应对不一致的期望：应对策略及其管理有效性

徐淑英（香港科技大学 加州大学欧文分校）

Susan J. Ashford（密歇根大学）

Lynda, ST. Clair（密歇根大学）

Katherine R. Xin（南加利福尼亚大学）

摘要：本研究检验了经理回应利益相关者期望差距的四种策略与上司、下属、和同事感知到的经理有效性之间的关系。所调研的两个样本包含410名经理、452名上司、1096名下属及1071名同事。结果显示，付出额外努力的策略和解释自己行动的策略与有效性评估呈正相关。试图改变他人期望策略和回避策略与有效性评估呈负相关。这些结果支持了经理适应性的自我调节的重要性，并突显了对利益相关者期望进行回应的价值。

研究组织层次和个人层次的研究者都会观察到经理和行政人员常常需要面对具有不同利益、需求和期望的各类利益相关者（例如，Gross, Mason, & McEachern, 1958; Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964; Selznick, 1957; Wamsley & Zald, 1973; Whetten, 1978; Zald, 1970）。因此，应对冲突、处理矛盾的角色期望的能力是经理有效性的一个重要要求（Salancik, Calder, Rowland, Leblebici, & Conway, 1975; Tsui, 1984a; Whetten, 1978）。大量的研究已经关注了角色冲突和各种结果之间的关系，譬如绩效、压力及满意度（参见Fisher & Gittleson, 1983; Jackson & Schuler, 1985）。但经理具体会采取何种策略或行动去应对冲突的或矛盾的期望？近来已有研究（例如，Tsui & Ashford, 1994）开始解答这一问题，但是相对来讲概念上和实证上的研究工作还是太少。本研究要解决一个实质性的问题，就是关于经理有效性和经理应对由期望差距所引起的角色冲突的策略之间的关系。利益的不匹配在本文中是指经理对于自身行为的期望和其所处环境中关键利益相关者对其行为期望之间的差距，关键利益相关者包括：上司、下属及同事。因此，我们重点关注的是个人-角色的冲突，而不是“不同来源之间”（inter-sender）的冲突（Katz & Kahn, 1966）。我们将这种特殊的角色冲突形式称为“期望差距”，并研究以下相关问题：①经理通常采用什么策略应对来自上司、下属和同事对其的期望差距？②利益相关者感知到的这些应对策略与经理的有效性之间是什么样的关系？

1．概念背景和假设

保持利益相关者满意，至少在最低限度之上，是任何经理工作的一个重要组成部分。利益相关者决定给予还是保留对经理胜任工作所必须的资源，如信息、材料和自己的努力。这些决策部分取决于利益相关者对经理的主观评价。如果他们对经理的评价不错，则更可能提供支持。本文对经理有效性评估的处理，即突出了利益相关者主观评估的重要性，旨在强调印象管理在经理人员有效性评估中的重要作用。印象管理被定义为“试图控制别人对自己形成印象的过程”（Leary & Kowalski, 1990:34）。经理如果能够有效地呈现自己，相比那些不善于表现自己的经理，将得到更积极肯定的评价。Leary和Kowalski指出，人们通过展现那些自己觉得可以取悦他人的行为来创造一个良好的印象。与此相同，经理对利益相关者期望的回应可能被视为管理其印象的举动。

Tsui和Ashford（1994）提出了一个适应性的自我调节框架来描述一个经理如何“管理”利益相关者的需求和“应对”不匹配的角色期望。这种适应性的自我调节过程包括三个步骤：首先，经理对自己的行为建立一个标准。他们决定应该做什么，做多少。然后，他们通过搜集信息与寻求反馈来识别自己的行为与别人的期望之间存在的差距。最后，他们采取行动来缩减他们察觉的任何差距。在对此过程的初步研究中，Ashford和Tsui（1991）发现，识别差距的行为（通过主动地寻求反馈）和三类利益相关者——上司、同事和下属——评价的经理有效性相关。但是，在那个研究中，研究者假定的是：察觉了差距的经理有能力缩减这种差距，从而提高他们的有效性。本研究不会直接去评价这个缩减差距的过程。本研究重点关注的是经理在应对自己行为的期望（目标和标准）和利益相关者对他们行为的期望之间存在的差距时所采取的具体策略。

1.1．缩减差距的应对策略

控制理论将缩减差距描述成一个比较简易的过程。识别到的差距会激励一个人改变自己的行为（Carver & Scheier, 1981）。然而，在管理情景下，缩减差距的过程可能要复杂得多，因为涉及了很多不同的回应策略。Tsui和Ashford（1994）描述了两种不同类型的缩减差距的策略。一种旨在提高经理的有效性，而另一种则旨在维护经理的自尊。Katz和Kahn（1966）将类似的类别称为“适应的”和“适应不良的”。这两种分类方法都是基于应对策略是指向利益相关者还是经理自身来进行分类的。那些直接应对由利益相关者引起的期望差距的策略，Tsui和Ashford（1994）将其称为“有效性导向的”, Katz和Kahn将其称为“适应的”。那些并不直接解决差距而只是暂时缓解经理人心理负担的策略，Tsui和Ashford将其称为“自尊导向的”, Katz和Kahn将其称为“适应不良的”。适应不良的策略是作为防御机制存在的，用以保护经理的自尊但并不处理识别到的差距。但是，这两种分类方法都存在一些问题。首先，任何应对策略都可能同时具有有效性和自尊两种结果。例如，一种缩减期望差距的策略不但与知觉到的有效性相关，而且同时也会提升经理的自尊。其次，适应的和适应不良的策略分类方法主要从评估者的角度来看待应对策略。有可能存在这样的情形，某些策略并不直接处理差距（所以从评估者的角度看并不是适应性的），但是从经理自己的角度却是适应性的。例如，忽略一个无理的利益相关者所提出的非常棘手的要求对经理来讲就是一个适应性的策略。从大局的角度看，当考虑利益相关者和经理自身的所有期望，不加区分地回应利益相关者所有的期望很可能会使经理严重地适应不良。

