第三节 组织结构的设计理论

结构设计实质上是对决定劳动分工以及实现协调的一系列参数进行的操作。它包括工作和角色的专门化、部门的划分和多重分工的形式，以及工作协调和控制的形式化、等级结构、集中化和促进横向信息流动的各种结构特征。据说英国钢铁公司曾经有一个组织结构图，展开时铺满了一个房间。这个结构图随着正在进行的工作类型和组织面临的环境要求的变化也在不断地变化着，图中在过去是小鸽笼的地方有了圆圈和像变形虫一样的斑点，甚至产生了新型的网络组织的标识。因此，从理论上说，并不存在组织结构设计的唯一最佳方法。但是，不同的研究者都不约而同地集中于研究探索几个彼此既独立却又息息相关的问题：各种组织结构之间存在着什么关系？组织的结构设计受什么因素影响？不同的结构形态对组织将产生什么影响？

一、管仲学派的结构设想

管仲学派是战国时期齐人继承和发展管仲思想而形成的一个学派。这个学派根据齐国的具体情况和文化传统，总结齐国社会改革的经验，为封建统治者提供了一种“作内政而寄军令”的组织结构设计思想。这一思想的基本精神是寓兵于农，把居民的乡里组织和军队的结构结合起来。

《管子·小匡》篇提出，“制国以为二十一乡，商工之乡六，士农之乡十五”。这就划定了士、农、工商的住区，规定按照职业世代相袭，不许随便迁徙和杂处，并利用这种结构中的宗法制成分作为加强团结的纽带。当争夺霸权的斗争激烈时，这种带有宗法制成分的组织可以随时转变为军队的结构。具体办法是：士农之乡以五家为轨，每家抽一人入伍，就成五人为伍，由轨长统率；十轨为里，就成五十人为小戎，由里司统率；四里为连，就成二百人为卒，由连长统率；十连为乡，就成二千人为旅，由乡良人统率；五乡一帅，就成一万人为军，由五乡之帅统率。这样，十五个士农之乡就结构成三军。这种结构设计思想，体现了“卒伍政定于里，军旅政定于郊，内教既成，令不得迁徙”的特征。它们既是平时的生活集体，又是战时的军事结构；既能集中统一指挥，又不打乱原有的宗族联系以加强战时团结。这就达到了“故卒伍之人，人与人相保，家与家相爱。少相居，长相游，祭祀相福，死丧相恤，祸福相忧，居处相乐，行作相和，哭泣相哀。是故夜战，其声相闻，足以无乱；先生则认为，昼战，其目相见，足以相识，欢欣足以相死。是故以守则固，以战则胜”的结构设计目的。

《管子·立政》篇提出了另一种设想：分国以为五乡，乡有乡师；分乡以为五州，州有州长；分州以为十里，里有里尉；分里以为十游，游有游宗；十家为什，五家为伍，什伍皆有长。这说的是行政管辖和居民组织制度。居民以里为单位聚居在一起，修筑围墙，设立里门，里门的钥匙由里尉保管，按时开关。由看门小吏监视居民出入，如发现不按时出入，或穿戴不合规定，或表现异常的人，要随时报告。里尉接到报告，则逐级向下警告批评。如发现居民中有“孝悌，忠信，贤良，俊材”，则通过这一套组织系统逐级向上反映到中央，中央政府以赏罚进行控制，实行“罚有罪不独及，赏有功不专与”的制度；就是说，不论赏功罚罪，周围有关的人都要牵连进去。

《立政》篇把国分为五乡，把野分为五属，乡的最高长官叫乡师，属的最高长官叫属大夫。每年正月初一，由君主颁布法令，五乡之师和五属大夫要亲自在国君面前学习法令的内容。法令颁布完毕，太史便把法令底册存入太府，五乡之师和五属大夫则立刻分途向下级传达。法令不传达完不能回到住所，否则“罪死不赦”。法令颁布以后，有不执行法令的“罪死不赦”。虽执行法令而与藏于太府的底册有出入的“罪死不赦”。负责办事的人要严格遵守法令进行赏罚，如有和法令规定相违背的，即使所做的事情有成效，也叫做专断，“罪死不赦”。管仲学派设想的这一套结构体系，目的在于建立自上而下的君主集权。

