一个关于管理声誉的角色群分析　

徐淑英（杜克大学）

摘要：本文为理解管理有效性提供了一种新视角。我们根据管理者在角色群（role set）中的声誉来分析管理者的有效性。本文认为，管理者通过满足角色群中成员利己的期望来获得有效性声誉。本文进一步认为，相对于有效性声誉低的管理者，那些有效性声誉高的管理者在他们的职业生涯中可能会更成功。我们针对这种声誉观点提出了五个假设，并通过一个由217名中层管理者、173名主管、387名下属和303名同事组成的样本检验了这些假设。分析结果证实了研究假设，并为管理有效性的研究提供了新的方向。

1．引言

作为判断管理有效性的一个标准，声誉长期以来都没有得到理论家和研究者的重视。在以往文献中，仅仅只有一个研究使用了声誉来测量大学行政管理部门的有效性（Hemphill, 1957）。很多研究者提及了声誉，但是并没有将声誉作为管理有效性的一种形式来进行系统化测量（例如Kanter, 1977; March & March, 1978; Yukl, 1981）。声誉似乎更多地被当成一种流行元素，而不是一个科学概念。本文提出了一种关于管理声誉的观点，并提供了一些证据表明把管理声誉作为一种科学现象来研究的重要性。这种观点的概念基础源自以多利益相关者方法（multi-constituency approach）（Tsui, 1984）研究管理有效性。本文简要评述了一个管理者获得声誉的基本条件，以及声誉为何是度量有效性概念可能的选项之一。最为重要的是，初步的证据很好地支持了这个概念上时髦但理论上欠发展的领域的效度，并且表明这个领域在未来可能成为非常有前景的研究方向。

2．理论与假设

早在1960年，Turner（1960）就已经指出，管理者在其所在组织中有一个总体的有效性声誉，这种声誉可能与管理者的工作行为有系统性的关联。在本文，声誉被定义为一种感知到的有效性，这种有效性是由对被评估的管理者展现出来的工作行为与活动满意的个人或特定群体所感知到的。这种有效性的观点建立在角色理论（Katz & Kahn, 1978）和角色群分析（Merton, 1957）的假定之上。根据角色理论，组织结构中的每一个职位都被赋予了一系列的角色期望。这些角色期望是由多个角色发送者（multiple role senders）所规定的，包括令人满意的行为、规范、态度、价值或者其他与工作表现相关的标准。每个个体需要根据这些期望采取行动，以满足这些期望。有效性指个体的工作行为与角色发送者的期望相一致的程度。角色群由多个角色发送者组成，这些角色发送者的期望可能是相互背离的。一个个体可能具有或者不具有同时满足多个期望的能力。因此，任何个体都可能被一些角色发送者认为是有效的，即有声誉的，但同时被其他角色发送者认为是无效的。

一个管理者的角色群至少包含三个初始的角色发送者群体。这三个群体分别是上级、下属和平级同事。对处于组织边界的管理者来说，顾客、供应商、政府机构以及劳工代表等外部群体可能同样是重要的角色发送者。每一类的角色发送者都可能会是一个利益相关者（constituency），因为他们与管理者的权力结构、工作流程技术或者资源的交换关系，在一定程度上具有相互依赖性。这些利益相关者形成了一个以期望、需求、响应、评估、影响和反影响为特点的交互社会网络。一个管理者的有效性取决于角色群成员的期望本质以及他们相互之间的影响关系。实际上，管理者的任务不是个人活动，而是社会活动……并且（他）被放置于一个关系网络的中心，（他）必须用这个关系网络构造一个能完成（他的）目标的组织（Kanter, 1997, pp.55-56）。Kanter（1997）进一步在她的研究中总结：同事接纳有可能是管理者赢得有效管理者声誉的最重要条件。因此，她认为有效性可能更多地是一个政治上的而非科学上的概念（Kanter, 1981）。