面对这些问题，我们对应对策略采取了一种稍微不同的分类方法，该分类既非从动机也非从结果角度出发。简单来说，我们采用“利益相关者导向”和“自我导向”两种类别。经理采取利益相关者导向的应对策略是希望直接应对期望差距，而自我导向的策略则关注经理自身的感受而非直接处理期望差距。这两种策略都是应对期望差距的合理方式。

1.1.1. 利益相关者导向的应对策略

我们识别出了三种此类策略，每一种都包含了在行为、期望或是评价方面的真实改变。首先，一名经理可以改变他自己的行为以便与利益相关者的期望更为一致。这样的变化可能包括做出额外的努力或改变行动。经理们可以做出不同程度的调节使得他们的行为变得更符合评估者期望其达到的绩效标准（Kahn et al., 1964）。做出行为改变似乎是一种服从的策略，按照Staw和Ross（1980）的理论，这些服从性的行为可能会使得利益相关者觉得经理有效性低下。但是，我们认为，更努力地工作或是改变自己的行为显示出经理的迅速回应和灵活性，这个观点和经理效能的自我调节模型的观点是一致的。

缩减差距的第二种策略是通过影响评估者从而改变他们的期望（Kahn et al., 1964）。例如，一名识别到自身行为和评估者对团队合作标准期望之间存在差距的经理可能会尝试说服评估者，让他们看到团队合作不好的一面。该策略试图改变评估者的期望使其更加符合经理自己的行为和标准。与之类似的策略是改变利益相关者对经理绩效或行为的观点的评价。在上例中，经理试图说服评估者，让他们相信自己的行为和团队合作不矛盾。在这种情况下，经理行为和评估者的期望都没有改变，但是对经理的评价或解释却改变了。这种策略类似于Tetlock和Manstead（1985）所说的印象管理中的“公众信念操纵”。显而易见，这种策略与印象管理中关于经理如何创造对自己有效性有利的评价观点是一致的。

第三个关于利益相关者导向的策略来自于Gross, Mason和McEachern（1958）曾提到的一个想法。在这种策略中，经理采取了一系列行动，同时为这样行动的原因向他们的利益相关者进行解释。也就是说，经理对自己已经采取或即将采取的行动提出一个社会性的解释，或是提供一个基本原理的解释（Bies, 1987）。采取这种策略的经理拥有强烈的信念，就是关于什么样的行动方针是最好的，什么样的是他愿意做的，即使这和利益相关者的期望有所出入。采取这种策略，经理并不指望改变行为或是影响利益相关者的期望；相反，如果经理的行为不能被接受时，这种策略旨在增加别人对自己行动的理解。虽然这种策略并未解决具体的差距问题，但是经理依然做出了自己的反应。因此，我们预期这种策略与感知到的有效性正相关。Staw和Ross（1980）在他们关于经理要有远见和采取独立行动能力的重要性的讨论中就突出了这种策略的价值。

1.1.2. 自我导向的应对策略

这类策略并不直接解决差距，但却从某种形式上保护了经理。这些策略可能并没有改变实际的差距，但却可能会减少经理心中的差距。一些经理并不立即或直接选择处理差距，其原因多种多样。这些策略可能从经理的角度来讲是适应性的，但是因为期望差距存在，所以也许并不能提高利益相关者对自己有利的评价。

一种自我导向的策略是扭曲现有的反馈，以此确认经理付出的努力依旧成功（Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984）。这种策略从认知上减少了差距，但并未改变评估者实际的评价。类似的策略是扭曲那些包含不匹配的信息（“我认为我要的正是他们所要的”）。Katz和Kahn（1966）指出，使用这样一种“防卫机制”不可避免的结果就是经理的行为适应性变得越来越差。但是，这些策略也可能会有好处，那就是帮助经理保持自我效能感，这种自我效能感对于维持短期的持续努力是必不可少的（Carver & Scheier, 1981）。

第二种自我导向的、应对觉察到的期望差距的方式是降低个人标准，从而使得期望与结果一致（“不可能让每个人都满意”）。例如，Campion和Lord（1982）发现，不断重复的消极反馈可以降低学生对于成就的标准。再次强调，这种策略只是降低了经理心中的差距，并没有真正地解决经理和利益相关者期望之间的差距。所以，这个策略是适应不良的。

第三种自我导向的策略是完全避免对期望差距问题的处理或思考（Gross et al., 1958; Moos & Billings, 1982）。Hyland（1987）将这种行为称为解脱。Kahn等（1964）描述了人们如何在行为上避免产生期望差距的反馈（如避免接触期望很高、很难应付的人）或是通过解脱的方法避免思考期望差距的问题（可能是抱有一丝希望，希望问题最终会消失或是利益相关者的想法会随着时间而改变）。经理也可能通过直接换工作来逃避产生所有问题的情境，行为上解脱自己。

