适应性自我调节：管理有效性的过程观点
摘要：本文描述了一系列与管理有效性相关的过程。这些过程构造了适应性自我调节框架，它们包含了通过标准设定、差距发现与差距缩减，而对组织成员的角色期望和绩效的主动管理。这些过程可以帮助组织成员提高对于管理有效性的评价。文章指出了一些促进或阻碍管理者自我调节的社会因素和情境因素，同时也提出了相应的假设以指导未来的实证研究。
当前，组织和管理者们都面临着各种问题和挑战。为了响应更加复杂、竞争激烈和国际化的市场，组织正在快速地缩小规模，进行融合和重组。伴随这些变化的是管理层级的缩减。在20世纪80年代上半叶，50万个管理和专业岗位被撤销（Buono & Bowditch, 1989），并且这个趋势一直在延续（Cameron, Freeman, & Mishra, 1991）。这些趋势所带来的影响之一就是管理工作的复杂性增加。如今，管理者肩负着比从前更广泛的任务，其中包括为了适应外部变革而做出快速的判断和决策。在这种环境下，组织想要依靠职位描述、标准操作流程和静态的绩效评价系统等传统的方式来控制管理者的行为既不可能也不受欢迎（Mills, 1983; Slocum & Sims, 1977）。相反，在上述复杂环境中所需要的过程应当是管理者的自我调节和自我控制。善于进行自我控制的管理者可以快速地对所面临的复杂的、动态的外部环境做出反应。在这些情况下，管理者的自我控制不仅仅是一种结构上的替代（Mills, 1983; Manz & Sims, 1980），它更是组织生存和发展的基石。强调管理者自我控制在当前情境中的意义，我们不是说这个过程与其他时代背景下的管理者无关或不重要，相反，我们希望表明，当前环境所表现出的这种前所未有的变化大大提高了对管理者快速适应能力的要求。
当下管理工作中的另外两个现实问题也进一步指出了管理层自我控制的重要性和相关性。第一，管理者处于一个由各种组织成员或利益相关者（如同级、下属、上级和客户）组成的社会结构中，这些不同的利益相关者都对管理者有着不同的期望和反应（Salancik, Calder, Rowland, Leblebici, & Conway, 1975）。由于管理者在某种程度上依赖于这些利益相关者，管理者的行为会产生名誉后果（Tsui, 1984a, 1984b），他们使得关键利益相关者愿意给予或保留重要的资源，例如信息和合作。因而组织成员对管理者的感知和评价将对管理的成功发挥重要的作用。第二，随着管理者在组织层级中逐渐升高，管理者得到他们绩效反馈的时间也就越来越长（Jaques, 1961）。于是，管理者得到反馈的主要信息源也是这些关键利益相关者的主观评价。这些现状表明，管理者的自我控制是社会化过程的一部分，这个过程是指为达成组织目标，管理者试图理解和影响相关组织成员观点或期望。
本文中，我们提出了一个管理者的自我调节模型，以期对现有研究做出三点贡献。第一，与现今自我管理模型所不同的是，我们强调自我管理过程的适应性方面（Manz, 1986; Manz & Sims, 1980）。在这个模型当中，我们描述了管理者如何从寻找、理解和管理这些关键利益相关者的期望和评价中获益。第二，我们分析了促进管理者自我调节的个人和情境因素。如果组织真的面对新的外部环境并且越来越依赖于管理者的个人控制，那么促进或阻碍自我调节过程的个人和情境因素是什么？组织是否还会保留，譬如与自我调节相反的控制系统？最后，模型详述了管理者实现有效性的过程，从而为管理有效性的文献做出了贡献。从基于个人转变到基于过程来预测管理有效性虽然已被Campbell, Dunnette, Lawler和Weick（1970）所提倡，但是只有有限的理论和实证研究关注管理者提高有效性的特定过程。之前的大多数研究都专注于定义管理者从事的活动（参见Luthans, 1988; Morse & Wagner, 1978），以及对这些活动潜在维度或角色的分类（参见Minzberg, 1973）。然而，这些研究并没有注意到管理者提高有效性的顺序、步骤或过程。另外，针对这些行为描述的实证检验表明，不同的角色或多或少地对组织中不同层级的管理者有重要的作用（Morse & Wagner, 1978），对不同工作也具有重要作用（Stewart, 1982）。这些观察结果表明，相比角色履行，过程对管理有效性的影响更加重要。这个过程包括识别特定情况中的重要角色。换句话说，之前的研究有助于管理者识别特定角色，但本研究模型的核心在于帮助管理者识别与特定情境相关的角色。
与此相一致，Kenny和Zaccaro（1983）指出，有效性是指感知各类利益相关者需求和目标并根据情况而调节个人方法的一种能力，而非特定人格特性或行为。为了有效性而调节个人的方法是领导路径目标理论（House, 1971）的核心，同时也是多利益相关者理论（Tsui, 1984a, 1984b）的核心。类似的，近期关于策略的研究也发现那些根据情境需求和目标特性而使用多种策略的管理者比使用单一策略的管理者更有效（Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980）。
适应性自我调节过程简单地描述了上述关于管理者有效性的问题，管理者有效性是由社会结构中利益相关者来定义的。Tsui（1984a, 1984b）将这种有效性称之为名誉绩效（reputational effectiveness），这一概念虽与表征为加薪或升职的管理者成功不同，但对管理者成功很重要。本文的适应性自我调节框架关注管理者的名誉绩效，把名誉绩效当做适应性自我调节过程的结果。换句话说，本研究的基本观点是，那些根据适应性自我调节过程来调节行为的管理者会被组织成员认为更加有效。
我们首先描述自我调节过程的核心要素，接着，我们分析影响自我调节行为的各种因素，这些因素包括个人的、人际的以及情境因素，如某种工作和组织特征。
1．适应性自我调节模型
自我调节或自我控制的概念起源于心理疗法（参见Kanfer, 1971; Kanfer & Karoly, 1972）。在医疗上，人们关注如何帮助人们进行自助；而对自我控制，人们关注，当存在一种更加诱人的选择（如巧克力圣代）时，如何让人们去选择那种不那么诱人的备选（如胡萝卜）。这些研究者发现，人们会根据如下闭环的自我调节过程来进行自我控制：设定目标，根据目标监控自我行为，自我评价和自我反馈（奖励或惩罚）（Kanfer & Karoly, 1972）。