来自于同级、上司、下属的期望根植于他们的个人利益当中。个人在工作中会追求个人利益（Argyris, 1964; Barnard, 1938; Williamson, 1975）。因此利益相关者对管理者行为的期望会有利于实现他们的自身利益和愿望。工作场所的个人利益包括个人的工作目标、角色要求、雇佣合同中的其他目标，以及职业生涯期望等私人目标与需要。根据不同利益相关者之间个人利益不一致的程度，他们对管理者的期望也会不同。很多理论家认为，目标的不一致性是所有社会系统的共同特点，在团体（March & Simon, 1957）和个人（Barnard, 1938; Roethlisberger, 1945;Whetten, 1978; Williamson, 1975）层次都是如此。一些理论家认为目标不一致本质上是由个体差异引起的（例如Barnard, 1938; Williamson, 1975）。我们认同另一种观点，即目标的不一致性是差异化（Lawrence & Lorsch, 1969）或职能专业化（Dearborn & Simon, 1958; March & Simon, 1958）以及个人愿望的结果。对特定管理者期望的不一致性是由职位要求和角色发送者个人特质的不同而造成的。由此看来，不同利益相关者之间交换的社会政治基础会强化和丰富角色期望的功能性结构基础。

满足不同利益相关者对自己行为的期望是管理者获取和累积名誉绩效的基础。一个管理者可能会在一类利益相关者中累积较高的名誉绩效，但是在另一类利益相关者中则不能。只有能满足角色群中所有或者大部分利益相关者的期望的管理者才能获得最高的名誉绩效。相较于不能满足任何利益相关者的期望和只能满足少数利益相关者的期望的管理者来说，能满足全部或大部分利益相关者的期望的管理者会在组织中获得更多回报，并且得到更快的提升。拥有有效性声誉的管理者会受其他管理者的追捧，并且会比较容易地提升到更高的职位。这种快速升职的记录同样会提高其总体的名誉绩效。因此，我们认为，名誉绩效和升职速度之间存在正相关关系。研究假设如下：

H1：相较于只在一部分利益相关者中拥有名誉绩效的管理者，在所有利益相关者中拥有名誉绩效的管理者的升职速度更快。在所有的利益相关者中都不拥有名誉绩效的管理者的升职速度是最慢的。

组织中的权威系统决定了多数正式工作的要求是由上级界定的。上级对工作期望进行定义，评估个人绩效，并根据绩效来进行奖励或处罚。上级依据自己的期望得到满足的程度以及来自其他利益相关者团体的意见来评估特定管理者的绩效（Latham & Wexley, 1981）。因此，相对于只在一部分利益相关者中拥有名誉绩效和在所有的利益相关者中都没有名誉绩效的管理者，有能力从上级和其他利益相关者中取得名誉绩效的管理者更有可能在组织的正式绩效评估系统中获得更高的评价。进一步来讲，在依据成员绩效进行赏罚的组织中，名誉绩效最高的管理者会比部分有效的管理者得到更高的绩效奖励。因此有如下研究假设：

H2：相对于只在一部分利益相关者中拥有名誉绩效的管理者，在所有的利益相关者中拥有名誉绩效的管理者会获得更高的正式绩效评估水平和更多的绩效奖励。

名誉绩效取决于管理者满足特定的利益相关者的特殊期望的程度。因此，从一个利益相关者获得名誉绩效的行为可能对从另一个利益相关者获取想要的声誉并没有帮助。这说明对于不同的利益相关者，获得有效性的方法是不同的。因此，上级可能更强调企业家的角色。下属可能更重视领导者、资源分配者和环境监管者的角色。同级则更依赖工作协调中的信息交换。他们可能更倾向于让一个管理者扮演联络者和发言人的角色。以往的研究已经证实，上级对一个管理者的要求是不同于其下属的（Pfeffer & Salancik, 1975; Roethlisberger, 1945）。其他研究表明，同级的期望不同于上级和下属的期望（Landsberger, 1961; Sayles, 1964）。因此有研究假设如下：

H3：与名誉绩效相关的管理角色行为会随着利益相关者的不同而不同。具体来说，企业家角色对从上级获得名誉绩效有帮助；领导者、资源分配者和环境监控者角色对从下属获得名誉绩效有帮助；联络人和发言人角色对从同级处获得名誉绩效有帮助；最后，以上所有六个角色行为都对管理者的名誉绩效有帮助。

采用多评价者的研究发现，当评价者与被评价者在组织层级上更相近时，评价者间做出的评价一致度更高（Albrecht, Glaser, & Marks, 1964; Kavanagh, McKinney, & Wolins, 1971）。这个发现可能是由于两个上级在评价一个管理者时用的是相似的参照框架，而上级和同级则可能会使用不同的标准。另一种可能性是，两个上级持有的期望可能会比一个下属和一个同级持有的期望更相似。目前尚没有研究对不同利益相关者之间和利益相关者内部的期望的本质进行探讨。在以往多评估者初步研究（关于绩效评估和多利益相关者的管理者角色期望框架）的基础上，提出以下研究假设：