换工作从根本上消除了由评估者造成的期望差距问题，所以被视为一种逃避。然而，也有一些其他的方式不用换工作而改变利益相关者的组成。例如，一名经理可以增加与自己标准相近的、有影响力的利益相关者。这种策略与建立合作关系的两步骤机制类似（Gargiulo, 1993）。通过这种策略，利益相关者的期望可以被其他经理关系网络中的利益相关者影响。经理们也可以通过排除期望高、难应付的利益相关者来进一步处理期望差距。通过消除或增加的办法来改变利益相关者组成的方法更适用于特定利益相关者（例如下属），而不太适宜另一些利益相关者（例如同事或上司）。然而，通过网络（例如，Kotter, 1982; Thomas, 1993），经理仍然可以影响同事或是上司的期望。

最后，经理也可以通过重新界定其“角色赋予者”群来阐释自己的工作，从而改变其评估者群体。经理可以将导致期望差距的评估者视为不属于角色赋予者的群体。这种方法类似于回避导致期望差距的评估者策略。在该策略下，经理的感觉会好一点，但期望差距本身依然存在。一般而言，这种调节评估者群的策略只有在不同评估者之间存在“人际的期望差距”时才有效（是适应性的），因为它调整了总体的期望，降低了群体内期望的异质性。但是它不是处理个体角色冲突的适应性策略，这种策略是无效的。因此，该策略不太可能与评估者感知到的有效性有相关关系，因为这些评估者的期望被忽略了或是他们被经理从其网络中除掉了。

1.1.3. 差距应对策略的总结和假设

借鉴和拓展现有文献，我们提出一系列旨在降低或解决期望差距的应对策略。其中的一些策略，例如改变利益相关者期望或解释所采取的行动，表明经理并不仅仅是被动的个体，总是通过改变自己的行为或付出更多努力来满足期望差距的行动者。相反，我们认为经理是具有主动性的行动者，他们通过影响利益相关者的观点和期望或是为自己的行动提供理论依据来管理自己的利益相关者。这里的基本论点是，那些了解利益相关者的期望并且致力于解决他们察觉到的期望差距的经理，比起那些避免去直接处理，或是完全忽视这些期望差距的经理，会得到更高的有效性评估。

那些重点关注经理自己的感受而非评估者期望的策略，对一些经理人员而言，只是一种暂时的心理应对机制，但并未真正处理察觉到的期望差距。因此，这些策略并不会与评估者感知到的经理有效性具有正相关关系，或者甚至会与之负相关。基于对差距-应对策略的分析，我们做出如下假设：

假设1：经理使用额外努力、影响期望以及解释他们行为的应对期望差距的策略，与利益相关者对经理有效性评价正相关。

假设2：经理使用解脱、避免处理期望差距的应对策略与利益相关者对经理有效性的评价负相关。

1.2．差别应对策略和主动寻求反馈

通过主动寻求反馈以识别差距与后续差距缩减行为构成了适应性的管理者自我调节的完整过程。寻求反馈对有效性来讲是必要但不充分条件。为了获得适应性，经理需要基于反馈信息来采取正确的行动。因而，一个合理的论断是，差距缩减行动将中介寻求反馈与有效性之间的关系。因为，反馈提供了缩减差距的必要信息，而且缩减差距的行动会对有效性的感知产生影响。然而，上述中介关系，只关注了寻求反馈行为的信息诊断作用。Ashford和Cummings（1983）以及Morrison和Bies（1991）认为，寻求反馈还具有印象管理的目的——它传递出一种印象，那就是经理致力于自我提升，拥有自我效能感和自信心，以及重视他人。因此，寻求反馈应该也会对有效性产生直接的影响。Ashford和Tsui（1991）发现，主动地寻求反馈（定义为主动地且直接地寻找自己绩效的负面信息）与利益相关者评价的有效性正相关，即使控制了寻求反馈的信息诊断功能亦是如此。这种直接影响的关系是因为缩减差距的行动不太可能中介寻求反馈的印象管理功能。换句话说，寻求反馈，尤其是寻求负面的反馈，会提升感知到的有效性，即使当经理面对期望差距采取很少或没有采取行动，因为它表明了经理关心和重视利益相关者的意见。这些想法达成了如下假设：

假设3：主动寻求反馈会直接地和间接地与利益相关者评价的经理有效性相联系；缩减差距的应对策略会中介上述间接的关系。

1.3．对不同利益相关者期望差距的回应策略

面对复杂多样的利益相关者，并几乎无法同时满足他们的需求（Salancik et al., 1975; Tsui, 1984b）的事实，经理应对某个给定的利益相关者的期望差距（个人-角色冲突）变得困难。权力和合法性理论以及印象管理文献，提供了预测经理面对多个个人-角色冲突将如何回应这些期望的理论基础。当面对上司的期望差距时，相比面对处于组织较低水平的、具有类似期望差距的评估者时，经理更有可能采取行动（Pfeffer & Salancik, 1978; Tschirhart, 1991; Tsui, 1990）。因为不能满足上司的期望，比起不能满足下属或同事的期望，经理可能会觉得自己会失去更多，至少在短期内如此。针对期望识别，Ashford和Tsui（1991）提出了关于差距缩减的相似论断。她们提出假设并发现，相对于从下属和同事那里，经理会更主动地从上司那里寻求反馈信息。这一逻辑也与印象管理的观点相符，因为人们会花更多工夫在那些有权力的“听众”面前管理自己的印象（Gardner, 1992; Gergen & Taylor, 1969）。在该情境中，权力通常被定义为观众能给予印象管理者奖励的能力（Arkin, 1981; Jones, 1964）。印象管理的动机理论指出，经理在处理来自上司的期望差距时，相对于面对下属或同事而言，更有可能运用诸如实际行为改变或者额外努力这样的策略。由于精力是有限的，经理必须权衡和取舍，同时基于对权力关系的分析，我们认为经理在面对下属时最不会使用这些适应性回应策略。根据上述推理，我们得出下面的假设：