应用于组织中，研究者称之为行为自我管理（Andrasik & Heimberg, 1982;Luthans & Davis, 1979），并且用它来规范控制打电话时间或文案工作等行为。自我管理（参见Andrasik & Heimberg, 1982; Luthans & Davis, 1979; Manz & Sims, 1980）一般包括“一系列旨在缩减与更高期望行为差距的策略”（Manz, 1986, p. 588）。因此，个体的自我管理包括运用自我目标设定、自我监控、自我奖励和自我惩罚来控制行为。Manz（1986）提出，可以把更高层次参照系来源、外部施加的价值观以及个人选择进一步纳入研究之中。我们响应他的提议，并旨在拓展自我管理过程：其一，将自我调节运用于更广泛的行为；其二，通过分析这些现实状况对管理者自我调节的影响，将组织情境因素纳入模型。
自我管理的已有研究仅仅专注于个体如何控制具体的、特定的、可客观度量的行为（如正确地回电话或填写费用报告），以达到特定的目标（Luthans & Davis，1979）。然而，在组织中，自我调节的焦点常常比较模糊，除特定任务目标外，还包括管理者风格、可接近性和领导力等。这些特征刻画了更宽泛的行为模式：虽然对管理者有效性很重要，但常常难以客观测量，也就难以用于自我奖励或惩罚。评价这些特征重要性的唯一方法或许就是与管理者相关的利益者的主观判断了。
自我管理的研究将个体视为孤立的系统，他们唯一的任务就是观察自己的行为，提示并对自己进行正面或负面的反馈（Mahoney & Arnkoff, 1978）。这种观点与自我管理观念来源的治疗情境虽然相一致，但是组织情境更加复杂。因为管理者在一个社会结构中进行运作，处在一个拥有正式与非正式控制和奖励结构的情境之中，他们必须将他人的观点融入自己的自我调节的过程当之中。如果管理者不能够做到这一点，那么就有被组织庞大的控制体系排除（如被解雇、调任或不予升职）的危险。因此，典型的自我管理将这个过程描述为个体内的（intrapersonal），但在组织中，尤其是对管理者来说，这个过程需要拓展至人际的（interpersonal）。管理者的自我调节就必不可少地要和他人活动联系在一起。该观点发展了Manz（1986）和Mill（1983）的逻辑。他们提出，组织的控制系统影响个人的控制系统，我们认为管理者个体如果想要达到成功或实现有效性，就必须使个人控制系统和组织控制系统相匹配，这种匹配过程可以通过适应性的自我调节来实现。图1描绘了整个过程及其情境。下面我们讨论模型的各个部分。
图1 适应性自我调节模型
1.1．标准设定
管理者所用来调节自己行为的标准既包括特定角色的标准，也包括这些角色所采用的策略。通常，标准设定是直接的，一位管理者的上级将制定并明确给出需要达到的标准。然而，这个过程由于几个因素而变得复杂：第一，正式控制系统（如上级）所描述的角色很少是完整的。有时候上级会特意地留给管理者一些不明确规定的角色，并允许管理者拥有履行这些角色的自主权。有时候，设定特定角色所需的信息并不完整，这或者因为控制系统的不完善（Chase, 1990），或者因为组织环境的动态性。第二，除管理者的上级之外，组织的其他利益相关者也会规定管理者的角色。这些利益相关者也拥有对管理者的角色、行为、结果的期望，然而，他们可能不像管理者的上级那样明确地表达自己的想法。这些利益相关者的存在，管理者不得不从大量的直接和间接线索中推断标准。从这些线索中也许仅仅只能得到这些利益相关者实际要求的部分内容。第三，管理者也会根据自己的个人目标和政治意向设定标准（Manz, 1986; Stewart, 1979）。因此，他们也是组织中代表自己的利益相关者。Manz（1986）将自我领导的实质定义为个人设定自我目标。而适应性的观点认为，在社会结构中，这些自我设定的目标必须和他人要求相协调（Gabarro & Kotter, 1980; Kotter, 1982）。也就是说，管理者的自我安排可能与利益相关者的期望相一致，也可能相背离。与之类似，标准设定也因利益相关者同意或反对管理者的期望而变得复杂。正如Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek和Rosenthal（1964）指出的那样，这些冲突使得管理者的标准制定变得模糊且复杂。
每一个变量（利益相关者期望的性质，这些期望的交流，管理者个人行为安排的清晰性，以及利益相关者要求的一致性程度）都影响标准设定的过程。起初的标准可能产生于自我领导过程中的个人价值观或个人需求（Manz, 1988）。这一标准产生于上面提到的直接沟通或者个人目标层级中更高层次的标准。然而，自我调节过程中的标准设定是一种适应性的动态过程。起初标准因适应社会结构的要求而得到修正。正式控制系统的要求以及社会结构性质的变化也预示着管理者目标和标准的变化。适应性自我调节涉及通过差距发现和差距缩减的过程对起初标准进行的修正。
1.2．差距发现
管理者必须尽量缩减或控制两种差距：第一，管理者和不同利益相关者对管理者应该承担的合适角色或绩效标准界定的差距。第二，管理者和不同利益相关者对如何评价管理者实际绩效的差距。
为了识别自我设定标准与利益相关者所持标准之间的差距，管理者要掌握有关利益相关者期望的信息。没有这种信息，管理者或许会做出与利益相关者期望不相符的努力，也就无法得到相应的评价。在某些组织情境下，如满足各类利益相关者的需求十分重要，以及利益相关者用自己的期望来衡量管理者有效性时，管理者为获取信息的这些努力十分耗时耗力（Tsui, 1984a）。如果管理者试图自己降低不同的标准之间的差距，那么不会得到名誉绩效。
因此，在大多数条件下，管理者对于利益相关者期望知道得越多，他们就越可能做出与这些期望相符的行为，或者采取措施改变这些期望。一种直接获取该类信息的方法是明确主动地从利益相关者处获得。在社会结构的复杂性这一给定条件下，管理者越广泛地搜集信息，他们越可能发现差距。这样做，他们将发现利益相关者间的差距，以及每个利益相关者与自身设定之间的差距。这种行为与激励和自我调节的社会认知理论（Wood & Bandura, 1989）中有关差距产生的观点一致。