H4：在不同的利益相关者之间，对特定管理者角色行为期望的不一致比在同一利益相关者之间的不一致更大。

自从Lawler（1967）的研究以来，多评价者对特定管理者绩效评估的不一致得到了实证上的持续支持。一篇有关多评估者的评论文章发现，评估者间的平均相关系数小于0.3（Tsui & McGregor, 1982）。对于评估观点间不一致性的解释大多基于选择性的视角（Holzbach, 1978; Kavanagh et al., 1971; Lawler, 1967）。这意味着评估观点间的不一致是由于他（她）们观察到的是同一行为的不同方面。这种选择性的视角或者信息受限偏差是不同评估者间低聚合效度的主导原因。最近，几个理论家认为，差别化期望看起来可能是差异性评价的一个替代（Kane & Lawler, 1979；Landy & Farr, 1980; Tusi, 1984）。这种多利益相关者框架强有力地证明差别化期望是名誉绩效不一致的主要原因。当两个利益相关者的期望不一致时，同一个管理行为会导致不同的有效性评价。选择性的视角可能并不像早期的研究者认为的那样具有说服力。然而，不同利益相关者的差别化期望观点仍然很受推崇。为了证明这个观点，本研究提出下面的研究假设：

H5：多利益相关者所期望的角色行为的差异性将比他（她）们实际观察到的差异性更大。

总体来说，五个研究假设是为了探索多利益相关者框架的基本构想（Tsui, 1984）和名誉绩效这个理论概念的效度而提出的。为了检验以上研究假设，本文针对中层管理者开展研究。该中层管理者群体是为了最大化角色群的复杂性而特意选择的（Katz & Kahn, 1978）。为了增加样本的同质性，我们只选择了白人男性管理者（McKelvey, 1978）。我们主要通过两种方法提高样本的同质性，一种方法是去除因受试者的性别和人种造成的潜在外生效应，另一种方法是聚焦于组织中的中层管理者。McKelvey（1978）指出，保持样本同质性是为了把研究发现向一个已知的、限定的群体进行推广。

3．方法

3.1．样本与步骤

本研究的初始样本是从一家事业部制的财富五百强公司中随机抽取10%的男性白人中层管理者组成的。这些管理者的职位介于二级部门经理和副总监之间（副总监至少比九个事业部的首席执行官低两个层级）。这个公司在计算机和金融这两个一级行业中经营。几个计算机事业部从事计算机产品的开发、制造和推广，以及相关的数据服务。几个金融事业部提供金融、教育和商业咨询服务。这个公司从简单的职能制一步步发展演变为股份制（holding）、矩阵制和事业部制结构。

这个公司一共有6000名管理者，其中4000人是中层管理者。男性白人管理者中的10%构成了本研究的330个受试者样本。这些管理者首先接到了一封来自人事与公共事务部副总监的信，请求参与本研究。接着，他们收到了一个装有六份调查问卷的包裹，包裹里还附上一封来自研究者的信详细介绍该研究的步骤。每一个管理者都按照指示亲自填写一份问卷，并且把其余的问卷发给他的三类利益相关者中的五个人。利益相关者的选择要遵循三个标准：首先，被评价管理者必须选择一个上级（直接上级或非直接上级均可）、两个下属（直接或非直接下属均可）和两个同级（在该管理者直接所属的工作组以内或以外均可）。由于这个公司采用的是矩阵制结构，被评价的管理者可以从非直接报告关系的群体中选择问卷填写人。这些管理者中的很多人与组织中的其他层级和部门中人的工作关系比与同工作单位中人的关系更密切。其次，被评价管理者必须选择在工作事务上跟他有频繁互动的利益相关者。最后，必须选择与自己合作得最好的一个下属和一个同级，以及与他合作得最差的一个下属和一个同级。这个标准是为了保证下属和平级这两类利益相关者的代表性。信中说明研究的科研目的并郑重承诺绝对保密所有回答。这些材料被发出去之后的一周，我们随机选取了45位管理者组成一个样本，由研究者通过电话与他们取得联系，以了解他们对本研究说明的理解程度。跟预期完全一致，这45位管理者无一例外地收到了材料，理解了研究的步骤，并且向研究者保证他们遵循了选择利益相关者的三个标准。初步分析显示，两个同级间和两个下属间在有效性评价（effective ratings）的11个条目上评估者间信度比较低（分别为0.12和0.14; Tsui, 1983a）。定性和定量的证据都显示，这些管理者们并没有全部把朋友当成他们的利益相关者。因此我们在某些程度上有理由相信，下属和同级这两种利益相关者的人选具有代表性。理想的研究设计应该是确定每一个管理者的真实利益相关者群体，研究者随机选择利益相关者样本。但是，确定217个管理者的角色群是非常困难的，甚至是不允许的，对矩阵制的组织尤其如此。因此，本研究的设计在选择利益相关者这个步骤上有一定的局限性。尽管存在这个局限，对这类探索性的研究来说，本研究的设计基本是可接受的。