《小匡》篇详细阐述了这种把君主集权和地方自治结合起来的办法。乡长每年必须到国君面前汇报工作。君主亲自考核政绩，问道：“于子之乡，有居处为义好学，聪明质仁，慈孝于父母，长弟闻于乡里者，有则以告，有而不以告，谓之蔽贤，其罪五。”“于子之乡，有拳勇股肱之力，筋骨秀出于众者，有则以告，有则不以告，谓之蔽才，其罪五。”“于子之乡，有不慈孝于父母，不长弟于乡里，骄躁淫暴，不用上令者，有则以告，有而不以告，谓之下比，其罪五。”“于是乎乡长退而修德进贤”, “乡退而修连，连退而修里，里退而修轨，轨退而修家。是匹夫有善，故可得举也；匹夫有不善，故可得而诛也。”五属大夫也要接受同样的考核。国君专门对政绩无甚成效的大夫责备说：“列地分民者若一，何故独寡功？何以不及人？教训不善？政事其不治？一再则宥，三则不赦。”考核完了，“于是乎五属大夫退而修属，属退而修连，连退而修乡，乡退而修卒，卒退而修邑，邑退而修家。是故匹夫有善，可得而举，匹夫有不善，可得而诛。政成国安，以守则固，以战则强，封内治，百姓亲，可以出征四方，立一(而）霸王矣”。

管仲学派的组织结构设计思想，既强调由国君掌握法令赏罚以建立中央集权，又重视利用乡里组织宗法制度以加强对人民的控制；既考虑平时的宗族联系和乡里组织管理，又兼顾军队的战斗力以加强军队的团结；更为难能可贵的是，通过对完整全面的结构内容、渠道以及反馈等传播方式的设计，把中央集权和宗法制有机结合起来，有着不同于儒法两家的鲜明特点。

二、金字塔结构设计

多数的社会组织结构是一种金字塔形态的结构设计。人们无法去考证金字塔结构形态到底起于何时，也无法证明它到底是否起源于韦伯所阐述的早期的帝国政体、军事组织，抑或是教会的体制。追溯到几千年前的中国秦王朝的统治机构，也是一种金字塔结构。“金字塔”的组织结构大致可以分为三个层次：第一层次在塔尖，强调创造、革新、决策功能；第二层次在塔腰，强调平衡、谋略、规制功能；第三层次在塔底，强调组织的执行、协调、反馈功能。任何一个社会组织，无论其多么庞大，只要在宏观上保持“三层金字塔”的组织层次就足够了，事实上这也是最为简单而稳定的组织结构设计。因此，这种层级节制体系的组织结构就像米切尔(R.Michel）的“寡头统治铁律”概念那样，深深地烙印在每个人的心坎里。

金字塔结构的组织有三个重要的基本特征：(1）统一指挥。它描述的是遵守命令者与向他们发号施令者之间的唯一关系，谁都不能同时为两个领导服务。这一原则对于那些按照官僚制的委派准则、专业化准则和责任准则运作的工作组织而言尤其适用，而且它可以很好地解释那些组织成功的原因。(2）统一指挥通常需要一个指挥链。在任何大型组织中，处在顶部的人都不可能瞭望到下面所发生的一切事情；他需要别人帮助自己来做到这一点。通常，这些助手也不可能监督其下面的所有人。结果，便可能会出现若干指挥等级，在理论上它们允许命令整齐有序地向下运行。(3）控制幅度。所谓控制幅度，是指任何监管单位必须监管的单位数，这些被监管的单位或是个人或是团体。与统一指挥和指挥链不同，控制幅度并不构成一条组织原则；相反，它所充当的是一个参照系。换一种方式解释就是，控制幅度不是组织应该具有的东西，而是它们实际具有的东西。

对于控制幅度，曾经有学者认为，在组织结构内涵中包含这样一个事实：组织成员之间可能发生的关系传播的数量的增长，远快于组织成员数量的增长。比如说，组织中有两个成员，则只会存在一个人际传播关系；而当组织中有6个成员时，人际传播关系的数量就会达到15个。鉴于每个管理者都应该在了解自己和下级职员的人际传播关系的同时，充分了解下级职员之间的人际关系，每个管理者就不应该直接管理太多人。之后有很多研究者都支持这个理论，他们认为管理者所应控制的下级职员数量应该为六个以内。