显然，管理者面对的最困难的情况是互斥的要求，即满足了部分利益相关者的要求势必将违背另一部分利益相关者的要求。角色冲突对有效性和士气所带来的负面影响已得到了广泛的研究（Gross, Mason, McEachern, 1958; Kahn et al., 1964）。而管理者如何解决这些互斥要求的策略却没有得到很好的研究。管理者不可避免地需要做出选择，他们如何进行这些选择，将会在下面有关差距缩减的环节进行讨论。而做出这样的选择，需要准确地感知这些要求的差距。这种能力很大程度上依赖于信息搜寻的范围和方式。
第二类差距产生于管理者的行为和他们所采取的标准之间。管理者需要反馈（Carver & Scheier, 1981; Powers, 1973）来发现这类差距。管理者可以通过观察自己的行为和行为结果，并与标准相比较（Andrasik & Heimberg, 1982），来提供这种反馈。然而，有效性的社会性质，对管理者来说，了解他人对其行为的评价同样重要。利益相关者们对于管理者正在进行的行为和绩效的非正式观点是发现差距的重要信息来源。
传统上，反馈研究专注于直接给予个人的反馈（参见Ilgen, Fisher, & Taylor, 1979），如绩效年报、同级反馈或非正式交谈。然而，在大多数的组织中，通过这种形式得到的反馈并不足以进行持续的自我调节。例如，1984年管理学会的一项调查显示，75%的组织只按年度提供正式绩效年报。上级和同级的非正式反馈被限制。上级（Fisher, 1979; Ilgen & Knowlton, 1980）和其他成员（Larson, 1986;Tesser & Rosen, 1975）往往都不愿给出负面的评价，而且即使是正面的反馈也会被阻碍（Blumberg, 1972; Felson, 1980）。这些发现表明，管理者尤其是表现欠佳的管理者，得不到足够的反馈来指导其行为。庆幸的是，工作环境除提供直接的反馈之外，也能够间接地提供很多的反馈信息（Ashford & Cummings, 1983; Herold & Parsons, 1985）。例如，管理者可能会关注到其他管理者发生的事件，他们可以将自己的成功和同级进行比较，他们也可以密切关注其他人对自己的态度和方式（Ashford & Cummings, 1983）。管理者也可以直接向各类人员询问对自己行为的评价来获取信息。Ashford和Cumrmngs（1983）指出，那些更多地寻求反馈的个体在工作中表现得更好。类似的，Ashford和Tsui（1991）发现，积极寻求反馈与发现差距的准确性相关，也与上级、同级和下属对其有效性的正面评价相关。
一个影响管理者成功发现差距的变量是他们对利益相关者理解的准确性，以及随时间和环境改变对其进行重新界定的灵活性。一些管理者将这个集合定义在狭窄的范围内（如只包括上级），有些管理者的界定不仅包括了三个最明显的利益相关者集合和（上级、同级和下级），还包括了一些边缘性的利益相关者（其他组织的高层、客户和管理者）。网络关系的研究表明，广泛地界定相关利益者十分重要（Kotter, 1982）。然而，一些管理者可能将这个集合定义得太宽泛，从而在不相关的利益者上花费了过多的时间和精力。除界定最初的利益相关者群体之外，管理者需要不断地花时间重新思考这个群体。例如，随着管理者在组织内的升迁，新的利益相关者会变得更相关，而其他的相关性可能减少。如果不能够准确地界定相关利益者（譬如那些对管理者的绩效起基础作用的），那么管理者会因追求不被重要利益相关者看重的目标而不能有效地进行自我调节。
基于上述论述，可以得出有关差距发现的两个假设。
假设1：致力于差距发现的管理者（如，从利益相关者处获得关于期望和非正式意见的信息），比不注重差距发现的管理者更有效。
假设2：在差距发现过程中，利益相关者定义集宽广的管理者比狭窄的管理者更有效。
积极地从利益相关者处获取他们的期望和反馈信息可以通过两种方式影响管理者的名誉绩效：其一是基于期望和绩效信息的工具性价值。积极获取信息和反馈的管理者有更多机会和更准确地知晓利益相关者的期望和意见，并意味着将会采取行动来满足或响应这些意见，因而这些管理者工作更加有效。其二是通过印象管理。如果管理者在组织中被认为是关注利益相关者意见的，管理者的形象将会得到提升。因此，抛开管理者对利益相关者信息所做的反应，简单地寻求信息和反馈行为就可以帮助管理者在印象管理上获得优势。这两条逻辑也支持假设1。
然而，寻求反馈和有效性之间并非直接相联。与定义标准不同，反馈是性质不同的一种信息。它是评价性信息，直接关联自身，所以本质上是感性的（Ashford & Cummings, 1983）。这些特性表明，个体在寻求信息的过程中并不是完全理性的。特别的，Ashford（1986）和其他学者（Jones & Gerard, 1967; Brickman & Bulman, 1977）提出，个体面对反馈时会有抵触。他们希望获得反馈以纠正错误并达到目标，并同时希望保持自己良好的感觉从而抵触那些可能有损自我概念的反馈。这种张力会影响个体处理负面反馈的方式。管理者可能会避免负面反馈以保持其自尊（Janis & Mann, 1977; Miller, 1976）。然而，由于负面反馈是就管理者个人目标或标准而指出管理者的那些“不恰当”行为，因此对绩效改善十分重要（参见Ashford & Cummings, 1985）。一些实验研究为这种张力提供了证据。例如，一些研究表明，为了发现存在的不足，人们会追求更高难度的任务，冒更高的负面评价风险（Trope, 1975; Zuckerman, Brown, Fox, Lathin, & Minasian, 1979）。其他的研究指出，人们会规避类似的反馈以保持自尊（Willerman, Lewitt, & Tellegen, 1960）。在组织情境中，个体认识到，自我认知不准确和暴露缺点是要付出代价的。尽管人们不情愿，但寻求负面的反馈信息是有价值的。最近的一项实地研究（Ashford & Tsui, 1991）发现，管理者倾向于寻求同等数量的负面和正面反馈。然而，负面反馈寻求对管理有效性有正面影响，而正面反馈则有相反的作用。研究同时发现，寻求负面反馈和自我评价的准确性相关。基于负面反馈寻求的诊断性价值和印象管理性价值，我们提出以下假设：
假设3：对反馈的积极寻求，尤其是对负面反馈的寻求，与名誉绩效之间会受下面两个因素中介：①有关差距的准确认识；②对管理者印象的喜爱。正面反馈的寻求和名誉绩效之间既没有直接关系，也没有中介关系。