假设4：相对于对下属或同事，经理对上司会更经常使用利益相关者导向的期望回应策略。他们对下属最不常使用这种策略。

1.4．总结

显然，本文描述的适应性自我调节过程（包括期望差距识别和期望差距缩减）和关注的结果变量（感知到的有效性）都与印象管理密切联系。然而，这并不是说整个过程是要创造虚假的印象。感知到的有效性不但可以体现经理成功地操纵评估者对其有效性的评估，同时也可以反映出他们真实的绩效。有效的管理者将不断突出、强调他们认为可以取悦利益相关者的行为，或利益相关者往往会忽略的积极行为（Leary & Kowalski, 1990）。如Leary和Kowalski所言，“印象管理是一种策略，但不一定具有欺骗性”（1990:40）。在某个时间点，区分欺骗与真相并不容易，但我们相信欺骗不能在长期取得成功。所以，我们相信印象管理动机也可以扮演一定的威慑作用。经理将不会采取从他们的立场看好似具有吸引力的策略（比如回避），因为他们将顾虑该策略的未来影响，有损他们的形象。感知到的有效性是否是真实的有效性超出了本文的研究范围。我们采取的观点与其他主张采用主观评估有效性的研究者们一样，认为有效性的评价不可避免地是主观的（例如，Campbell, 1976; Scott, 1977; Steers, 1977; Tsui, 1984a），而且这些评价对经理的工作生活有重要的影响。这些评价决定了某个利益相关者愿意与经理共享的时间、资源和支持。因此，经理用来管理利益相关者的期望、知觉、观点以及主观评价的过程对他们的职业成功非常重要。识别和缩减差距就是经理用来管理由复杂多样的利益相关者所构成的环境的两个过程。

2．方法

2.1．样本

本研究包括两个样本。关于差距回应策略和感知到的有效性之间关系的假设（假设1和假设2）以及关于每一种策略对三种不同利益相关者运用的程度（假设4）是用两个样本来检验的。主动寻求反馈和感知到的有效性之间的直接和间接关系只用了第二个样本进行检验。

第一个样本由一个公共服务部门的316名中层经理组成。这些经理都是诸如运营、支持服务、市场营销、财务以及人力资源这种职能部门的领导。他们的平均年龄是47.3岁（s.d.=7.1），平均教育水平是16.1年（s.d.=2.1），平均工作年限是20.7年（s.d.=7.5）。女性占样本总量的13.4%，少数人种占样本总量的20.3%。

第二个样本由服务行业中一家私营的以营利为目的财富500强公司中的94名中层经理组成。这些经理都是项目经理或是诸如运营、市场营销以及工程这种职能部门的领导。他们的职责权限与第一个样本中的公共服务部门中的经理类似。此样本，经理的平均年龄是44.4岁（s.d.=5.4），平均教育水平是17.2年（s.d.=1.4），平均工作年限是13.7年（s.d.=6.9）。样本中女性和少数人种数量比公共服务部分更少，分别占了样本总量的7.4%和5.5%。

两个样本中的成员都参与了由公司赞助、与一所大学的商学院合作持续一周的经理培训课程。第一个样本中的经理参加了一所东海岸大学的商学院，而第二个样本中的经理参加了一所西海岸大学的商学院。课程主题都包含了战略、财务、市场营销以及人力资源管理。参与课程的经理是由上司提名并由高级经理选择出来的。绝大多数参与者都被认为拥有很高的潜力。但是，我们认为，即使是成功的经理也将以不同的方式应对期望差距，而且不同的利益相关者评判他们在处理期望差距上的有效性时也会存在差异。

2.2．程序

数据收集了关于经理（后称“目标经理”）的领导风格、决策、沟通行为以及影响策略。本研究需要的变量嵌入在这些量表中。这些数据是在经理培训项目开始前不到一个月之内收集的。经理对问卷中的一些测量在项目进行过程中提供了反馈。

两个样本在程序上只有一点细微的差别。在第一个样本中，每一个目标经理都提供了他们的直接上司、五名同事以及七名下属的姓名和住址。研究人员从经理给出的名单中随机挑选了三名同事和三名下属。所以，在第一个样本中总共有七名利益相关者提供了目标经理的信息。在第二个样本中，每一名目标经理提供了我们需要人员的姓名和住址，这些人员是两名比自己级别高的经理（上司），三名与自己同级别的经理（同事），以及三名比自己级别低的成员（下属），八名利益相关者都提供了目标经理的信息。

每一利益相关者和目标经理都完成了一个由研究人员直接用邮件寄出和直接接收的问卷。我们保证公司中没有任何人能够看到填好的问卷或个人反馈报告。反馈只提供给了目标经理一个人。从利益相关者收集的数据在个人反馈报告中被合并，所以保证了匿名性。我们对问卷进行了编码，以使目标经理的数据和利益相关者的数据进行匹配。回答率在两个样本中都非常不错：第一个样本总共有316名目标经理，回答率达到90%；利益相关者有272名上司（77%）,826名下属（78%），以及808名同事（76%）。第二个样本总共有94名目标经理，回答率达到95%；利益相关者有180名上司（96%）,270名下属（96%），以及263名同事（93%）。

2.3．测量

假设1到3都涉及同一个因变量——被每类利益相关者感知到的总体有效性——以及两组自变量，差距应对策略和主动寻求反馈策略。假设4只包括了差距应对策略。

2.3.1. 总体有效性

该变量使用名誉绩效量表测量，此量表由Tsui（1984b）开发，并由Ashford和Tsui（1991）使用过。这一个由3个条目组成的有效性量表测量了目标经理在何种程度上满足了利益相关者期望的绩效。