按照通行的解释，金字塔结构是一种权力依职能和职位进行分工的组织结构，也是一种以规则为管理主体的组织体系和管理方式。它体现的是一种强制性的协调的权力意志。然而，金字塔结构造成的组织等级化，往往阻碍了组织成员之间面对面的直接交流和传播，进而使等级化的权力由于缺乏真正的信息传播，无法真正发挥积极的作用。这就是克罗齐埃所说的：“有权决策的人和决策所涉及的人保持一个距离，或在他们之间筑起一道有保护作用的屏障。力图要在宝塔尖上切实集中的权力主要是形式上的权力，这种权力由于缺乏信息的传播和人的接触，是容易处于瘫痪状态的。”

三、衍生的结构设计

以不同的组织结构要素为标准来划分，会得到许多不同的组织结构类型，而它们相互之间可能是重叠交叉的。根据理查德·L．达夫特(Richard L.Daft）的有关研究，由金字塔模式衍生出来的组织结构的主要类型有职能式结构、横向联系的职能式结构、事业部式结构、混合式结构、矩阵式结构。这些衍生结构基本上描述了目前现有的各种组织结构类型。

1．职能式结构(functional design）。这是根据组织职能需要实行部门化管理的一种结构方式。威廉姆森(Oliver E.Williamson）将其命名为U型(U-form）结构。在职能式结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。所有的工程师都被安排在工程部，主管工程的副总裁负责所有的工程活动。市场、研究开发和生产方面也一样。职能式结构的优势在于它强化了职能部门中的规模经济效应。对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，职能式组织结构是一种最佳模式。

2．混合式结构(conglomerate），又称H型(H-form）组织结构。在现实当中，许多组织并不是纯粹的职能式、事业部式或区域式结构。一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。将两种特征结合在一起的结构被称作混合式结构。这种结构一般应用于与事业部结构类似的环境背景下，且趋向于在不确定的环境中应用。

3．事业部式结构(multidivisional）。事业部式结构既保留了产品组织的形式，又不像H型结构那样业务间互不相关，也称M型组织结构。这种结构可以根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、区域、业务或利润中心来组织事业部。事业部式结构最显著的特点是，事业部的组合建立在组织产出的基础之上。事业部结构鼓励灵活性和变革，因为在这种结构中每个单位规模更小，能够适应环境的需要。此外，事业部式结构实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。

4．矩阵式结构(matrix design）。这是由两种部门化类型重叠而成的组织结构，是一种实现横向联系的有力模式。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线内部能快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当职能式、事业部式、区域式或混合式结构再加上横向联系机制都不能满足组织的要求时，矩阵式结构常常提供了解决问题的答案。矩阵式组织的独特之处在于同时具有事业部式结构和职能式结构(横向和纵向）；与混合式结构将组织分成独立的部分不同，矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员同时向两个经理报告。

5．新兴的组织结构。在当今复杂和变化的环境中，许多组织正在创造能最大限度地适应环境变化的结构设计。它们的目标是打破僵化和组织中间的隔断，实现组织规则更少、职位描述更一般化、凝聚力更强的效果。其中如团队组织结构设计几乎完全依靠项目类型，且几乎没有职能等级。在这样的组织中，人们根据项目需要和个人能力可以随时从一个团队转入另一个团队。团队内的每一个单位都是小型单位。这样有助于它们转变方向、试验新的思想和采纳新方法，而无需经过僵化的官僚组织的内部程序。同团队组织结构关系非常密切的是虚拟组织结构形式。虚拟组织是一个没有或很少有正式结构的组织。这样的组织通常只有少数几个永久性雇员和规模很小的组织总部。随着组织需求的变化，它的经理们会聘用临时雇员、租赁设备和外包基本的支持性职能以满足不同情况的需要。当情况发生变化时，临时性的雇员队伍也会发生变化，有些人会离开组织，有些人加入总部，外包的合同也会进行相应的修改。在这类组织中，组织结构的形态完全取决于它的需求。虚拟组织往往在网上开展绝大部分业务。

四、明兹伯格的结构设计

亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg）是加拿大麦吉尔大学管理学布郎夫曼(Bronfman）教授，欧洲管理学院组织学教授。他的研究领域主要涉及组织学、一般管理学，在组织结构方面的研究成果尤为丰硕。他在《明兹伯格论管理》一书中对组织结构的设计问题进行了极为全面的陈述。

明兹伯格重点讨论了七种不同的组织结构类别，这七种结构类别的区别在于采用不同的设计，以及组织内部各组成部分所扮演角色的改变(见表3-1）。这七种组织结构反映了组织中不同的领导倾向，它们也定义了组织传播的空间界限，现实的组织会落入到这个界限之内。