这样描述适应性自我调节，似乎假定了管理者在认知上和行为上都具有高水平的理性。然而决策文献表明，这种理性假设并不总是有效的（参见Mintzberg，Raisingham, & Theoret, 1976; Nutt, 1984）。所以，在适应周围社会环境时，我们会做出一些偏离理性的行为。例如，有些管理者并没有使用得到的信息，而另些人会根据行动进程做决策，只寻求与进程相一致的反馈。然而，这些“不理性”的行为并非与适应性自我调节的基本假设相背离。“不理性”的反馈寻求不会带来成功的适应，并且，会带来更低的名誉绩效。另外，即使管理者准确地认识到差距，如果没有缩减差距的有效行为，也不会产生高的名誉绩效。下面我们将讨论一系列缩减差距的策略。
1.3．差距缩减
对差距本身的认识并不足以获得名誉绩效。然而这种认识可以让管理者采取行动来缩减差距，他们也必须通过差距缩减的过程来获得有效性。控制理论将差距缩减描述为一个相对直接的过程：被发现的差距促使人们改变自己的行为去改变它（Carver & Scheier, 1981）。例如，如果视觉的反馈告诉司机车偏道了，那么司机会转动方向盘使车辆保持在正道上。在目标层级的较低层，这种差距缩减的行为被认为是自发的（Carver & Scheier, 1981）。然而，在管理情境下，差距缩减的过程将更为复杂，涉及大量反应。Kahn等（1964）早期关于角色过程的研究为解决角色冲突提供了一些最早的看法。之后的研究则专注于角色冲突和绩效、压力、满意等之间的关系（Fisher & Gitelson, 1983; Jackson & Schuler, 1985）。相对而言，关于人们对角色冲突做出的可能的反应并没有太多的研究。基于角色冲突的相关文献，我们提出两大类反应：一是旨在缩减被发现的差距的有效性导向策略，二是旨在维护管理者自我和自尊的自尊维护型策略。
1.3.1. 有效性导向策略
至少有五种缩减标准和达到标准的行为之间差距的方法：
第一，Gross等（1958）提出，管理者可能改变行为，做出妥协，就像之前司机使汽车保持在道路上行驶的例子。所以，管理者可能会针对上级要求对行事风格做相应的改变，使行为与做个人性化的上级这个目标保持一致；或者，如果目标是“被看做团队成员”，管理者们会将同级纳入信息收集中来。管理者可以做出各种不同程度的调节，以使其行为与期望达到的标准相一致。然而，妥协并不只是管理者缩减差距而做出调节的唯一策略。大量使用这种策略，实际上会带来管理的无效性。正如Staw和Ross（1980）指出的，管理者如果太过频繁地改变其行为或途径，就会被认为是软弱的或者无明确目标的。这些管理者显得“太过于讨好”，也许不会被认为是有效的。
第二种缩减差距的策略是管理者不改变自身行为，转而试图改变利益相关者的期望（Kahn et al., 1964）。于是，当管理者发现其行为和利益相关者期望有差距时，可能会用不同的方法影响利益相关者从不同的角度去看组织目标和理解个体。管理者的行为保持不变，但是利益相关者对绩效期望变化了，所以差距得到缩减，名誉绩效得到提高。在这种策略中，管理者试图让他人的期望和自己的规划保持一致。
第三种策略是改变利益相关者对其行为和绩效的看法。如果管理者可以影响利益相关者，使他们发现管理者的行为其实是和团队相一致的，那么也就不存在差距了。在该策略中，管理者的行为和标准保持不变，但是对其行为的评价变化了。这种适应性策略与Tetlock和Manstead（1985）所提出的“公众信念操纵”相似。这是个体用来提高公众形象的策略之一。角色冲突过程的已有理论并没有考虑这种方法。
第四种方法也来自于Gross等（1958）的思想。在这种策略中，管理者延续其行为路径并且将行为的原因解释给利益相关者。这些管理者对于什么是对组织和部门最好的行为方式有坚定的信念，并且愿意违背他人的要求和期望。这并不意味着他们对他人的需求和意见视而不见，他们只是不想盲目妥协，并且不惧怕那些持不同意见的人会远离他们。有效的管理者通过为他们的行为提供理性解释（Bies, 1987）来降低这种策略的代价。只有在管理者知道利益相关者的期望不会被满足，并且试图通过解释行为原因来影响利益相关者时，这种策略才可能提高管理者有效性。在这种策略中，行为或者期望都没有被改变，差距依旧存在，但是管理者付出了努力来提高成员对其行为的理解。我们预期这种策略可以随着时间的变化而显示出管理者行为的正确性，从而更加有效。但是如果管理者的行为一直不正确，继续使用这种策略对提高有效性没有任何作用。
最后一个策略是指，管理者以某种方式尝试改变其利益相关者集合，以使利益相关者的需求和其行为相一致。这个策略与上述第四种策略相类似，因为它也并不能够实际地缩减差距。管理者通过增加新的和强有力的利益相关者，或者通过剔除那些期望最难改造的利益相关者，来营造一个有利的环境。就像组织可以通过改变产品供给、目标地域等一样，管理者也可以改变其利益相关者结构（Zammuto, 1984）。因此，个人主义的管理者可以寻找对个人主义高度赞同的、有影响力的导师，并把其纳入利益相关者集合之中。另外，他们可以要求做一些独立完成的事情，这样就把同事从其利益相关者中剔除。在这种策略中，行为还是与先前一样，但是利益相关者群体变化了，所以管理者的行为就与群体的期望保持了一致。极端情况下，管理者可以改变其职位或者离开公司，因而完全改变了利益相关者的集合。像March和Simon（1958, p.95）所观察到的，组织成员有一种“选择团队成员以使由不同要求而导致的冲突水平保持在低水平”的倾向。一种选择团队成员的方法就是通过工作调动来改变利益相关者群体。在讨论如何拒绝角色赋予者时，Kahn等（1964）虽然提出这种方法，但是我们在这里给该方法除简单拒绝外的更多内涵。例如，角色集也可能在增加过程中被改变。
上面关于差距缩减的策略清楚地显示，管理者并不是完全依赖其他利益相关者存在的——搜寻他人观点以相应地改变自身行为。相反，我们提出，有效的管理者通过搜寻他人的意见来获取有价值的信息。他们会将这些信息用在不同的途径上，包括影响利益相关者改变其观点，从利益相关者集合中剔除一些利益相关者，或者改变自身行为。我们认为，那些知道利益相关者期望并且尝试解释差距的管理者将获得更高的名誉绩效。
1.3.2. 自尊导向策略