2.3.2. 缩减差距

为了侧重在他人能观察到的策略上，我们主要选择了行为的方法。所以，诸如歪曲反馈信息和修改自己的内心标准这样的策略被排除在外。同样，真实的岗位改变也被排除在外，但是包括经理被利益相关者知觉到的尝试改变岗位的努力。针对Latack（1986）测量与角色冲突的行为和逃避策略量表，我们修改了其中一个子集的条目，并且加入了一些条目。总共16个条目来测量五种策略：付出额外努力（5个条目）、影响期望（3个条目）、解释自己的行动（2个条目）、感知到的解脱（4个条目），以及感知到的改变利益相关者组成的尝试（2个条目）。前三个是利益相关者导向的策略，后两个是自我导向的策略。利益相关者要评价目标经理在面对利益相关者的期望差距时使用这16种策略的频率。量表的回答分数从1“几乎从不使用”到5“近乎经常使用”。这些条目曾让30名MBA学生填写。他们完成了问卷并且对条目的用词提出了意见。条目分析显示，每一个条目都具有差异性，并且只有少量条目需要轻微修改。

第一个样本的316名经理的数据被用于探索性因素分析中，运用正交旋转和Kaiser的标准以识别16个条目的潜在维度。我们定义了5个先验因子，但是其中4个因子解释了61%的方差，16个条目中的14个明显负荷在这4个因子上。一个来自额外努力的条目和一个来自解释策略的条目同时负荷在两个因子上（负荷的差异小于0.10），而且这两个条目是所有条目中负荷最小的。所以，它们被剔除掉了。两种自我导向策略（感知到的解脱和工作变化尝试的感知）的6个条目清晰地负荷在一个因子上。这些条目显示了一个综合的回避策略。五个付出额外努力的条目中的4个清晰地负荷在第二个因子上。三个影响期望的条目全都清晰地负荷在第三个因子上。测量解释的两个条目中只有1个负荷在第四个因子上。基于这些结果，我们保留了四因子14个条目。在另一项独立的因子分析中，我们将三个测量总体有效性的条目包含了进来。于是，出现了一个五因子的结构，三个有效性的条目非常高且清晰地负荷在一个因子上。在该分析中，缩减差距的负荷模式与没有三个有效性条目的因子分析非常类似。这一结果告诉我们缩减差距和总体有效性是不同的构念。

第二个样本94名经理14个回应的条目和3个有效性的条目的数据用于验证性因子分析（CFA）。验证性因子分析使用最大似然法生成的卡方是402.46，自由度为109，所以每一个自由度的卡方是3.69。拟合优度指数是0.91，残差均方根是0.065。这些结果显示，实证数据和因子结构的理论模型之间有很好的拟合（Wheaton, Muthen, Alwing, & Summers, 1977）。表1显示出使用样本2标准化后的验证性因子分析结果，还有使用样本1做的探索性因素分析的因子负荷。

2.3.3. 主动寻求反馈

这是用Ashford和Tsui（1991）开发的5条目量表测量的。寻求积极和消极反馈的倾向分别使用两个条目进行了测量。寻求反馈的方法，包括直接询问、跟踪收集直接线索、跟踪收集间接线索，分别用3个条目进行测量。这些量表的数据只从第二个样本中获得。验证性因子分析13个条目的五因子结构生成的卡方是135.56，自由度为55（每一个自由度的卡方是2.46）。拟合优度指数是0.96，残差均方根是0.048。这些结果显示，这一系列反馈量表可以应用到我们的样本中。

所有的多条目量表的α系数、均值、标准差以及相关系数显示在表2中。除了一个量表，其余的信度都可以接受。它们处于0.60到0.90之间，中位值为0.78。影响期望量表的α系数界于0.54到0.70之间，中位值为0.66。所以，此量表的结果应该谨慎对待。

2.4．分析

我们使用多元回归分析来检验假设1到3。对于假设1和2，四种缩减差距回应策略是自变量，总体有效性评分是因变量。对于假设3，我们使用了分层分块回归分析。五个寻求反馈的变量作为分块变量首先放进回归方程。然后，差距回应的变量在第二步放进回归方程。为了检验假设4，我们把三类利益相关者作为一组变量，对四种差距回应策略做了一个总体的多变量方差分析（MANOVA）。如果总体的MANOVA显著，那么我们就进行单因素方差分析（ANOVA）和Duncan多范围检验，从而来识别出三个群体间每种策略特有的差别。

2.4.1. 验证模型同等性的假定和检查数据质量

在假设1和假设3中，我们假定经理会对所有下属在行为上完全类似，所以对自变量和因变量之间关系模型的回归对某一利益相关者群体内是相同的。这一假定可以用Chow检验（Greene, 1990）进行验证。结果支持了特定利益相关者组内同等性的假定，从而合理化了我们对每一类利益相关者内样本数据合并分析的做法。

我们对两个样本中三类利益相关者中的每一个的模型同等性并未做出假定。通过Chow检验，来自领导的数据模型在两个样本上存在差别（F=5.87, p＜0.05），但是同事和下属模型并无差别。结果显示，公司间在处理期望差距的不同策略的可用性上存在潜在的差别，这证明分别对待两个样本是正确的。

我们在进行假设检验之前对数据的质量做了两个额外的检查：其一，检查了自变量之间的多重共线性，其二，检查了同源方差问题。表2显示的自变量之间的相关系数用来检查多重共线性。对于第一个样本，最大的相关系数是0.58，中值是0.13。对于第二个样本，最大的相关系数是0.58，中值是0.08。相关系数的数值表明，在自变量中不存在多重共线性的问题。

