第二节 组织结构的形成理论

长期以来，生物学界对长颈鹿为什么会有很长的脖子、猴子为什么有活动自如、能卷能缠的尾巴之类的问题倍感兴趣。组织学家也对组织结构的不同倍感兴趣：为什么社会上的组织是那么相同，又那么各呈千秋？组织结构的形成缘于劳动分工，并协调这些工作的方式总和。每一项有组织的人类活动，都内含两个基本的但却相反的要求：将劳动划分成各种工作；协调这些工作以完成劳动。但是，不同的组织结构是因为出现了什么问题而发生了改变？或者说因为什么既定的技术所强加的限制而发生了改变呢？这就是我们要讨论的组织结构的形成问题。

一、偶然性理论

偶然性理论产生于20世纪60年代。学者们发现，在由一定任务和技术、组织规模、环境及其他因素所造成的偶然性条件下，组织会采取不同的结构形式。组织偶然性理论的假设基础是，组织选择结构是为了更好地改进工作——实现高质量、低成本，并实现更大的改进。他们认为，组织管理思想和实践的历史证明，那些被崇奉的组织传播行为是随着忽起忽落的时尚模式，像妇女的裙摆那样有规则地来回变化的，而不是以必然的方式朝着某个终极的效率理想类型直线行进。也就是说，组织往往是由地方性的及历史性的过程所塑造的，而不是由普遍的理性法则所塑造的。支撑这一观点的是这样一种信念，即组织形态的演进是偶然的，没有明确计划的方向，不是自动朝着越来越好的方向发展的。

20世纪六七十年代，学者们为确定偶然性和相对于这些偶然性的组织结构形式而进行的研究，使“偶然性理论”成了组织结构分析中的支配性理论。1961年，伯恩斯(Burns）和斯托克尔(Stalker）在《创新式管理》一文中，说明了高效的组织可以使它们的结构适应于偶然性事件。1967年，劳伦斯(paul Lawrence）和罗尔世(Jay Lorsch）对在三种不同工业中因面临不同程度的不确定性和复杂性而改变的美国公司进行了研究，提出了要想取得成功，公司的内部结构必须与其所在的环境一样改变的偶然性理论。同年，詹姆斯·汤普森(James Thompson）在他的《行动中的组织》一书中进一步研究了偶然性理论。汤普森指出，组织反映了其成员在面对压力时力求获得理性与保持前后一致的努力。他在组织如何正确地利用上下级关系、结构、作为组织与环境之间的缓冲带而存在的单位、以其他手段“把技术核心分离出来”、为在组织中做基本工作的单位创造出稳定的条件等方面提出了许多见解。汤普森指出，组织需要根据其分支机构在技术上的相互依存性而对这些分支机构加以归类，这些分支机构需要在工作过程中相互了解并进行交流。他提出，组织必须使其结构适应于环境的要求。当环境变化较快且相当不稳定时，组织往往不会采取中央集权式的结构，正式的规则和工作程序也不会很多；这样，组织才会有更强的灵活性以适应其环境。

根据西蒙有限理性的观点，汤普森认为，组织结构的经典模型假定了组织的构成部分之间是相互依赖的。但组织发展过程中组成结构的每一个部分，并不必然直接地依赖和支持其他的部分。在存在互惠的相互依赖的情况下，每一个有关的部门都被另一个所渗透。因此，组织结构中除了集合的成分，还有序列的成分。在这种相互依赖的互惠性里面，由于有限理性的作用，往往其中一方会有意或无意地为另一方设置偶然性，或者说在这种相互依赖里面总是存在某些潜在的偶然事件元素。这样往往会导致组织的协作难度呈上升趋势。因此，一些结构比较复杂的组织都试图将偶然事件的发生率最小化，并通过将偶然事件隔离在局部来维持组织结构的正常运行。