每一份问卷都被装在了贴足邮票、写好收件地址的信封里。所有材料都印刷在研究者所在大学的专用纸张上，本研究的科研性质得到了重复的强调。我们把被评价管理者的姓名写在所有的问卷上以便能够对回答进行匹配，因此本研究具有绝对保密性。所有的利益相关者都按照指导，在被试接到研究材料后的两周内把填写好的问卷直接邮寄到研究者所在的大学。每位参与的管理者总共接到了来自研究者的两个邮件提醒和两个电话提醒。每位管理者基于研究者的要求对利益相关者进行提醒。217位管理者对本研究进行了回应（65.8%）。上级的回应率是79.7%（N=173），下属是89.2%（N=387），同级是69.8%（N=303）。本研究收集到了156位管理者的完整角色集，也就是说这些管理者的每一类利益相关者都有至少一个回应者。本研究的合计总样本量是1080。

这些管理者的平均年龄是43.2岁，与他们的同级同事相似。他们上级的平均年龄比他们大1岁，下属的平均年龄要小5—6岁。利益相关者主要为男性白种人，这表明组织结构中这一层级缺少女性和少数民族，也反映出管理者们更倾向于选择与自己的种族和性别相似的参照群体。在本公司内和本岗位上工作的年限与年龄的分布情况是一致的，上级资历最深，下属资历最浅。这些管理者在本公司中工作的平均年限是12.3年，在本岗位上工作的年限是3.1年。上级在本公司中和在本岗位上的平均工作年限分别是14.5年和3.4年。下属在本公司中和在本岗位上的平均工作年限分别是9.4年和3.2年。平级同事在本公司中和在本岗位上的平均工作年限与这些被评价管理者类似，分别是12.5年和3.1年。

3.2．测量

本研究的理论构念包括：期望的和观察到的管理者角色行为、名誉绩效、正式绩效评估、薪酬上涨和升职率。下文列出了每一个构念的操作性定义。

3.2.1. 管理者角色行为

Mintzberg（1973）首先引入了管理者角色的概念。他采用广义的、定性的术语定义管理者角色。McCall和Segrist（1978）尝试用问卷法测量这些角色，这种方法对形成10个角色类别的特定行为或活动进行了定义。他们的研究发现这10个角色中的6个可通过跨管理层级和跨职能细分进行概括，因此是管理者群体的共有特征。这六个角色是领导者、联络者、创业者、环境监管者、资源分配者和发言人。McCall和Segrist（1978）开发的操作性定义在使用中被稍加调整。在本研究中，我们只采用了原来的46个条目中的40个。原始研究中的其他6个条目的因子载荷比较低（McCall & Segrist, 1978），所以我们删除了它们。这些条目的删除并没有导致任何构念内部一致性信度降低（Tsui & McKelvey, 1982）。

角色活动经由重要性（importance）和量级（magnitude）量表测量。重要性量表被用来测量角色期望。量级量表被用来测量观察到的角色行为。对于角色期望，回答者需要指出被评价管理者执行描述中的角色活动对回答者自己的重要程度。本部分使用了7点量表，1代表对自己完全不重要，7代表对自己极度重要。利益相关者和管理者自己观察到的角色行为同样用一个7点量表测量。回答者需要指出被评价管理者在多大程度上被观察到确实执行或完成了描述中的角色活动。7点量表中的1代表完全没有执行或完成，7代表最大程度地执行或完成。