明兹伯格认为，在任何一个组织的基层，都有组织的操作者，这些人员执行着生产产品和提供服务这种最基本的任务，他们形成了操作中心。除了那种最简单的组织之外，所有的组织都至少需要一名专职管理者，他位于我们所谓的战略最高点，在那里他可以俯瞰整个系统。随着组织的发展，将需要更多的管理者，这就是中层管理人员；这是在操作中心和战略最高点之间的一个权力层级。当组织变得更加复杂的时候，它一般会需要另外一组人员，他们应该被称为分析者。他们也执行行政管理职能——正式地计划和控制其他人的工作。这些分析者在直线权力层级之外，形成了技术结构。大多数组织也增加了不同类别的辅助部门，用来提供各种内部服务。最后，每一个现行的组织都有第六个部分，即意识形态。意识形态围绕着一个组织的传统和信念产生，这种传统和信念使这个组织和其他组织相区分，并把生命注入了一个结构的架构。

明兹伯格讨论了组织结构设计方面的一些基本要求：(1）设计参数。组织建立起结构的目的，在于在不同的单位内部和单位之间进行工作划分，并进行协调。为此需要设计四种不同的结构范畴，即不同职位、上层建筑、横向联系和决策系统。职位设计可以通过工作要求、行为规范以及训练和灌输加以确定。上层建筑设计随后，不同的职位必须通过设计组织的上层建筑而被协调。管理人员以上述内容为基础进行选择，或是把它们加以组合。横向联系则是利用工作表现控制系统、行动计划系统，或是联络手段。工作表现控制系统确定将要实现的总体结果，并视之为各项操作得到有效协调的标志。(2）通过权力分散设计决策系统。组织也可以进行权力分散。纵向权力分散指的是把决策权威推向低层；横向权力分散指的是把权力在分析员或专家中分散开来，或是在与组织工作有关的个人中分散。

五、结构的权变思想

组织结构一经形成就相对稳定。一般来说，结构发生变化是困难的。然而，英国学者琼·伍德沃德(Joan Woodward）的开创性研究揭示了被研究企业的组织结构和技术种类之间在统计学上的关联，包括复杂性、可预见性比例的上升，尤其是高级管理人员比例和等级数量的上升；这些结论与起初的猜测一致。然而，她没有想到的是，在这个标准尺度的中央，而不是在那些拥有最尖端的技术的企业之中，功能性管理人员与等级制管理人员的专业化特征最为突出；而且正是在这里，诸种结构的科层化现象最为严重。

为了解释这些令人惊奇的结果，伍德沃德根据她提出的“关键问题”进行思考；这一关键问题由技术系统提出，符合组织建构的需要。她得出结论说：没有任何一种组织结构本身是好的组织结构；准确地说，组织结构因出现的问题而改变，抑或因一种既定的技术所强加的限制而发生变化。此后的伯恩斯(T. Burns）和斯托克(G.M.Stalker）、理查德· H．霍尔(Richard H.Hall）、德里克·皮尤(Derek pugh）等学者也转向了对于组织结构问题的研究，逐渐形成了“组织结构性权变理论”。

组织结构的权变理论认为：一个组织的结构，对其所处环境的技术或经济的既定要素的适应程度，决定着组织的能力；这一能力使其得以获取生存所必须达到，并能实现的绩效与效力的水平。以这一发现作为起点，人们可以推断出，组织只有改变自身结构，才能够在一种变化的环境之中生存下来。因此，组织必须时刻致力于在其结构与其技术或环境所给出的要求之间，优化调节其结构且主动适应环境的变化；否则就得承受绩效水平的降低甚至于在未来的最终改组。换言之，组织的变化是对功能性指令作出的一种反应，功能性指令来源于被想象成自然系统的组织要面对的生存“需要”及有效运行的“需要”。

权变理论强调组织的各种可变因素的性质，并试图了解组织在变化的条件下和特殊的情境中如何进行经营管理。其理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。权变理论的最终目标是提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动。在一种环境条件下所运行的组织运作模式，可能不适合另一种环境条件，不存在一个最佳的方式。权变理论所强调的是，正确的管理出发点和管理方法应当视组织的具体情况而定。总之，权变理论改变了“传统组织理论运用的高度结构的、封闭系统的方法，现代组织理论开始转向运用开放系统的方法”。它的趋向是“更为具体和强调各分系统间的更特殊的特征和相互关系模式”。