汤普森的研究为偶然性理论和运作开放式的组织结构系统提供了强有力的逻辑支持。他指出，组织的技术及组织所处的环境具有复杂性和不确定性，组织通过采取更复杂、更灵活的结构而对此作出反应。组织之所以要这样做，是因为信息处理的要求越来越高，而管理人员的理性思考能力有限，过于正式的官僚结构的信息处理能力也有限，因而难以满足信息处理的要求。在处理复杂信息及适应复杂信息的过程中，明确的上下级命令关系、垂直的上下级传播方式、严格的专业分工，以及严格的规则和工作程序都使得组织的行动过于迟缓和缺乏灵活性。偶然性理论的提出使管理人员和其他有关人士进行组织设计的工作获得了发展。

现实的组织结构变化印证了汤普森的研究。由于偶然事件在不同组织以不同方式出现，相关的组织会有多种相应的结构反应。“9·11”恐怖袭击事件发生后，美国政府将反恐行动设定为联邦政府的首要目标。政府着手对现有机构进行了大规模的重组，新成立了一个内阁级的国土安全部，并从八个内阁部门抽调人手以统一开展反恐行动。这一举动在全国范围内引发了一场大讨论，焦点集中于不同结构模式的优点，以及由此产生的职能变动。1988年12月，一架泛美航空公司的飞机在苏格兰的洛克比上空爆炸，造成270人死亡。在洛克比空难中突显出来的危险预警信息传达漏洞，引起了人们的高度关注。美国交通部责成联邦航空管理局对其组织结构体系进行调整，改进航空安全报警系统，希望借此实现良好的组织信息传播。这些案例说明，当发生突发偶然性事件时，任何组织都会试图将其能力集结到自给自足的部门中，每一个部门都应配备应对偶然事件所必需的完整资源。这实际上意味着：组织所控制的变量服从于组织所无法逃避的约束和偶然事件；组织的技术和环境越是倾向于撕裂组织，组织越是要捍卫其整合度；面临偶然事件的组织会对于它们控制范围内的变量实施严格控制，从而在组织的约束和偶然事件最多的地方提供理性的边界。

二、制度主义理论

回顾中国历史，我们看到：几千年下来，皇朝垮了，国家没垮；一个个朝代灭亡了，国家没亡。为什么呢？这是因为中国古代的封建制度系统大于政治制度系统，一个大的制度系统内部的小制度系统垮了以后，大制度系统还可以孕育出代替的小制度系统。正如清代严可均所云：“古之圣哲，深原治道，以为经理群务，非一才之任；照练万机，非一智所达。故设官建职，制其分局；分局既制，则轨体有断；事务不积，则其任易处。选贤举善，以守其位。……故人知厥务，各守其所，下无越分之臣，然后治道可隆，颂声能举。”中国封建社会“深原治道”式的结构制度理论强调的就是制度化的稳定性。而现代西方组织结构的制度理论则更加重视制度环境的重要性；学者们提出了一系列理论概念、命题和研究思路，例如制度环境、制度化组织、结构和行为的分离等等；这些研究促进了组织制度学派的发展。

1977年，美国斯坦福大学社会学系的迈耶(John W.Meyer）和罗恩(Brian Rowan）联名发表题为《制度化的组织：作为象征符号和礼仪的正式结构》的文章。这篇文章开创了组织结构的新制度学派。他们的文章提出了这样的问题：为什么各种组织都有着如此相似的结构？例如大学和大学之间的比较，它们的科层式正式组织结构都非常相似。不同的工业组织，不管规模多大、做什么产品、提供什么服务，其正式组织结构也都非常相似。显然，这些相似性是无法以这些组织的技术条件、生产过程或面对的市场条件来解释的。在这篇文章中，两位作者从制度学派的角度解释了组织结构的“趋同性”现象。有趣的是，同一年，斯坦福大学的汉南(Hannan）和弗里曼(Freeman）在另外一篇创建群体生态学的文章中，提出了一个相反的问题：为什么组织有如此不同的结构形式和规模？例如，高科技企业一般规模都非常小，发展到一定程度就开始分化。又如，为什么饮食店的组织规模一般都比较小，而其他的一些工业组织规模却非常大？规模效率显然不能解释这些同类组织间的差异。