我们针对40个角色活动进行了验证性因子分析。我们使用McCall和Segrist（1978）的斜交主成分旋转方法提取了六个因子。表1总结了40个条目在6个因子上的因子载荷。总体而言，预期的因子结构得到了确认。领导者、发言人和企业家角色得到了100%的预期条目的最高载荷。资源分配者角色的6个条目中的5个在该角色因子上载荷最高。环境监控者角色的9个条目中的7个在该角色因子上的载荷最高。联络者角色的确认度最低。6个条目中只有2个在该角色因子上的载荷最高，3个条目在发言人角色上载荷最高，1个条目在领导者角色上载荷最高。对条目定义的进一步检查发现，这个因子载荷结果是有意义的。这些条目描述了特定被评价管理者与其他利益相关者间的任务相关的互动和沟通。两个联络者条目与社交功能相关，并且可能与任务绩效不直接相关。总体来说，六因子结构得到了确认，但是因子载荷（主要为联络者角色）有一些调整。对重要性评价的因子分析得到了同样的结论。同样，六因素结构得到了确认。但是，条目载荷也与原始的量表有一些差别。这表明，要从这40个条目中得到一个更稳定的结构，我们还需要更深入的研究。为了达成本研究的目的，我们使用了最初始的量表。我们这样做是因为本研究的目的并不是为了提高这些量表的效度，而是为了分析差异化偏好以及观察被评价管理者们在角色中的行为。对因子结构的初步确认和高内部一致性信度系数为我们使用最初的量表提供了支持。

我们分别计算了每一类利益相关者六个角色的内部一致性信度，即共计算了四个群体（三个利益相关者和被评价管理者本身）的24个α系数。α值在0.68和0.92之间，24个α系数中的23个超过了0.70。观察到的角色行为量表的内部一致性范围在0.71到0.93之间，24个系数中的67%超过了0.80。重要性评价的24个变量间的相关系数在0.17到0.73之间，中位数为0.47。观察到的行为评价变量间的相关系数在0.21到0.73之间，中位数是0.52。对多重条目的评估取均值来为每一个角色形成一个量表得分。

3.2.2. 名誉绩效

这个概念可以用三种方法进行操作化。首先是由利益相关者对六个管理角色的有效性进行直接评价。这种方式是对每一个角色用七个句子来进行宽泛的、定性地描述。这些角色描述是由Alexander（1979）开发出来的。为了对这六个角色进行综合性描述，我们要求回答者指出特定被评价管理者在执行描述中的角色时的有效性。我们使用了一个李克特7点量表对这些条目进行评估，1代表完全不是，7代表完全是。在调查问卷中，这些角色描述的位置与用来测量角色期望和角色观察反应的特定角色活动条目的位置不同。我们取六个评估值的均值，并分别计算了每一类利益相关者回答的内部一致性信度。被评价管理者的α系数是0.63，上级的α系数是0.79，下属和同级的分别是0.77和0.74。这种测量方式测量感知的角色有效性。

名誉绩效的第二个操作性定义是期望有效性。这个定义指利益相关者关于被评价管理者履行角色行为的程度的主观评价。它是被评价管理者按照利益相关者的期望来完成工作的情况。该量表包含三个条目，它们是：①总体来说，你感觉该经理在多大程度上按照你所希望的方式来履行工作？②他（被评价经理）在多大程度上满足了你对他的管理角色和责任的期望？以及③如果你可以不受任何限制，你会在多大程度上改变经理做工作的方式？这些问题是依照一个7点量表来回答的，1代表完全不是这样，7代表完全是这样。取三个条目的均值为量表得分。被评价管理者自己、上级、下属和平级的内部一致性估计分别为0.75、0.84、0.87和0.86。

名誉绩效的第三个操作性定义是测量特定管理者的相对声誉的一个单独条目。回答者依照一个9点量表来回答这个问题。相对于公司里你所知的管理者来说，你个人对于这位管理者作为一个管理者的整体有效性的看法是什么？该量表从1到9分布，1代表低很多，9代表高很多。这个量表被称为相对名誉绩效量表，同样也是经由各个利益相关者的视角获得的，包括被评价管理者自己的视角或观点。名誉绩效这个概念的三个操作性定义得到的评分之间的相关系数介于0.32和0.73之间，中位数为0.61。

3.2.3. 正式绩效评估

这是一个单条目量表，被公司用来根据工作的质和量以及特殊目标的达成情况来衡量一个管理者的整体工作绩效。这个绩效评价每年使用一次，并作为经理的每个满周年工作日报酬决定的依据。本研究在该部分使用9点量表，1代表低于预期，9代表超出预期。正式绩效评估多由组织层级中的上级来执行。对于在矩阵结构中工作的管理者来说（比如向两个或更多的上级汇报），在确定最终评估时，我们有时也会获取并考虑其他上级的评价。在本研究中，我们要求各位被评价管理者汇报他们最近收到的正式绩效评估值。所有这些正式绩效评估值都是在12个月内获得的。这个样本的评估值的均值是6.63，标准差是1.16。公司的人事研究经理评估了这个绩效评估值的情况，并且证实与该公司的所有管理者的评估值分布是一致的。因此，我们可以比较确信本研究的管理者准确地汇报了他们的绩效评估值。