我们也使用了很多程序来避免同源方差问题或是检验出其程度，这些方法是由Podsakoff和Organ（1986）以及Williams, Cote和Buckley（1989）建议使用的。第一，我们尽可能在问卷中将因变量放在自变量后面，避免和减少回答者内隐的有效性理论。第二，我们发现第一个没有旋转的因子解释了第一个样本中总共65%方差里面的28%，解释了第二个样本中总共67%方差里面的21%。第三，我们进行了验证性因子分析，发现先验的理论框架相对于较少因子结构具有更好的拟合优度。这些检验并未消除我们研究中的共同方法问题，但表明这并非一个严重的问题。

3．结论

表3的模型A和模型B1提供了假设1和假设2的分析结果。两个样本的结果非常相似。两个样本的三类利益相关者模型中，额外努力策略和解释策略都与总体有效性评价正相关。第一个样本中的三类利益相关者模型中，影响期望的策略与总体有效性负相关，但是第二个样本只有下属模型中呈现负相关关系。因此，假设1中的三种适应性策略中的两种得到了支持。假设2得到了完全的支持。回避策略在两个样本三类利益相关者模型中都与感知到的有效性呈负相关。

模型B2和B3合在一起验证了假设3。在三类利益相关者模型中，反馈变量整体（模型B2）与总体有效性显著相关。最重要的变量是寻求负面反馈和跟踪收集直接线索。它们与三类利益相关者的有效性评价都显著。寻求积极反馈与下属和同事的有效性评价均显著（系数为负），但是与上司评价的有效性只是边际显著（ß=-.12, p＜0.10）。模型B3包含了在第二步放进回归方程作为集区变量的差距回应策略。引入回应策略引起的增量解释度（ΔR2）在三类利益相关者模型中都高度显著，对于寻求反馈的集区变量的拟合度大幅降低。但是，在模型中将回应策略加入到回归方程中后，寻求负面反馈与有效性评价的系数仍然保持显著相关。这一结果支持了假设3，因为主动寻求反馈与有效性感知之间直接的关系。同时，主动寻求反馈对于有效性评估的影响也被差距缩减回应策略所中介。此外，差距缩减回应策略作为集区变量（模型A和B1）解释了感知到的有效性评价的24%到41%的方差，主动寻求反馈集区变量（模型B2）解释了有效性评价3%到19%的方差。

表4中是假设4的结果。两个样本总的MANOVA均显著。样本1的Wilks λ是0.68（F=99.29, p＜0.001）样本2的Wilks λ为0.72（F=30.69, p＜0.001）。均值配对进行对比的单因素方差分析为假设4提供了支持。与假设4一致，当面对来自上司的期望差距时，经理更有可能会付出额外的努力。而他们面对下属的期望差距时最不常使用这一策略。配对对比都呈现显著。三个组在影响期望上的均值也同样有显著的差距。但是，差距的方向并不是完全与假设一致。与假设4相反的是，经理最常对同事使用这一策略而不是对上司。与假设4一致的是，经理最不常对下属使用这一策略。三个组之间在解释策略上并没有差距。经理对三类利益相关者使用这一策略的程度相差无几。结果还显示出一个没有预料的发现，即经理最不常对上司使用回避策略。他们对同事和下属使用回避策略的几率基本相同。

4．讨论

本研究解答了两个相关的问题：经理如何处理来自多利益相关者的期望差距？哪种策略与上司、下属和同事感知到的经理的总体有效性密切相关？我们提出了一系列在应对期望差距时各有侧重的策略，它们要么侧重于利益相关者，要么侧重于经理自身。因子分析识别出四个不同的处理期望差距的策略。利益相关者能够区分三种利益相关者导向的策略及一种只关注经理自身导向的回应策略。后者涉及各种回避利益相关者或回避差距的方法。对于利益相关者在实践中不能分辨各种不同的自我导向回应策略的现象，研究者并不感到意外，因为这些策略都是经理自身的认知过程。利益相关者只能观察到经理没有对差距采取行动。这些结果清楚地显示，无论是从回应的范围，还是从类型的划分看，从经理的角度分析缩减差距的策略是非常有必要的。例如，有些回避策略对一些经理而言是适应性的。从利益相关者的视角看，我们发现三个利益相关者导向的策略中的两种策略与利益相关者对经理工作有效性的评价正相关，而自我导向的策略和这些评价负相关。

4.1．差距回应策略和感知到的有效性

回归结果显示了，差距缩减回应策略和三类利益相关者评价的总体有效性之间的系统性关系。与假设1和假设2一致，我们发现付出额外努力和回避策略与有效性联系最强且关系稳定，前者呈现正相关，后者呈现负相关。解释自己的行动策略也与有效性正相关，虽然在三类利益相关者中的强度和稳定性存在一些差异。但是这一发现与Staw和Ross（1980）对于强的和一贯性的领导概念一致。不过，很小的系数说明，对自己的行动提供解释只意味着有限的回应。评估者可能不能理解这个解释，或者即使可以理解，也不接受经理提供的解释。

影响别人的期望和有效性之间系数为负是出乎研究者意料的，基于控制理论提出的预测（假设1）。该系数应该为正。Kotter（1982）观察到有效的经理会主动地和他们的利益相关者就目标及进程进行协商。Kotter也指出，经理和他的利益相关者对目标和计划的协商与其有效性呈正相关。这样看来，我们的发现更让人惊讶。本研究的结果意味着，由于因变量测量的是感知到的有效性，因而尝试改变别人的期望将是非常难，并且是高成本的。即就进程和资源协商与影响进程和资源，是不同的两回事。另外，利益相关者可能会误解经理对他们的需求缺乏尊重或是把他们的期望视做不合理要求。这很有可能是，涉及的具体事件和期望的类型调节了回应策略与感知到的有效性之间的关系。此外，在两个样本中，经理对同事，比起其他两种利益相关者，更常使用期望影响策略。这一发现与之前一个对影响策略的研究结论一致，即经理更常对同事，比起对上司或下属，使用交换或是协商（讨价还价）的策略（Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980）。