迈耶认为，经济学研究关心的是组织内部成本最小化的问题，关注的主要是技术函数。这就涉及制度环境问题。所谓制度，一般说来，是人为设计出来构建政治的、经济的和社会的互动关系的约束和正式的规则。诺斯(North）说：“制度由一系列规则形式的和规章形式的行为约束组成；而且，制度最终是由一系列道德的、伦理的和行为的规范组成的，这些规范限定着行为的界限，并且制约着具体制定和实施各种规则、规章的方式。”安兰·施米德(Allan Schmid）则把制度定义为“人们之间的多组安排好的关系，这些关系规定着人们的权利、特权及义务”。因此，制度即一个组织所制定的管理规章、纪律规范以及文化期待等等为人们“广为接受”的组织事实。组织制度化过程即组织或个人不断接受和采纳外界公认、赞许的形式、做法或“社会事实”的过程。如果组织或个人的行为有悖于这些社会事实，就会出现“合法性”的危机，引起社会公愤，给组织的今后发展造成极大困难。

“合法性”理论来源于韦伯的思想。所谓合法性，就是权威加权力。权力是维持组织秩序的先决条件。但只有当权力具备了合法性时，组织成员的服从和对秩序的尊重才能变得有效和完全。制度主义理论的合法性机制，主要是指那些诱使或迫使组织采纳具有合法性的组织结构和行为的观念力量。合法性机制可以在多个层面发生作用：第一是强迫性机制。组织必须遵守政府制定的法律、法令，如果不接受就会受到惩罚，因而无法生存。第二是模仿机制，即各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。之所以会出现模仿机制，一个重要的条件是环境的不确定性。当环境不确定的时候，当各个企业组织不知道怎样做才是最佳方案的时候，通过模仿那些已经成功了的企业的做法，可以减少不确定性。也就是说，组织环境的不确定性诱导了模仿的行为。模仿的趋同机制有两种：一种是竞争性模仿，另外一种是制度性模仿。所谓竞争性模仿，是指一个领域中的组织模仿自己的竞争对手，这是在竞争的压力下产生的模仿。出现制度化模仿则因为存在一个合法化的机制，即大家都承认社会中的某些组织形式或做法是好的、合情合理的。因此，如果一个企业不采纳这些制度化的形式或做法，就会承受很多压力。第三是社会规范机制，即社会规范产生一种共事观念和共享的思维方式。社会规范机制对人们或组织的趋同性有着十分重要的影响。

三、建构主义理论

建构主义理论起源于18世纪初意大利思想家维柯对西方哲学传统中知识论的不满。西方哲学传统认为，知识应该表征一个现存的、孤立的、独立于认识者的真实世界。只有当这种知识正确反映那个独立世界时，才被认为是真实的。上世纪初，在美国实用主义者和许多欧洲大陆思想家的指引下，建构主义与传统决裂。建构主义者指出，旧的知识概念有问题，必须改变这种状况。这种改变包括：放弃那种通过知识表征独立世界的要求，代之以承认知识表征的是对我们更为重要的某些东西，即我们在经验世界里能做什么、处理物质对象的成功方式以及思考抽象概念的成功方式。在建构主义者看来，认识是一种适应性活动。这就是说，我们要把知识看做一种概念和行动纲要。