上面列出的五种缩减差距的方法，其目标都是保持有效性。第二大类缩小差距策略的目标在于维护管理者自尊。这些策略只是在管理者的头脑中缩减了差距，以维持其自尊。然而，实际的差距并没有改变，从而也就不能达到名誉绩效。这种策略之一是人为地扭曲所获得的反馈，从而保证管理者为达到目标所付出的努力是成功的（Taylor et al., 1984）。虽然这种策略降低了管理者心中的差距，但是利益相关者对管理者的评价并没有改变。因此，从长期而言，这种策略并不会提高有效性。Kahn等（1964, p.84）将这种扭曲叫做“防御机制”，认为这种策略会使管理者的行为变得越来越缺乏适应性。然而，这种策略也有些短期好处，因为它提高了管理者对自己达到标准的信念，从而促使他们长期地付出努力（Carver & Scheier, 1981）。
第二种自尊导向的差距缩减策略是简单地降低个人标准。如果管理者持有既定的标准，并且接收到他们并没有达到标准的反馈，那么降低这个标准是缩减差距的一种方法。按此策略，他们可以自认为达到了现已降低了的标准。Campion和Lord（1982）发现，重复的负面反馈促使学生们降低其标准。尽管这种策略仍然会降低管理者心目中的标准，因为它并不涉及实际的行为改变，所以它不能解决实际的差距。因此，名誉绩效也没有实现。
第三种策略是规避（Gross et al., 1958; Moos & Billings, 1982），或者说解脱（Hyland, 1987）。Kahn等（1964）提出，采用这种策略，管理者可以从行为上避免获得有关差距的反馈，或者从认知上避免对差距反馈的思考。虽然这种策略可以作为一种自我保护的自尊维持措施，然而它显然对实际的差距没有一丝一毫的影响。
有关有效性导向型和自尊导向型策略与名誉绩效的关系，我们假设：
假设4：采用有效性导向型策略来缩减差距的管理者比自尊导向型管理者更加有效。
2．影响自我调节的因素
到目前为止，我们的理论分析包含了两个隐含的假设：第一，所有管理者都有动力和有能力进行各种自我调节的活动。第二，自我调节是可取的，并且适用于各种组织情境。这两个假设可能并不合理。下面，我们将分析影响不同管理者自我调节行为的个人和情境因素。
2.1．影响适应性自我调节的个人因素和人际因素
自我调节的动机既有内在的，也有外在的。内在动机的一个来源是管理者对自身的效能感（Bandura, 1988）。自我效能感高的管理者相信自己有能力控制各种情况并达到目标。这些个体会付出更多的努力并且坚持更长的时间来应对挑战。自我效能感也会影响其欲求。自我效能感感知越高，给自己设定的目标则越高，从而寻求绩效反馈的意愿就越强烈，采取有效性导向型缩减差距的策略就越可能。
Carver和Scheier（1981）就能力期望在自我控制过程中的作用进行了讨论。他们提出，个体的能力期望是个体对感知到的差距做出反应的重要决定条件。他们的分析指出，如果达到标准的可能性十分小，个体就会倾向于选择自尊导向型战略，即降低自己的目标，避免思考差距，或者曲解关于差距的反馈。如果可能性非常高，个体会持续向目标努力而不会改变自己的行为（Carver & Scheier, 1981, Taylor et al., 1984）。处于此两极端值之间，个体会采取有效性导向型策略。因此，我们假设：
假设5：具有更高自我效能感的管理者更可能积极地寻求反馈并且运用有效性导向型策略来缩减所发现的差距。
第二个可能影响自我调节倾向的个人因素是自尊。已有研究发现自尊水平低的个体倾向于避免负面的反馈（如，Miller, 1976; Willerman et al., 1960）。通过避免负面反馈，这些个体将不太可能发现差距。即使他们发现了差距，他们也会选择保持或者维持其自尊。由此，我们提出如下假设：
假设6：自尊水平低的管理者会更倾向于寻求积极反馈，避免消极反馈，并且更倾向于运用自尊导向型差距缩减策略。
我们已指出，印象管理在自我调节与名誉绩效的关系中起关键作用。第三个个人因素是自我监控（self-monitoring, Snyder, 1979），自我监控刻画了个体对印象管理的敏感性和能力。自我监控水平高的个体会对他人给出的行为暗示更加敏感，并且能够做出相应的调节（Snyder, 1979）。这种敏感性意味着一种积极的自我调节过程。研究人员提出，自我监控由三部分组成：社会呈现、他人向导和表达性自我控制（Briggs, Cheek, & Buss, 1980; Lennox & Wolfe, 1984）。然而Snyder和Gangestad（1986）提供了有关各个组成部分与自我监控构念之间关系的证据：在个人层面，在各个组成部分上均较高的个体将是更有效的自我调节者。自我监控水平高的管理者会积极主动地注意到利益相关者的期望并且随时发现期望和评价之间的差距。另外，自我监控水平高的管理者也有高的能力去根据这些线索改变其行为，他们也更可能采用有效性导向型策略，尤其将调节自己的行为以适应利益相关者期望作为其首要策略。Snyder（1979, p. 93）指出，这种策略会在所谓“变色龙”脑海中自然地出现，并被无意识地采用；这些变色龙式的人试图“建立一种适合特定背景的社会行为”。基于这种对自我监控的理解，我们假设：
假设7：相比自我监控水平低的管理者，自我监控水平高的管理者将会更加积极地进行适应性自我调节，并且更可能会采用行为适应的差距缩减策略。
一些因素会影响管理者对特定的差距缩减策略的选择。例如，Gross等（1958）提出了三个影响策略选择的因素：合法性（在位者是否认为提出声明的个体有权利要求达到一致性），约束力（抱有期望的个体是否对在位者有约束力），个人导向（在位者关注合法性期望和约束力的倾向性）。期望的合法性要求越高，约束力越强，角色在位者（管理者）越会妥协于期望。角色在位者的个人倾向决定了，在两个相冲突的期望中，他或她将对哪个做出反应（在此我们假定期望在合法性和约束力上存在差异）。
Gross等（1958）给出三种不同的人际因素：第一种影响管理者适应性自我调节的人际因素是，管理者和利益相关者间的权力关系。当利益相关者是管理者的上级而非下级时，妥协会更频繁地成为差距缩减的策略。相似的，在其他条件不变的情况下，某种“行为和解释”（如保持差距存在）策略会更广泛地在对待下属中采用。在这两种情况中，策略选择与合法性权力在管理者和利益相关者间的差异是一致的。当遇到同级时，管理者选择服从或非服从策略的倾向取决于同级及其权力的大小。这种权力可能基于同级在工作流程中的核心性和重要性（Hlckson, Hinings, Lee, Schneck, & Pennmgs, 1971），也可能基于其参照权或专家权。与管理者相比，同级所拥有的权力越大，管理者越容易采用妥协的策略，也越少忽略差距的存在。一般而言，针对有些利益相关者，某些方法会更经常地被采用。管理者会果断地纠正下级的期望。他们会顺应上级的标准，或者向同级妥协。这个分析与影响策略的有关研究是相一致的。该研究发现，管理者会对上级、同级和下级采取不同的策略（Kipnis et al., 1980）。权力关系不仅会影响差距缩减策略的选择，也会影响有关期望和绩效反馈信息的搜寻。相比较同级和下属而言，管理者会更加积极地从上级处获取反馈。Ashford和Tsui（1991）证实了这一倾向。下面的两个假设描述了权力对于自我调节的影响。