3.2.4. 奖金提升

该公司有一套基于绩效的报酬政策。这意味着奖金是根据被评估者的绩效有效性来发放的。另外，根据具体财务目标的达成度，高级管理者能够获得奖金。奖金是适合所有管理者的一种常见奖励。它通常是底薪的一个百分比，百分比越高，奖励也就越高。我们要求参与的管理者们在调查问卷中汇报最近一次的奖金增幅（基于底薪的百分比）。奖金增幅的均值是9.98%，标准差是3.15%。同样地，我们这个数据得到了公司人事研究经理的核查，并且被评估为是准确的。

3.2.5. 升职率

这个变量由两种方法测量：第一种是自从该管理者加入该公司以来，他（她）获得的总升职次数除以在公司中的工作年限。第二种是从该管理者参加全职工作以来，他（她）获得的总共升职次数除以年龄。第一种测量方式被称为公司内升职率，第二种被称为职业生涯内升职率。两种测量方式都代表了控制了年龄和公司工作年限后的特定管理者职业生涯的成功程度。

3.3．数据分析

前两个研究假设提出了对名誉绩效最高的管理者、具有部分名誉绩效的管理者和名誉绩效最低的管理者进行区分的必要性。我们通过使用中位数分割法来选择同时满足了上级、下属和同级的期望的一群管理者（这群管理者从这三类利益相关者的视角评价的名誉绩效得分值大于或等于中位数）。该管理者群体是只按照期望有效性量表来选择的，因为三种有效性测量方式之间具有较高的相关性（r均值为0.56），并且期望有效性量表具有最高的内部一致性信度。同时，三类利益相关者评分的中位数分割被用来形成了三个组，而不是把三个利益相关者群体的评估求和以得到一个总体分布。这样做是非常必要的，因为一个管理者在三类利益相关者中获得的声誉是不能互补的。名誉绩效最高的管理者必须同时在三类利益相关者中获得高分。在一类利益相关者中获得的高分不能补偿在另一类利益相关者中获得的低分。

我们使用这种方法识别出24位名誉绩效高的管理者（占217位管理者的11%）。在三类利益相关者中得分低于中位数的管理者被归为最不具有名誉绩效的管理者。这些管理者中有28位被归入这一组，占217位管理者的13%。第三类，也就是具有部分名誉绩效的管理者（满足了三类利益相关者中的一个或两个群体的期望），有101名，在样本的217位管理者中占47%。剩余的64位管理者由于缺少一个或更多个利益相关者的回答而没有被归类。

如果同一利益相关者类别有两人（仅适用于下属与同级）回答问卷，我们对这两个回答取了均值以形成该类利益相关者对特定管理者评分的值。我们在对三类管理者的划分上就使用了这种利益相关者的平均分。使用平均得分不但在理论上是可行的，而且还得到了假设4的实证分析结果的支持。同一类利益相关者中两个成员之间的期望不具有相互间的显著区别。在其他的所有分析当中，为了增加样本量，同一类利益相关者的两个打分没有被取均值。

我们使用了简单的ANOVA和t检验来验证前两个假设。我们以三个名誉绩效分类为分组变量，对四个管理成功度的测量方式（正式绩效测评、奖金增幅、公司内升职率、职业生涯内升职率）做了一个总体MANOVA。第三个假设用回归分析和典型相关来检验，六个观察到的角色行为量表作为自变量，三个名誉绩效量表作为因变量。为了检验假设4，我们做了t检验（Ferguson, 1966, pp. 169-171）。我们对下属和同级的回答做了群体内分析（within-constituency analyses）。我们对两个利益相关者之间做了群体间分析（between-constituency analyses）。假设5用MANOVA和单变量ANOVA进行检验，六个角色量表的得分为因变量，四类利益相关者（被评价的管理者也作为一个利益相关者）作为分组变量。