什么是建构呢？用通俗的比喻方式来说，“看”是一个建构过程，我们看到的世界图画是建构起来的。我们有时说，我们的认识是对世界的反映，那就是一种建构性的反映；我们说一种理论反映了时代精神，一部长篇小说反映了一种生活理想，都是在有所建构的意义上说的。问题在于，如果我们看到的组织是建构起来的，那么，实在的组织本来是什么样子的？最早发现基因的著名生理学家之一克里克在讨论了视觉的建构过程之后断言：“你看到的东西并不真正存在，而是你的大脑认为它存在。”我们固然不能由此得出结论说：本来无一物。但至少可以说：实在本来无样子。在现实社会中，一个人有一个人的建构方式，一个组织也有一个组织的建构方式。

瑞士心理学家皮亚杰是20世纪最重要的建构主义者。在几乎所有的著作中，他都反复重申，建构主义最重要的顺应时机都来自于社会互动。当然，这种互动是在承认传统规则的真实性的基础上进行的。比如中国的象棋游戏，就可以让人们强烈地体验概念建构威力的一种情境。所有下过象棋的人都曾有过这样的感受，即你突然意识到，下一步棋你的对手可能会将死你，这时你会有一种非常惊讶的感觉，开始心跳加快，烦躁着急。人们在现实中经常体验到那种无奈。那么是什么原因引起这种肉体上的折磨呢？是什么情境使你极度惊慌？你不能将此情境怪罪于棋子或棋盘，它们完全存在于你自己在大脑中建构的，并且也是你自己承认的规则以及关系之中。在下棋时，对预期的对手你会尊重他，维护他。你决定遵守那些规则并且尊重那些约定的关系，因为如果你不这样做，你就不能再下象棋，而下象棋又是你决定要做的。

按照建构主义的观点，组织结构的建构过程是一种社会活动，人们通过象征性社会互动，来获得对组织结构的规则和习惯的知识。因此，当代学者一直试图提供兼顾结构和社会互动之重要性的解释。而且，所有的人都关注结构和能动如何彼此联结并相互作用。吉登斯对这一问题进行了整体性的反思，他的基本观点是：结构和能动不是分离的实体；它们相互依赖，有着内在的联系。吉登斯模型的关键之处是特定的行动可能导致结构的重构，反过来这将影响今后的行动。吉登斯对此的隐喻是，结构与能动事实上是同一硬币的两面，而不是两个可以分离的现象。美国组织传播学者维克(Weick）通过考察社会结构在组织中的体现时发现，组织的常规确实可能是在组织间的层面上建构形成的，但是它们必须在组织内确立生效才能获得意义并突显出来。

建构主义思想为组织传播的结构理论提供了依据。这一理论认为，组织结构是在人与人之间的交流中建构出来的。这种交流是在三种带有隐喻性的“区域”——或者说建构的中心进行的。第一个中心包括组织生活过程中所有关于决策和选择的片段。这些决策和选择行为对组织今后所发生的情况起到了限制作用，这也就是所谓的“构想”区域。比方说，某个公司决定设立一个新产品研究院，这一决定会影响组织内部的传播路线。第二个区域是决策和选择的阐释和公布形式。这也被称为“实施”区域。例如，一旦公司董事会决定建立新产品研究院，公司总经理会给每个部门发出一份备忘录，公布这个决定。这种公布的形式本身在塑造未来的组织时起到了相当重要的作用。之后，组织的成员按照决策来行动，这也是一个建构过程，被称为“接受”区域。继续上面的例子，作出设立新产品研究院的决定之后，董事会将任命一名院长，院长再任命研究院的二级机构主任，同时确定研究人员。虽然组织中的任何成员可以在任何时候参与到传播的各个区域中——其中一个区域或是所有三个区域，但建构的过程还是体现出专业化的趋势。高级管理层通常进行构想的传播，各级管理人员完成实施的工作，而普通工作人员则参与到接受的过程中。

四、层次结构理论

追溯历史或探寻宇宙，人们还未曾发现过完全没有层次等级的组织形态。层次是组织管理制度所决定的社会范畴，它表示一种既定的秩序并使该秩序永久化。老子曾经说过：“以身观身，以家观家，以乡观乡，以邦观邦，以天下观天下。”老子的这一原则可能是理解组织层次最好的知识论和方法论，它意味着我们要用不同层次的眼光来分析问题。

