第三节 人际关系学派与组织传播

古典理论的研究为生产力的发展和社会的进步提供了有力的理论武器。但是，古典学派的组织传播理论并没有解决实践中所遇到的一切问题。尤其是对于人的研究，古典学派理论涉及得非常少，而实践中的大量问题是和人有关的。人的行为随着时间、环境等因素的变化而变化，而人的工作效率也是因时、因地发生着变化。由此兴起了重视人的因素、重视人际关系的运动，并对20世纪30年代末到60年代的组织传播研究产生了重大的影响。

一、福利特的和谐关系理论

早在1920年，科学管理方法开始遭受质疑。把工人视为机器的科学管理思想被认为是非人性的，而且受到很多作家的关注。玛丽·帕克·福利特(Mary parker Follett）是美国新英格兰地区的一位社会工作者，她受过政治学培训，在20世纪二三十年代成为企业领导人的顾问。她的工作涉猎广泛，充满人文关怀，这与泰勒等人不关心人性的工作形成鲜明对比。她关于管理雇员行为的著作，在很多方面纠正了泰勒对人性的忽视。她认为，古典学派的管理者忽视雇员在工作中的参与和主动性，忽视这种参与和主动性对组织的重要性。在《动态的行政管理》一书中，她警告说：“我们应当记住，我们永远不能将人与机械截然分开。企业中人际关系的研究与生产经营中的技术研究密不可分。”在她的一系列论文和《创造体验》一书中，她强调，必须考虑管理中人的成分和社会伦理。她认为，“我们不应对我们所遇到的每个问题都进行分类。我不认为我们有什么心理的、伦理的和经济上的问题。我们面临的是人类自身的问题，和你一样的，在心理、伦理和经济等各个方面有问题的人的问题”。由此可以看出，福利特的思想中很简单但很重要的一条就是：人是任何组织活动的核心；或者说，人是任何活动的核心。

福利特的研究兴趣集中在有关组织运转的一般问题上，其中两个最基本的问题是：你想让人们做的是什么？如何科学地对人们的工作和社会交往给予控制和引导？为了回答这两个问题，她特别注意对包含在人际关系中的基本动机作出分析，尤其是对一个人在他本身的社会群体中的种种反应作出分析。她的著作试图提供一种新的管理观。在她这里，组织、领导和权力等问题都是从人的角度被看待的。她是首先意识到使用心理学工具的组织理论家之一，尽管心理学在当时还是一个相当新的学科。在她看来，根本的问题在于使个人与社会组织协调起来。管理者必须努力理解这些组织是怎样构成的，它们为什么和怎样结成一个有共同经验和目标的整体，以至于使组织的总目标成为组织所有成员的共同目标。福利特强调，任何组织的主要目标是构筑并维持一种动态的、和谐的人际关系。因此，管理的主要职责之一便是在雇员之间建立一种积极的工作关系。这种协调理念有助于把组织中的所有管理行为聚焦到组织和谐的目标上来。按照福利特的观点，组织和谐包括如下内容：(1）通过直接接触进行的协调。不论在组织中居于何种职位，责任人都必然处于某种直接接触的状态中。为了达成协调，在组织层级中横向传播与纵向传播同样是必不可少的。(2）早期的协调。责任人必然要参与到决策的制定中去，这是因为这些决策是不断地被构想出来的，而不仅仅是既成事实后告知给责任人的。因此，这种早期的协调和传播沟通有助于雇员士气的提高。(3）有助于特定情境中所有因素交互作用的协调。某一情境中的所有因素必然是彼此相关的，而且对这些现存的关系必须加以仔细的权衡和考虑。(4）持续协调。参与式卷入、不间断的联系、内部交流传播以及其他诸如此类的协调都是管理者必须肩负的持续不断的责任。

福利特的工作在当时具有激进的性质，直到后来才被管理者所接受。比如她提出通过调和来解决争端的观点是颇具革命性的。她提倡一种对所有团体都是最好的调和手段，而不是试图通过使用权威手段或者妥协来解决争端。简言之，调和就是群策群力地发挥争端各方的智慧，通过讨论达成对当事各方都最有利的争端解决方案。因此，彼得·德鲁克称她为“企业管理先知”也就不足为奇了。

二、梅奥与霍桑实验

1926年，洛克菲勒基金会为哈佛大学工业心理委员会提供了一项连续5年每年10万美元的资助，这几乎成为当时的头条新闻。该委员会中有一位来自澳大利亚的学者埃尔顿·梅奥(Elton Mayo）。梅奥曾在伦敦和爱丁堡接受医学训练，到非洲去了一段时间后，在阿德拉德印刷公司工作，然后又到昆士兰大学教书。第一次世界大战后，他为那些陷入战争痛苦的人们进行心理治疗。他1923年来到美国宾夕法尼亚大学工作，1926年加入哈佛大学商学院的新研究项目。

梅奥以及他的同事都深受福利特观点的影响，他们注重研究现实的工作情况：人们如何在工厂里工作？人们在实际工作中关心什么？什么因素能激励人们进行工作？影响人们的精神和生产力的因素是什么？当时，工商界对科学管理为什么不能对生产力和人的行为产生革命性的影响问题，知之甚少。从理论上说，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而在实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。管理学者开始关心人的问题，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望，因为企业希望能实现生产力的最大化。这些研究后来被称为霍桑实验。

