题：

（1）现有战略管理是否达到高层领导的期望要求？

（2）如何评估战略管理水平？

（3）战略管理水平分为几个层次？

（4）什么是战略管理的理想境界？如何达到？

12．什么是好的战略绩效？如何实现？

在许多组织中，战略绩效管理是薄弱环节，主要存在以下现象。

（1）许多组织均有本年度战略规划及年度考核，但是对于5年、10年和更远期战略规划的绩效考核就很模糊，几乎无人落实，造成经营管理者的短期逐利行为，而长远期的战略规划和战略绩效无法得到保障，导致组织可持续发展的后劲不足。

（2）年初制定了战略绩效目标，年底时才发现不能完成，原因是出现了目标分解漏洞而无人认领的现象，或者实施路线图存在重大缺陷。

（3）战略绩效管理粗放，战略绩效不能被清晰定义和分类，不能实现精细化管理。

（4）战略绩效考核不科学，容易形成组织内部小团体之间非正常的利益博弈，这种利益博弈往往会损害战略整体目标，使战略执行偏离了最初目标。

（5）许多组织没有形成良好的事前规划、事中改进、事后回顾的战略绩效管理循环和闭环，战略绩效问题不能及时清零。

（6）战略绩效指标设计片面，个人的目标与组织目标相脱节，顶层绩效指标和战略任务不能层层分解和落实，激励机制不合理：以上问题造成战略绩效偏离战略方向或者战略绩效对战略落地的驱动力不足。

（7）战略绩效管理要么太刚性，要么太柔性，对组织的日常管理冲击较大。

（8）没有科学而规范的战略绩效管理方法论指导，战略绩效规划出现缺陷，战略绩效实施的质量难以保证，最终导致战略绩效低下。

（9）本书在“绩效落地设计”中列举的常见的错误现象和在“战略绩效管理”章节提及的其他问题。

需要我们思考的问题：

（1）什么是好的战略绩效？

（2）什么是战略绩效指标？

（3）战略领航绩效与运营绩效有何不同？

（4）战略基本绩效与战略保障绩效有何不同？

（5）战略层绩效、战役绩效、亚战略绩效、战术绩效、作业绩效有何不同？

（6）战略绩效落地设计的流程是什么？

（7）如何实现战略绩效的科学分类？

（8）如何实现战略绩效的精细化管理？

（9）制约战略绩效提升的最大问题是什么？

（10）影响战略绩效管理的关键因素是什么？

（11）战略绩效落地设计常见的错误现象是什么？

（12）如何进行战略绩效落地设计？设计原则是什么？

（13）战略绩效如何改进？

（14）面对战略亏损类业务，战略绩效如何进行管理？

（15）战略绩效体系包括哪几个部分？

（16）如何建立系统的战略绩效体系？

（17）制约战略绩效管理成功的十大因素是什么？

（18）如何实现卓越战略绩效？

13．什么是好的战略监控？如何实现？

许多组织的战略监控存在许多问题，主要反映在以下几个方面。

（1）不重视战略监控。

（2）战略监控的流程和指标评价体系等没有建立起来。

（3）战略反馈缓慢滞后，战略监督停留在事后层次，不能进行实时监督。

（4）战略评价的方法、手段和工具缺乏。

（5）战略监察的方法、手段和工具缺乏。

（6）战略控制的方法、手段和工具缺乏。

（7）对战略控制不能进行科学分类及精细化管理。

需要我们思考的问题：

（1）什么是战略监察？什么是战略控制？

（2）什么是好的战略监察？什么是好的战略控制？

（3）如何评估战略监察的效果？

（4）如何评估战略控制的效果？

（5）战略控制对象如何选择？

（6）战略控制分为哪几种类型？

（7）战略控制的步骤是什么？

（8）如何实现卓越的战略监察？

（9）如何实现卓越的战略控制？

14．如何建立统一的“战略格式”？

如果战略不能用“同一标准格式”进行解析、描述、设计，就不能很好地被执行者理解、沟通和反馈；

如果战略不能很好地得到理解、沟通和反馈，就不能很好地传播；

如果战略不能很好地传播，就不能被卓越地执行。

在许多组织中，战略解析、描述、传播和执行的格式存在以下问题。

（1）每个组织都是以自己理解的方式进行战略描述和战略应用，几乎没有两家组织的战略格式（战略解析、战略描述、战略传播、战略执行等）标准是一样的。即使在一家大型集团型组织的各成员单位中，战略格式标准（如战略描述方式和方法）也是参差不齐。