泰尔考特·帕森斯在以功能学派的视角研究等级组织的过程中，提出了组织层次理论。帕森斯理论的出发点是这样一条原则，即层次是与一种社会必要性相适应的，是建立在社会组织最高价值之上的等级制度。价值的阶梯本身是与社会行动发生关系的，即与“个人在制度框架中所表现的倾向性活动发生关系”，而且，归根结蒂是与某一社会认为合乎要求的事物发生关系的。这样，帕森斯便把层次定义为“根据一套共同的价值标准对社会组织系统的单位所进行的等级分类”。因而，分层既是社会行动的直接后果，又是社会行动的手段。

根据帕森斯的模型，所有的组织必须解决四个基本问题：(1）适应：随着外部情境的迅速变化，组织适应于环境对现实的要求；(2）目标达成：目标的界定以及为达到目标而进行的资源动员；(3）整合：在组织的成员单位间建立起一套关系并予以结构化，关系的作用是协调成员单位并将其统一到单一的实体中；(4）潜在的模式维持：一段时间的系统激发模式和文化模式维护。

帕森斯认为，每一个组织就其自身来说都可以被看做是一个社会系统，它为了解决上述四个基本问题必须拥有自己的一套次系统。因而每一个组织都会具有自己的结构，这些结构使其能够适应环境并调动其继续发挥作用所需的资源。为了能够实现组织的目标，同样需要有各种机制，包括各种目标明确的结构、在组织中分配资源的结构、“生产”结构、销售结构等等。为了解决整合的问题，组织必须找到方法来要求其成员忠诚，激发他们努力工作并协调各细分部门的运作。最后，必须形成各种制度以解决潜在的问题。

以此为基点，帕森斯在组织中区分出了三个主要的等级层次。第一个是技术系统，第二个是管理系统，第三个是制度系统。技术系统层次完全处在组织内部，可在理论上被视为一个封闭状态。它不与社会环境发生直接关系，其目的是达成组织目标。组织的实际“产品”在这里被制造或者疏散；比如医院的医生、学校的老师或者流水线上的工人都位于技术系统层次。管理系统控制着技术系统，其主要任务是协调组织内部各单位的工作活动，以确保组织成为一个完整的工作体系。制度系统处在组织与环境的交界地，它必然要与外界进行广泛接触和交流，其主要责任是制定决策。通过创设控制组织的机关或者通过直接选举，可以使管理系统合法化。帕森斯认为在这三个层次之间存在清晰的权威和责任的等级界限。只有在一个层次内部，上级才能监管下级的工作并确定其责任，因为层次间的功能差异太大，所以低的层次无法监管高的层次。

任何组织结构的等级中都隐含着一套以信息传播为基础参照的价值标准。如果分析一下军队的组织结构，我们可以发现，从宏观层次上看，每一支军队其实都内含着三个结构层次：决策层、谋略层、执行层。军队里所有复杂的其他功能都可以归结到这三个层次里；不论军队组织在横向上如何分散和复杂，在纵向上它必须遵循比较便捷的“决策—谋略—执行”这样的组织框架规律。在我们探讨组织结构层次这一问题时，引用来自军队组织结构的启示，是因为军队本身就是世界上最早出现的被按“组织”管理的实体，而且在实施组织变革、提高组织传播效率等方面，军队也一直是实践的先驱。

五、战略结构理论

艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒(Alfred Dupont Chandler Jr.）以研究企业史而著称。在1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中，他着重讨论了现代工业企业中组织结构与战略之间复杂的内在联系，以及不断变化的外部环境，令人信服地描述了大型企业组织的发展历程。