一开始，梅奥和他的实验小组感兴趣的是工作环境的改变对工厂雇员生产效率的影响。这些研究的关注点与当时盛行的古典管理理论，特别是与泰勒的科学管理理论相当一致。也就是说，与泰勒和其他科学管理理论的支持者一样，霍桑实验小组试图发现能够使雇员的生产效率最大化，从而提高组织效率的工作环境因素。早期研究采用了科学管理的方法：研究者确定了电话交换设备组装车间的最佳照明度。然而，实验结果却出人意料：“显然，已经有了充分的科学实验条件：实验室、控制室；一次只改变一个变量，其他条件维持不变。但是结果却令人困惑……在实验室提高亮度，产量提高了；控制室的产量也提高了。相反，在实验室中减少亮度，将蜡烛从10寸减到3寸，产量还是提高了；同时，控制室亮度不变，产量也有提高。”

研究者们非常困惑，因为其他条件下的实验也导致了同样不能解释清楚的结果。他们黔驴技穷，只得去问工人到底发生了什么。原来这些工人十分自豪自己能被选上，所以，他们为取悦研究者和公司而非常努力地工作。由此，人们发现了“霍桑效应”。虽然对这一效应已有各种各样的解释，但是对于该事件的总结性解释是：变化其乐无穷，关注令人满足。当然，得出这一结论的基础是参加实验的雇员与实验者之间的开放式传播所产生的影响。

霍桑实验的另一个重大发现是对于非正式群体的认识。梅奥选择了14名工人在单独的房间里从事绕线、焊接与检验工作，并实行计件工资制度。原以为实行此种奖励方法会使工人为得到较多的报酬而努力工作，但实验结果却出乎人们的意料：产量只保持在中等水平，每个工人相差不多，并且工人并不如实地报告产量。进一步调查以后，研究人员发现这个小组对其成员的工作表现定下了严格的标准：一个工人要想在这个小组中得到认可，他就应避免成为一个“破纪录者”，即总是比别人做更多的工作；他也应避免成为一个“窝囊废”，即总是比别人干得少；他还应避免成为一个“告密小人”，即总在领导面前说他同事的坏话。这就使研究人员认识到正式组织和非正式组织之间存在的差别：正式组织是由官方的、正式的纲领和规则组建起来的，而非正式组织则是由该组织中非官方、非正式的社会运作发展起来的，但非正式组织中可能也存在一些标准和准则，和正式的要求一样也对工人们有着重大的影响。

三、卢因的领导风格理论

库尔特·卢因(Kurt Lewin）是20世纪在德国出生的美国心理学家，也是首先将完形心理学原理用于研究动机、人格及团体社会历程的心理学家。他用完形心理学的理念研究人与环境及人与人之间的关系问题。因此，卢因也被视为社会心理学家。

1944年在麻省理工学院创办群体动力研究中心后，卢因将完形心理学原理扩大用于群体社会行为的研究。他指出：任何一个群体都会具有完形的特征；群体是一个整体，群体中每个成员之间，都具有交互依存的动力。此外，卢因根据群体动力学的理念，进一步从事群体领袖、领导风格类型与群体作业绩效关系的研究。他以类似童子军群体作业的方式，将受试分为条件大致相似的三组，各组作业活动相同。他发现，不同的领导风格的确会导致不同的行为：处于民主方式监管下的儿童更易表现出高昂的士气、合作的态度、工作的高质量、团结以及自我导向；权威式领导导致高水平的生产，但同时伴随着高挫折和低士气、低合作和低自我导向；放任式领导造成了工作的低质量、低生产率和高度的不满意。这些研究结果对组织中雇员的工作方式产生了深远的影响，研究结论不久就被冠以“好的管理”、民主式管理、民主式监管、民主式教学等称谓，而且民主式领导实践也成了人际关系运动中的专门用语。

四、人际关系学派的组织传播思想

古典学派的传播特点是垂直流动，而且通常是从上到下流动。任何一个人际关系学派都不否定信息垂直流动的必要性。但是，人际关系学派并不把传播流动局限在这个方向，而是大力提倡横向传播，其中最突出的一点是，面对面传播占据了主导地位。在传播目的从记录规则转向满足人性需要时，最恰当的传播渠道也发生了变化。

人际关系学派强调情感和社会内容对满足较高层次需要的重要性，偏爱具有高度社会表现性的渠道，重视动机、观点、非语词线索和陈规，还重视这些非正式因素影响信息发送者和接收者行为的方式。人际关系学派的研究证实，如果只注重所谓的科学管理手段，不注意“人”的因素，组织传播实践可能会受到极大损害，甚至会产生可笑的结果。研究者海尔·瑞尼(H.G.Rainey）曾经说过这样一个故事。一家咨询公司想在佛罗里达的一个大型州立机构中，运行一整套提高管理表现水平的系统。这一系统采取类似作业操作效率研究中所用的方法，对工作程序进行细致的分析。其中的方法之一是，由观察人员不定期地抽查雇员们的表现，如果有雇员偷懒的话，观察人员就把他记下来。一天，一位大学教授来到该机构与一位中层行政人员讨论一项研究计划。当她看到这位行政人员正在打电话时，就想先退出他的办公室，因为她想他可能不愿让别人听到电话的内容。这位行政人员把教授叫了回来，说他其实根本没在打电话，正在坐着想事情。他把电话放在耳边，是因为怕观察人员碰巧路过时记下他什么事都不做。而另一位行政人员就没这么小心了。一天晚上，他在一个项目上工作得很晚，第二天一大早又早早地赶到班上来才完成了这项工作。当他最后完成任务后，什么也没想就舒舒服服地坐在椅子上休息了片刻。一位观察人员碰巧路过，就在他的笔记本上记下了这位行政人员的表现：偷懒。故事说明，尽管人际关系学派的理论已经出现多年，但是还有许多不明智的管理实践，可以通过学习人际关系理论得到改善。因此，忽视人际关系学派的见解是十分危险的。