4.2．识别差距，缩减差距，以及感知到的有效性评估之间的关系

与假设3一致，在控制了识别差距对有效性作用的基础上，缩减差距还解释了有效性的方差（例如，主动寻求反馈）。这一结果支持了Ashford和Tsui（1991）以及Tsui和Ashford（1994）的假设，主动寻求反馈的识别差距策略是有效性感知的必要非充分条件。Ashford和Tsui发现，主动寻求反馈和目标经理的准确的自我观点相关（表明寻求反馈的信息功能），这个自我观点反过来又和利益相关者评价的有效性相联系。本研究对自我调节过程有一些新的洞见，经理的缩减差距行动是主动寻求反馈和感知到的有效性的关系的中介。换句话说，经理对他识别到的差距做了什么就显得尤为重要。实际上，缩减差距比识别差距更为重要：对因变量的变异，缩减差距解释了有效性评价的变异是识别差距所解释的两倍。

本研究的结果进一步证实：寻求负面反馈除了信息收集的功能外，还充当了印象管理的功能。当控制了差距回应行为的影响后，寻求负面反馈仍与有效性评价正相关。这说明一名乐意与利益相关者讨论其业绩问题及其弱点的经理往往能给利益相关者留下良好的印象。

关于寻求反馈策略的信息收集功能，需要指出的是，当控制了假设中提出的缩减差距行动的影响后，跟踪收集直接线索的影响消失了。这一发现与我们在假设提出的跟踪收集反馈线索策略的信息功能及其缩减差距的中介作用是一致的。

4.3．另外的发现

研究结果也使我们可以对经理典型的回应模式与有效的回应模式（与有效性评分高相关的模式）进行比较。表4列举的是典型的回应模式，表3列举的是回应模式与有效性评估的关系。一般而言，经理最常使用解释策略，其次是额外努力策略，经理不太使用影响期望的策略，最不常用回避策略。如表3所示，付出额外努力与感知到的有效性的正向关系最强。解释策略次之。影响期望和回避的策略与有效性评价负相关。表2提供了典型的回应模式之间关系的更多信息。使用额外努力的经理同样也倾向于使用解释策略。然而，这两种策略的使用和影响期望与回避的策略负相关，后两种策略之间存在正相关关系。总结以上发现表明，有效的经理倾向于使用额外努力和解释的策略，而低效的经理倾向于使用影响期望和回避的策略。最后，三类利益相关者模型的回归系数和Chow检验的系数表明，三种回应模式都可以运用于三类利益相关者。识别-回应策略和有效性关系在不同利益相关者之间的一致性，与Ashford和Tsui（1991）关于寻求反馈和有效性关系的一致性发现一致。

本研究的结果进一步表明，寻求反馈，作为一种识别差距策略与特定的缩减差距策略之间存在一些系统的关系。例如，寻求负面反馈和回避策略负相关，但是寻求正面反馈则与之正相关。这一发现表明，寻求正面回馈策略，如同回避策略，可能有利于保护经理的自尊。低自尊的经理相对更不太会去寻求负面反馈因为这会威胁到自我（自尊）（Janis & Mann, 1977; Miller, 1976）。低自尊的经理同样也会倾向于避免识别期望差距。此外，寻求负面反馈和额外努力的差距回应策略相关。这似乎意味着对负面反馈感兴趣的经理同样也愿意通过额外努力这样的行动去对利益相关者的期望负责。我们无法了解目标经理是否真正地满足了利益相关者的期望，但是利益相关者感知到他们的行为是有效的。可能利益相关者感知到目标经理在尽最大努力去做利益相关者希望他们做的。这一解释又与印象管理的观点相一致。

4.4．局限与未来研究

本研究有以下局限：

第一，文中涉及的差距回应策略来自于Tsui和Ashford（1994）的适应性自我调节框架以及工作压力的文献。同时这些策略也主要来自于利益相关者的视角。现实中，经理可能使用一些目前的研究没有涉及的其他方法。未来后续要通过结合经理人及利益相关者的视角来做基础性研究以识别出更多的用来回应期望差距的策略。这可以采用对经理进行开放式问卷调查或是访谈。另外，也可以通过梳理现有理论来发现其他的策略。例如，印象管理的文献中涉及很多策略，例如伪善（告诉利益相关者他们的期望已经被满足但其实并没有）、恐吓（威胁利益相关者改变他们的期望）、祈求（恳求利益相关者改变他们的期望）。收集整理从多种视角定义的回应策略将对缩减差距的过程及其对经理有效性的影响提供更全面的理解。

第二，回应策略的测量在将来的研究中可以进行改善。本研究中期望影响策略的结果解释应该谨慎对待，因为量表信度很低。而且，对于解释策略的单条目量表的信度也未知。这一点是本研究的一个主要缺点应该在未来的研究中予以完善。