钱德勒将组织结构定义为“组织的设计，通过这些设计管理组织”。他认为组织结构的两个关键组成是授权和传播的途径，以及通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。在这个定义下，他提出了一些研究课题：“如果组织结构确实跟随战略，为什么为满足新战略的管理需要而开发的新组织结构会有延迟？为什么要求组织结构改变的新战略首先发生？”他的研究结论是：“组织结构像战略影响着自身一样影响着战略。但是战略的改变按时间顺序先于组织结构的改变。”这一结论后来被称为“钱氏模型”。如果说韦伯为我们提供了经典的组织结构模型，那么，钱德勒则为我们提供了现实的组织结构的演变轨迹。有学者评论说，钱德勒关于组织结构与管理的经济学分析，使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌。因此，他的成就是任何经济学家都绕不过去的高山(见图3-1）。

但是，钱德勒的理论假设前提也受到了质疑。汤姆·彼得斯(Tom peters）认为钱德勒完全错了；他认为，是组织的结构左右了它日后在目标市场上的选择。还有其他人也认为，现实中的过程远比钱德勒设想的要混乱。在一个完美的世界里，企业可以酝酿完美的战略，然后创造井然有序的结构和组织图。然而，现实是混沌无序的，战略和结构混乱地纠缠在其中。蔡尔德(Child）则认为，组织内部的政治才是决定组织选择结构形式的力量，内部政治本身依赖于组织内部存在的权力结构，因此是“权力结构”产生组织结构。

当代的组织战略家加里·哈默尔(Gary Hamel）肯定了钱德勒的洞察力，明确表示是那些反对钱德勒观点的人理解错了。哈默尔认为，“当然，战略和结构不可避免地纠缠在一起。钱德勒的观点是新的挑战引起了新的结构。规模和复杂性带来的挑战，加上传播手段和管理控制技术的进步，产生了多事业部制和分权。同样是这些力量，经过几代以后，现在迫使我们寻找新结构的解决方案——邦联组织、多企业联合和虚拟公司。有先见之明的历史学家寥若晨星，而钱德勒就是其中之一”。

我们认为：任何一个组织都有其环境；面对不同的环境，组织需要不同的结构来适应。一般地说，环境的差异性、动态性和不稳定性愈强，组织内部结构的差异性和复杂性就愈强。同时，组织内部的各个分系统对组织结构也有影响。组织所使用的技术能直接影响那些与转换过程密切相关的结构特性；社会心理系统既对组织结构有影响，同时又受到组织结构的强烈影响。因此，环境、技术上的要求、社会心理要素对组织结构具有决定性的影响。但是，在进行组织结构设计时，决策者所依据的并不是客观的环境、技术、社会心理，而是决策者们对这些因素的认识、感觉，并由此形成“组织活动范围”的战略选择。

战略决定结构理论在实践中得到了证实和应用。例如，在联想集团的管理思想中，柳传志等人所开创的“贸、工、技”战略与联想集团早期的壮大和成功密不可分。这种战略思想至少有两方面明确的内容：一是对自身优势与劣势的清醒认识，二是企业经营方式和赢利模式的明确。将“贸”字放在“工”和“技”之前，可以理解为当时的联想集团将营销作为企业的核心竞争力来培养，并着重利用出色的营销网络和营销能力去赢得竞争优势，以此来弥补技术研发上的不足。在这种战略思想指导下，联想集团实行的是“大船结构”：强调统一指挥和专业化分工。公司设置一套决策系统、一套服务系统、一个供货渠道、一个财务部门；公司人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。然而，1993年，以汉化技术经销代理为核心能力的联想集团并没有完成计划指标，这就引发了管理层的思想大讨论。1994年，联想集团管理层调整战略思路，同时决定从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制转变，即向所谓的“舰队结构”体制转变。联想集团原有经营部门按产品划分为14个事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产、供、销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司设立销售总监、财务总监，成立审计部，健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。这一组织结构的改变是联想集团走向成熟的一个重要标志，并从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位。