4．结果

表2显示了前两个假设的结果。总体的MANOVA结果是显著的（F=4.31, p＜0.001）。所有的单变量F检验同样也是显著的。三组具有不同名誉绩效的管理者在四种成功度测量上得分的区别也很大。t检验结果进一步证明，名誉绩效最高的管理者在组织正式绩效评估上的得分高于具有部分名誉绩效的管理者（t=2.86, p＜0.01），也高于名誉绩效最低的管理者（t=4.63, p＜0.001）。具有部分名誉绩效的管理者和名誉绩效最低的管理者之间在该评估上得分的区别也是显著的（t=3.28, p＜0.01）。因此，这三类管理者的名誉绩效与根据组织绩效评估系统而获得的有效性评价一致。名誉绩效最高和最低的管理者的奖金增幅之间有显著区别（t=3.44, p＜0.01），具有部分名誉绩效和名誉绩效最低的管理者的奖金增幅之间的区别也是显著的（t=2.48, p＜0.05），但是名誉绩效最高和具有部分名誉绩效的管理者的奖金增幅之间的区别不显著。名誉绩效最高和最低的管理者的升职率之间有显著区别（公司内升职率在该两组间的区别为t=3.07, p＜0.01，职业生涯内升职率在该两组间的区别为t=3.69, p＜0.01），名誉绩效最高和具有部分名誉绩效的管理者的升职率之间的区别也是显著的（公司内升职率在该两组间的区别为t=3.35, p＜0.01，职业生涯内升职率在该两组间的区别为t=2.75, p＜0.05），但是具有部分名誉绩效和名誉绩效最低的管理者的升职率之间的区别不显著。尽管如此，奖金增幅和升职率的得分方向与假设中是相一致的。基于以上结果，前两个假设均得到了支持。相较于具有部分名誉绩效和名誉绩效最低的管理者，名誉绩效最高的管理者在其所在组织中获得了更好的评估，并且在职业生涯中更成功。名誉绩效最低的管理者所获得的基于组织标准的评估是最低的，在职业生涯中也是最不成功的，这主要反映在奖金增幅、公司内升职率和职业生涯内升职率这些指标上。

假设3提出，对于不同的利益相关者而言，与名誉绩效相关的管理角色行为是不同的。使用六个观察到的角色行为变量作为预测指标，回归结果表明，四类利益相关者（被评价的管理者自身也被作为一类利益相关者）的回归模型在预测力（R2）和预测变量（回归系数）上是有区别的。据表3所示，上司（三个名誉绩效测量的R2分别为0.54,0.36和0.36）和同级（R2分别为0.55,0.32和0.30）这两个群体的预测力是最强的，被评价管理者自身这个群体的预测力是最低的（R2分别为0.32,0.07和0.12）。下属的R2分别为0.54,0.37和0.22。因此，这六类管理角色中的行为对管理者从上级、同级和下属这三个群体处获得名誉绩效是有效的，对自我评价的有效性上最不具有预测力。与研究假设相一致，我们同样在三类利益相关者的六个角色行为变量的标准化回归系数上发现了区别。领导者和企业家角色的行为对于从所有三类利益相关者处获得名誉绩效都是很有帮助的。此外，与假设相一致，发言人角色在同级群体的所有三个回归方程中都是显著的。这个角色描述了适合于横向协调和沟通的行为，因此它对于同级来说很重要就不足为奇了。在下属群体的三个有效性测量中的两个中，该角色同样有显著的β系数。资源分配者角色在下属和被评价管理者自身这两个群体的有效性期望变量上的β是显著的。然而，下属的β是负值，管理者的β却是正值。这可能反映了管理者希望对钱财和人力资源进行更严格的控制，而下属则希望上级的资源分配方式更宽松。环境监控者角色在所有四个回归方程的感知到的角色有效性变量上的β系数是正的而且显著。

因此，观察到的角色行为预测名誉绩效变量的回归方程对于四个群体的有效性模型是不同的。为了验证四个回归模型是否有显著差别，我们做了一个F*检验（Neter & Wasserman, 1974, pp.160-167）。联合所有四类利益相关者群体的数据，我们推导得到了一个严格的回归模型。我们把这个模型与对四个模型误差项的平方和加总的全回归模型做了比较。感知到的角色有效性变量的F*值是2.99（p＜0.001），期望的有效性变量的F*是4.5（p＜0.001），相对的角色有效性变量的F*值是2.03（p＜0.001）。这说明四个回归方程是不同的。然而，进一步的分析显示，管理者群体的模型与其他利益相关者的模型之间存在显著差异（F*=7.52, p＜0.001; F*=12.98, p＜0.001；以及F*=3.44, p＜0.001）。三个利益相关者的三个回归方程模型之间没有区别。因此，对上级、同级和下级这三个利益相关者来说，能帮助管理者获得名誉有效性的角色行为是相同的，但是对这三个利益相关者群体与被评价管理者自身来说，能带来名誉绩效的角色行为是非常不同的。