（2）在战略的具体运作中，每一个组织层次，如最高决策层、管理推进层、中间监督层、基层操作层都各说各话。因为没有建立统一的沟通格式（沟通内容与方式等），战略沟通效率低，战略共识达成慢。

（3）到目前为止，还没有任何理论或书籍将战略标准统一化、系统化和科学化，尽管有著作号称自己建立了战略描述的工具，但是，与战略标准统一化，战略过程格式化、系统化和科学化相去甚远。

需要我们思考的问题：

（1）如何建立贯穿战略管理过程的统一的“战略格式”？

（2）如何规划“战略分析、解析、描述、构架、执行”的格式？

15．在战略落地过程中，战略部门应该如何发挥最大价值？

战略部门应该在战略中承担更大责任，但是，许多组织的战略部门有着难言的苦衷，因为其职能定位存在误区或者错误，主要存在以下现象。

（1）战略部缺位。虽然设立了战略部，但是，定位不清晰，只负责战略分析和制定，而战略实施过程中的参与度不够，战略部成了“战略闲人和战略盲人”。

（2）战略部错位。战略部并没有做应该做的事情，只是总经理的统计部门、杂活部门等。

（3）战略规划缺少“落地”抓手，没有足够的行政力量去落实和推动，造成战略规划不能被认真执行，反过来被投诉“质量差”，致使战略规划不断修改，陷入“战略执行不了而又不断修改”的怪圈。

（4）一旦战略管理发生问题就简单认为这是战略部门的事情，而没有认识到这是涉及战略管理价值链的各个环节集成与协同的问题。

需要我们思考的问题：

（1）战略部门如何进行准确定位？

（2）战略部门如何发挥更大的价值和作用？

（3）战略部门如何统筹协同其他部门共同将战略管理做好？

（4）在大型集团组织的战略落地过程中，如何实现战略部、各职能部门、各业务部门及下属单位的专业分工和高效协作？

16．如何实现卓越的战略领导力？

战略领导力是组织战略落地成功的首要保障，战略领导力是组织的核心领航力量，但是，卓越的战略领导力是不容易做到的。许多组织在战略领导力方面，主要存在以下现象。

（1）在一些组织中，最高领导人和领导层团队没有去考虑“领导层”应该考虑的事情，没有去做“领导层”应该做的事情。

（2）在一些组织中，最高领导人和领导层团队是最忙的，领导层团队陷入日常业务运作细节问题而拔不出来，没有时间去系统思考战略趋势和规划未来。

（3）战略落地的各种工作“眉毛胡子一把抓”，没有主次。

（4）战略领导力被误解为日常的组织领导。

（5）战略领导力不能被清晰定义，不能被科学规划，也不能被系统培育，更不能被及时评估与评价，最可怕的是战略领导力不能与时俱进。

（6）领导力匮乏，战略指挥能力缺乏。

需要我们思考的问题：

（1）在各级领导者中，有多少能真正“带兵打仗”的？

（2）战略管理对各级领导者的要求是什么？他们是否达到？

（3）在战略管理过程中，各级领导者应该扮演什么角色？

（4）什么是卓越的战略领导力？如何规划和实现？

（5）如何成为轻松、愉快、可持续成功的领导人？

（6）如何实现战略领导力的与时俱进？

本章要点总结

（1）本章主要讲解了战略落地16大类问题，揭示了“战略为什么不能落地”的主要现象。如果这些问题得到解决，将为战略顺利落地奠定基石；反之，这些问题会成为战略落地的祸乱之源。

（2）本章描述了“喊口号型组织”、“盲动混乱型组织”、“盲人摸象型组织”、“战略落地能力及人才缺乏型组织”、“战略落地方法缺乏型组织”、“内耗型组织”、“战略理念悬空型组织”、“无战略型组织”、“责任推卸型组织”、“糊涂型领导”、“焦头烂额型领导”、“强权而随意型领导”、“虎头蛇尾型领导”、“狭隘推进型领导”、“战略落地技能缺乏型领导”、“放空炮型执行者”等现象。