假设8：相比权力较低的利益相关者，管理者会更积极地从更有权力的利益相关者处搜寻反馈信息。
假设9：依据利益相关者与管理者间权力关系，管理者会对不同利益相关者采取不同的差距缩减策略。
第二种影响管理者差距缩减策略选择的人际因素是管理者的冲突导向。Thomas（1976）提出了五种行为导向：竞争、合作、分享、规避和妥协。他提出，尽管一些个体会从一种行为导向转到另一种行为导向，然而由于性格或者实践原因，大多数个体相比他人会更倾向于某些行为导向。一位妥协导向的管理者可能倾向于妥协式的差距缩减策略。而那些竞争导向的管理者可能会忽略差距而坚持他们的行为。合作和分享导向的管理者会尝试影响利益相关者期望，或者使这些利益相关者改变其对管理者行为的看法。最后，规避导向的管理者可能什么都不做，也可能退而采取自尊维持的策略，而非尝试改变存在的差距。因此，我们假设：
假设10：冲突导向不同的管理者在差距缩减策略的选择上存在差异，具体而言：
（1）高妥协导向的管理者倾向于采用妥协战略；
（2）高竞争导向的管理者倾向于采用“行为和解释”策略；
（3）高合作或分享（妥协）导向的管理者倾向于采用上文五种差距缩减策略中的第二种和第三种策略，即试图改变利益相关者的期望或改变利益相关者对管理者行为和绩效的看法。
最后一种可能影响自我调节程度和成功的因素是管理者和利益相关者之间的信任水平。O'Reilly和Anderson（1980）在研究中指出，在不同的信任水平下，反馈与绩效和满意的相关性也不同。信任会影响反馈的程度和质量，同时影响两人之间的交流。在其他因素相同的情况下，管理者会更加频繁地向他们信任的利益相关者直接寻求负面反馈。与之类似，对管理者更加信任的利益相关者会给予管理者更加真实的反馈意见。因此，在高度相互信任的情况下，信息寻求会带来更准确的信息反馈。如上分析可得出下面的假设：
假设11：管理者会积极地从高信任度的利益相关者处寻求负面反馈，并更倾向于使用直接的方法。
假设12：当与利益相关者间具有高信任度时（与低信任度相比），管理者会获得有关利益相关者对绩效的期望和意见更准确的知识。
2.2．情境因素对适应性自我调节的影响
上述讨论强调了一些对自我调节过程产生影响的个人和人际因素，下面我们将提出一些同样影响自我调节过程的工作和组织因素。这些情境因素可能会被认为是从事适应性自我调节的外部动力源。
个体的适应性自我调节努力会在工作的三种特性方面下产生很大的回报（表现为提高名誉绩效）：任务相依性、模糊性和直接或自动反馈的稀缺性。每一个特性都将影响组织的控制机制，同时提高了自我调节作为一种替代的控制过程的重要性。
管理者在相互依赖的工作中需要加强与其他工作的联系，并且做出调节（Thompson, 1967），信息搜索和反馈寻求等积极的自我调节行为将会得到更大的回报。工作的相依性对这种行为提出了需求，除上级以外的利益相关者在日常工作中起到很大的作用。协调需求的增加使得这些利益相关者变得更加重要，反过来，它提高自我调节活动的回报。
假设13：相比从事低相依性工作的管理者，从事高相依性工作的管理者会更加积极地进行适应性自我调节。
假设13与Cheng（1983）的研究在逻辑上是一致的，他指出，协调只影响高相依性任务中的单位绩效。类似的，我们只期望，在高相依性工作中，管理者的信息搜寻和反馈寻求能够得到有效性回报。
第二种工作因素是有关管理者工作产出和工作方法中的模糊性程度。Thompson（1967）将它们分别定义为输出标准（结果）和转换技术（手段）中的模糊性。在某种程度上，所有的管理活动都带有一些模糊性，手段和结果中模糊性的差异能够影响自我调节的结果。特别地，收集有关他人期望的信息将会对没有客观的、可度量标准的管理者工作带来更大的回报。在高度结构化和清晰界定的工作中，没有太大必要去进行有关绩效期望和意见的信息搜寻。
假设14：相比工作模糊性较低的管理者，工作模糊性较高的管理者会更积极地进行适应性自我调节。
任务模糊性也意味着由任务产生的反馈将不多。第三种工作情境因素是工作和其他参与到工作中来的角色所提供的反馈数量。环境中可得信息的数量在员工之间存在差异（Herold & Parsons, 1985），当管理者接收到大量的信息和反馈时，他们忙于搜寻自我调节的信息和反馈的需求就会低（参见Ashford, 1986）。所以，在反馈丰富的工作中，反馈搜寻的回报就会更少。
假设15：当从工作或其他处接受到的反馈很少时（相比大量时），管理者会更积极地进行反馈搜寻。
一些组织因素也会影响自我调节的回报。第一种组织因素就是环境的容忍度，特别是对平庸的容忍度（Ashford, 1989）。根据生物学的观点，所有环境都有某种选择机制，拥有特殊属性或者采取了某种特殊行动的组织会被“选择”并生存下来，所以维持与环境相匹配的控制系统就十分重要。然而，环境在这些选择机制的强度方面存在差异。Slovic, Fischoff和Lichtenstein（1977, p. 20）提出，很多环境并非结构性地表现出其缺点。成功识别了生存环境的决策者不需要进行严格的决策。相似的，组织环境也存在差异，如在评估个体的不足上以及基于评估来选择个体，这些程度上都存在差异。正如Shaw, Fisher和Randolph（1991）指出的，在过去，AT&T员工一般都是终身雇佣，并且根据公司的战略，一些平庸的绩效有时都是可以接受的。而现在，新的AT&T转换到一种更加严格的环境中去。如果表现很差，员工可能会被解雇，薪酬和绩效挂钩，内部善意性竞争也被提倡。我们预测，当环境的选择标准变得严格时，管理者的自我调节行为也会增加。当管理者重新认识到生存和成功的重要性时，以及错误的代价和绩效的价值时，这种自我调节的增加将会发生（McAllister, Mitchell, & Beach, 1979）。由此我们提出以下假设。
假设16：相比容忍性较高的组织，当在组织中人们要为差的绩效付出高代价时，管理者会更积极地进行适应性自我调节。