第三个局限是我们的研究问题有一些狭窄。这一领域的问题至少可以用两种方式来进行拓展。其一，本研究中的差距回应策略主要关注作为个体的利益相关者。从而，这些应对的策略是管理特定的角色赋予者期望的微观策略，将利益相关者作为整体来应对的宏观策略没有被纳入进来。经理需要权衡回应哪些利益相关者，改变利益相关者的构成或者使用两步的杠杆机制（Gargiulo, 1993）。识别出其他视角的策略并分析其对经理总体有效性的影响将是对本文的一个重要的扩展。其二，拓展本研究问题的方法是将压力的变量包括进来，以便评价其与期望差距和应对机制的关系。一些回应策略可能不但能解决差距的问题，而且还能减轻由角色冲突引起的压力。或者只有当期望差距不能被成功解决时压力才会产生。此外，与解释策略或回避策略相比，额外努力策略可能会引起更多的压力。例如，Kipnis和Schmidt（1988）发现，相较只使用少量策略的经理，在各种影响策略上花费功夫的经理会感受到更多的职业压力和个人压力。使用差距回应策略一致的经理在评估者眼中更为有效，但是他们比起偶尔使用回避策略的经理可能也会体验到更多的压力。高水平的压力如果不能合理地管理好，长期可能使得这些有效的经理变得低效。这些动态的关系非常重要，并值得系统地研究。

本研究还局限于我们没有考虑到目标经理采取不同回应策略的动机。假设4只将印象管理作为经理使用一种策略的基本动机，而没有对经理对三类利益相关者使用不同策略的其他动机纳入研究。让自己在最有权力的利益相关者面前看起来不错或者是取得高的评分也是动机之一，但还有很多其他可能的动机。研究压力应对和印象管理的学者通常并不强调回应策略的动机性前因变量。这两个领域的研究者对个人选择哪种压力应对策略或印象管理手段的动机相对来说关注并不多。相反，他们主要关注压力应对或印象管理的一般方法及其对结果的影响。

在上述动机分析的研究中考虑权力的影响是很有裨益的。在本研究中，我们使用科层等级作为权力的代理变量。这样的预测在传统的权力和等级相联系的科层组织中或许有意义。但是在一些组织中，权力和等级并不匹配或是匹配得并不紧密。例如，在学术情景中，级别较低的职员可能会比高级别职位部门的领导、主任更有权力。后续研究可以通过测量感知到的权力在不同情境进行直接检验，以更普适地检验权力的作用。

最后一个缺陷，本研究是截面设计，自变量和因变量是同源收集的。使用截面数据，我们只能推断某种回应策略和某种程度的有效性知觉之间互相联系。我们不能说一些策略会提高有效性而其他的会降低有效性。对照试验和纵向设计会对建立和加强因果联系更为有用。

4.5．现实意义

本研究的结果对那些对想提升利益相关者对自己有效性评估的经理具有一些现实意义。第一，从利益相关者那里寻求负面反馈是重要的第一步。经理应该知道是否在他们自己和利益相关者的期望之间存在差异。这种意识具有非常重要的正面象征意义，而非仅仅具有信息收集功能。第二，经理必须努力满足利益相关者的期望，即使这是不可能或是不情愿的，例如这些期望实际上非常不合理甚至可能会对组织有害，那么经理应该表明姿态并说明其行为的合理性。总的来说，经理不应该尝试去影响评估者的期望，也不应该使用回避策略。上述推荐的方法应该对提升利益相关者对经理的有效性评估非常有用。在感知到的有效性上的提升应该是事半功倍。一些研究者（例如，Bromley, 1993）认为，绩效和声誉很大程度上是相互独立的。其他研究者则（例如，Tsui, 1994）认为，对有效性的知觉可能会促进真实的绩效，因为满意的利益相关者将提供的额外支持和资源。因此，感知到的（声誉上的）有效性可能对经理的绩效很有帮助，并与真实绩效之间进行良性互动。

对组织而言，这些结果表明，组织应该创造一个很容易进行自我调节过程的氛围。这包括设置规范来支持寻求反馈，培训经理注重多种利益相关者并意识到该意识的重要性，以及制定支持这些培训和相关程序（例如，同事互评或“360度反馈”）的政策。当组织的经理们具有自我调节的能力，对该组织好处良多。例如，潜在利益不同的部门的员工将协调有序、通力合作。

5．结论

总的来说，研究结果很大程度上支持了经理有效性的适应性的自我调节框架（Tsui & Ashford, 1994），也证实了回应策略（需求差距）对经理有效性评估的重要性（Tsui, 1994）。上述两大理论框架共同的重要前提是：利益相关者的意见将影响经理的有效性。因而印象管理也是自我调节过程的一个重要方面。本研究结果同时说明，经理有两种方式来影响利益相关者的意见：第一，付出额外努力来满足期望。第二，当他们不能或不愿顺从期望时，为自己的行动和决策提供解释。

本研究发现也对应对压力的文献有所贡献。以往的研究（例如，Latack, 1986）验证了应对策略和一些结果变量之间的关系，包括身心状况、工作满意度及离职倾向。但是有关应对策略对绩效作用的研究却不多。本研究发现表明，某些应对策略相比其他策略能更有效地提升绩效评估结果。此外，Latack和Havlovic在全面回顾应对策略的文献基础上，指出：“对与工作相关的应对策略的测量，应该区分应对本身及应对策略作用有效性，并分别编制条目进行独立的测量。但现有的测量并不总是作此区分”（1992:493）。本文采取这一建议，将应对策略及利益相关者感知到的应对策略的有效性，即对经理的有效性评分联系起来。

本研究试图填补角色冲突领域研究中的空白，也尝试分析关于经理有效性评估的特定问题。我们在两个组织环境迥异的样本中得到了相似的结果，这些结果似乎对其他利益相关者群体也是基本普适。这说明即使角色期望可能很复杂、多样且不匹配，但回应的策略却可以很简单和直接。

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