第二种组织因素是层级导向的程度。在一个严格按照自上而下的等级制组织中，除上级之外，其他利益相关者拥有高的名誉绩效显得并不是那么重要。在这些情况下，自我调节的中心集中于上级。在一个员工能够参与决策的去中心化的组织中，对同级和下级的信息反馈搜寻就会比较重要。
企业的补偿和控制系统可以反映层级导向的水平。在对管理者的评价完全依赖上级意见的组织中，他人对有效性的意见就不那么重要。相反，如果正式的评价系统需要同级和下级的参与，那么管理者就更可能进行与这些组织成员相关的适应性自我调节。下面的假设描述层级导向的作用。
假设17a：在层级结构化的组织中，管理者将适应性自我调节的中心集中于上级而不是同级和下级。
假设17b：相比层级结构化的组织，在水平结构或矩阵结构组织中的管理者会更积极地参照同级或下属进行自我调节。
假设17c：当组织将同级和下属的意见作为正式绩效评价和奖励系统中的一部分时，管理者会将积极自我调节的中心更多地放在同级和下属这二者身上。
第三种组织因素是组织中的沟通氛围。组织在人际沟通的频率和质量上都有所不同（Porter & Roberts, 1976）。沟通的质量会影响绩效的有效性。例如，O'Reilly和Roberts（1977）发现，群体的有效性与信息准确性感知和开放性沟通相关。在鼓励开放性沟通的组织中，管理者会更愿意进行积极的信息和反馈寻求。而在信息准确性感知程度较低的组织中，管理者则相对不那么积极地进行信息反馈的寻求。由此提出以下假设。
假设18：当组织的沟通更加开放和准确时，管理者会更加积极地进行反馈寻求；而当组织沟通的开放性和准确性较低时，管理者则不会积极地进行反馈寻求。
最后，一些组织流程也会影响管理者进行适应性自我调节的程度。第一种是社会化程度。如果一个组织对新进组织员工特别强调关注多利益相关者的重要性，那么这些新进员工就可能针对不同的利益相关者进行自我调节，比如说寻找目标和绩效的反馈。
这种定向（如入职教育等）和训练与典型管理训练在很多重要方面都有所不同：第一，在这种情况下，同级和下属将会成为管理者工作中重要的角色。第二，该情况强调过程（如标准的设定和差距的发现和缩减）而非特定的角色（如明茨伯格的管理角色）。新的管理者会被教导，组织并没有统一的角色设定，不同角色的重要性依赖于特定利益相关者。通过定义这些角色，他们需要认真地进行差距发现过程。第三，建立流程帮助管理者克服这三个过程中关于标准和组织成员缺失的潜在问题。新的管理者不知不觉地在标准和利益相关者都不甚明朗的一个环境中工作。
第二种过程因素是自我调节准则的特性。支持积极自我调节的规范，以及高级管理者的榜样作用都会对中低层的管理者有着极其有力的鼓励作用。支持这种行为的规范会帮助新进管理者克服印象管理与信息问询和反馈的相关问题。例如，Ashford和Cummings（1983）提出，管理者可能并不希望寻求反馈，因为这种寻求就暴露了他们的信息需求，而这种需求会被利益相关者认为是无力的标志。支持信息和反馈的规范可以帮助减少这些顾虑（Ashford & Northcraft, 1992）。下面两个假设描述了社会化程度和规范对适应性自我调节的影响。
假设19：强调自我调节的重要性以及自我管制方式的社会化实践和标准，与管理者进行积极的适应性自我调节过程相关。
假设20：由高级管理者示范的，以及明确支持自我调节的规范，与管理者积极的适应性自我调节过程有关。
综上所述，情境因素对管理者进行自我调节行为的普遍性，对自我调节行为的方式，以及对管理者名誉绩效，都起到重要作用。有效的管理者会识别这些与积极自我调节相关的重要因素，而有效性低的管理者对这些因素并不那么敏感。图2显示了包括个人、人际、情境因素以及相关假设的自我调节模型。
图2 影响适应性自我调节的因素
3．结论及研究方向
管理情境越来越复杂和动态，这种现实对管理工作的控制和调节具有丰富启示意义。它表明个体的自我调节活动成为系统控制的重要替代。在动态的环境中，组织层面的控制系统不能够有效地提前定义合理的管理行为，在很多情况下，我们也并不希望有明确的定义。因此，发展自我控制系统的管理者会比没有进行类似活动的管理者更有效。这个论点强调了个体自我控制系统的重要性。到此为止，我们讨论了自我调节的过程，以及它与名誉绩效或者管理者社会结构中重要利益相关者评价有效性的关系。因此，尽管已有关于管理有效性的研究，将“角色履行”的程度视为与过程相关的重要变量，但是本文模型描述了管理者为履行角色而实际发生的过程。将有效性研究放到这个层面使得我们可以识别有效的管理者在不同情境中所采取的具有普遍性的活动。
在这个模型中，我们整合了不同文献中的过程研究。例如，Ashford和Cummings（1983）以及Ashford（1986）讨论了反馈寻求的过程。本研究模型将这个过程放到一个更宽泛的管理者自我调节的情境中进行分析。它也通过把反馈寻求与信息寻求和差距缩减联系起来，将反馈寻求放到一个更大的情境中。此外，本文模型整合了影响策略、印象管理、社会认知、组织反馈过程、社会结构等相关思想。
模型中我们描述了管理者可能会“误入歧途”地进行有效性尝试的情况。例如，一些管理者在设定目标时会更多地考虑一些特定的利益相关者，而会把另外的利益相关者排除在外。如果这些被排除在外的利益相关者恰好对有效性十分重要，那么这些管理者就不会实现有效性。另外，管理者倾向于寻求肯定的反馈，在这个过程中他们会不自觉地减弱其发现和缩减绩效差距的能力。一些管理者也可能不会进行有效的差距缩减活动。这些管理者可能知道这些差距的存在，但是却不能够将其转化为行动。通过详述管理者自我调节的过程，我们希望在今后的理论研究中更深入地探讨造成管理者低效的行为过程。
本研究提出的观点扩展了我们对组织中自我管理或调节的知识。我们提出，为了解释管理者在组织中的自我调节过程，我们必须考虑自我管理过程的适应性方面。特别地，相比该领域中的大量研究（Andrasik & Heimberg, 1982; Manz & Sims, 1980），我们并没有明确提出促进或减少特定行为的方法，而是依据控制理论，提出管理者为了适应社会结构要求而采取行动的过程假设。因此，本文模型关注点与典型的自我管理的关注点不同。为了进一步说明这个问题，我们提出，只有当管理者决定改变其行为以缩减特定的差距时，自我管理的观点才会与其有关。尽管近年来自我管理研究（Manz, 1986）强调个体如何使自己关注具有内在激励的任务，而我们的关注点在于管理者如何处理其与利益相关者间的关系。他们可能会根据利益相关者的反应来选择目标，并可能采用影响策略去“推销”已选定的目标。因此，通过将特定自我管理技术融入更全面的自我调节框架，并将自我调节过程与社会和组织情境因素相联系，本研究模型弥补了自我管理研究中的不足。
3.1．未来研究
本研究模型主要关注与适应性自我调节相关的概念问题。其中一些理论观点还需要进一步阐述和细化。第一个问题源于组织有效性的利益相关者模型（Keeley, 1984; Zammuto, 1984）。即，管理者如何解决来自不同利益相关者的冲突要求？解决该问题的第一步是，识别影响管理者如何处理利益相关者需求以及解决利益相关者间冲突的那些个人和人际因素。除利益相关者相冲突的需求之外，利益相关者的规模也将影响管理者的自我调节过程。在不同情境下（如当面对许多的同级或者下属，相比面对少数成员时），需要采取不同的利益相关者管理方法。
第二个问题是关于范围的问题。一个管理者是否需要对所有的利益相关者都要做出响应？具体而言，在一些情况下，组织并不需要管理者在目标设定和行动中考虑所有利益相关者的期望。例如，一个挽救失败企业的首席执行官可能并不会将濒危企业中员工的期望考虑在内，在这种情况下，这个首席执行官需要将新的观点和血液带入组织中来。与之类似，通过雇佣新的管理者来尝试变革文化的组织，可能也并不希望管理者在其新的工作中满足所有利益相关者的需求。这些例子表明，识别重要的利益相关者可能是自我调节中重要的一步。
不同的利益相关者可能对处于不同经济、法律和社会情境中的企业都重要（Tsui, 1990）。例如，劳工组织在汽车工业中很重要，而消费者的意见在消费者产品领域尤其重要。一位新的领导在重新设置组织的过程中可能会对利益相关者进行去除或增加，并削减部分利益相关者所拥有的权力。例如，近年来许多商学院的院长都增加了对商业领域的利益相关者的关注，以获得更多的经费和支持。不同利益相关者的相对重要性随着管理者的层级和职责的不同而不同。对于第一线的监管者来说，雇员和工会很重要。而对于矩阵结构中的中层管理者来说，其他职能单位中的同级可能就比上级和下属更重要。股东、监管机构和客户对高管有着特别的重要性。本文的模型主要关注利益相关者的范围（假设2），并将其作为自我调节有效性的一个重要因素。确定并刻画不同利益相关者群体的构成，以及不同利益相关者对不同组织和不同管理者的相对重要性，这将是对自我调节框架的重要拓展。
未来研究可以对有效性进行不同的概念化，并分析其与自我调节过程的关系。目前，我们将其定义为那些与管理者最近的利益相关者——上级、同级和下属——对管理者工作感知的有效性。研究者也可以用来自企业不同部门的信息提供者，让他们评价他们听到的关于管理者的有效性。这种操作更接近于政治与艺术领域中的信誉。分析有效性的一般名誉与管理者自我调节的特定方式之间的关系，也将更有意义。可能在上级、同级和下属的眼中，有效的行为过程是完全不同的，在不同组织中也是不同的。
同时，有关自我调节过程与通过其他方式测量的管理有效性（如自我调节的管理者所在部门的绩效）的理论与实证研究也值得进一步深入。逻辑上讲，积极地进行自我调节的管理者会取得更好的绩效。然而，一些研究者指出，管理者的行为与部门或组织绩效之间的联系非常薄弱（如Pfeffer, 1977; 1981）。因此，值得分析在什么情况下，管理者的自我调节与其单位或组织绩效的关系会变得强或弱。
另外一个重要的研究领域是管理风格。保持名誉绩效的过程发生在管理者和其利益相关者之间，因而是人际间的行为。这表明，考虑其他变量可能对有效性研究非常有价值。也就是说，仅仅积极地进行自我调节并不是有效性的重要决定因素。管理者在过程中采取的方法也同样很重要。例如，管理者如何进行差距发现和缩减会对随后名誉绩效产生重要影响。管理者在保持自信的同时，如何界定所面对的利益相关者并对他们的要求做出响应，也都是很有价值的研究方向。
最后一个研究领域是将本文提出的一些适应性自我调节的假设拓展到群体层面。最近的研究表明，群体同样也可以进行自我管理，我们的理论提出，这个研究可以进一步将群体的自我管理作为群体有效性的预测变量。因此，这样的研究将进一步推进Ancona（1988; 1990）的群体研究。
3.2．实践意义
假定一定水平的模型效度下，我们可以得到一系列实践上的启示。第一，假设16到20提出了几种组织可以用来促进、提高或鼓励自我调节的方法。在假设19有关社会化实践的基础上，本研究提出通过使用定向（如入职教育等）和培训活动，以提高管理者对自我调节的重要性的意识，传授进行自我调节所需的技能。以美国运通和强生开展的定向和培训活动为例。前者提出一种360度的管理培训模式以改变传统的垂直导向的思路，后者在管理培训中推行了一系列涉及同级关系的项目。这些例子都与我们关于“在自我调节过程中关注各类利益相关者是重要的”这一观点相一致。在这类培训中，识别在不同组织情境下相关的利益者以及响应利益相关者的方法，也是需要进一步讨论的主题。培训同时可以使管理者识别什么情况下进行适应性自我调节是必要的或不必要的，这包括他们的工作性质以及组织结构。
本研究模型蕴含的第二个实践启示是，需要考虑管理者的印象管理问题。例如，管理者往往害怕暴露自己的缺点和短处，从而拒绝搜寻负面的反馈信息。组织可以通过制定准则和在高管中树立榜样来鼓励和加强自我调节行为。Ashford和Northcraft（1992）指出，这种准则可以提高群体中个体的反馈寻求。高层管理者也可以树立期望行为典范，并对表现突出的管理者进行嘉奖。
最后，我们的理论观点也对组织控制系统的设计有所启示。控制机制包括人员指导、标准化操作流程、补偿系统、制定绩效标准的计划和目标设置系统、反馈、评价和测量。本文提出的管理有效性的自我调节模型关注控制论控制模型中的计划和反馈过程（Flamholtz, Das, & Tsui, 1985）。因此，自我调节不仅是领导力的一种替代（Manz & Sims, 1987），而且如Mills（1983）所言，它也是对其他难于创造和应用于不断变化的管理工作的外部控制的替代。自我调节作为替代控制机制的重要性，依赖于工作的技术，组织结构的性质，以及有关绩效和沟通的组织文化规范。通过理解这些情境因素，控制系统构造者可以决定何时进行自我调节是必要的，以及作为一种提高管理有效性的重要的控制机制。
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