模型间的β系数的显著性可以用与检验整体回归线（overall regression lines）相同的方法进行检验。我们检验了每一个单独的变量在被评价管理者的回归线和经过整合的利益相关者的回归线之间的显著性差异。我们把需要检验的自变量的回归斜率限制为相同，同时使其他自变量保持相对应的群体的斜率，如被评价管理者自身和利益相关者。两个回归的误差项（error term）的平方和就可以使用检验全回归模型的类似公式进行检验。如果F*值显著，则接受检验的自变量的β系数就会在两个群体间显著不同。我们对所有六个角色执行了以上分析。结果显示，领导者、创业者、环境监控者和资源分配者角色在被评价管理者和利益相关者的模型的期望有效性这个变量上显著不同。联络者角色的β在感知到的角色有效性变量上不同。环境监控者角色在相对名誉绩效上同样有着显著不同的β系数。这些不同和β系数的趋势表示领导者和企业家角色的管理行为对从利益相关者处获取名誉绩效有帮助。联络者、环境监控者和资源分配者角色的行为对中层管理者关于有效性的自评有帮助。

基于回归分析结果，假设3得到了部分支持。利益相关者和被评价管理者自身的有效性模型存在显著差别。但是，各利益相关者群体的模型之间并不存在显著差别。

由于一共有三个因变量，进行典型相关分析较为合适（见表4）。每一类利益相关者都有两个显著的正则函数。与回归分析结果一致，相关分析的自变量集合解释了各利益相关者的校标变量（criterion variable）很大的方差，以及被评价管理者自身的小部分方差。方差在该多元实例中获得解释的比例可以用（1减去总λ）的方式来评估（Kerlinger & Pedhazur, 1973, p.381）。由此，自变量集合解释了被评价管理者的因变量集合的（1-0.61），即39%的方差。上级的两套变量的共同方差是（1-0.35），或65%。下属的是65%，同级的是60%。前两个正则根（canonical roots）是显著的。典型系数与它们各自在第一个根或函数上对应的变量之间的相关系数显示，所有六个角色都对名誉绩效的三种测量方式的典型相关有影响。第二个正则函数（canonical function）总结了第一个正则函数后的残差中蕴含的关系。这显示，对于管理者们来说，联络者角色和企业家角色与相对名誉绩效更进一步相关联。对上级，六个角色与期望的和相对的名誉绩效相关联。对下属和同级，六个角色中的五个（除领导者）与其中两个因变量存在多元关系。总体而言，典型相关分析结果支持了回归分析的结果，所有六个角色都与名誉绩效的三种测量方式相关联。然而，相对于管理者群体，该关系对各利益相关者群体来说要强很多。典型变量的相关形式显示，四个有效性模型之间存在不同。最大的区别存在于利益相关者和被评价管理者自身之间。这说明被评价管理者在形成有效性有用的因素上，与角色群中其他人有着不同观点。更进一步，六个角色行为的类别解释了利益相关者（相对于被评价管理者自身）的因变量中更多的方差。这说明管理者的有效性模型需要更深入的研究。

第四个研究假设陈述了对管理角色行为的偏好在不同利益相关者群体成员间比在同一利益相关者成员间存在更大不同。我们获得了154名管理者的两个下属的回答，以及112名管理者的两个同级的回答。两个下属群体是以半随机方式形成的。收到的第一份下属问卷被编码为第一个下属，收到的第二份下属问卷被编码为第二个下属。在同级问卷中使用了同样的分组步骤。与在方法部分提出的一致，一个被评价管理者只有一个上司的问卷。同一类利益相关者的成员和不同利益相关者的成员在六个管理角色上的偏好打分均值之间的差异使用相关t检验来分析，这种分析方法在来自两组的回答涉及相同的目标个人的时候是较为合适的。t检验的结果总结在表5中，这些结果支持了我们的预测。36个利益相关者间比较中28个的t值是显著的（78%）。它们都在p＜0.01的水平上显著。从另一方面来说，利益相关者群体内的t值都是不显著的。这说明同一利益相关者群体的成员对六个管理角色的偏好或期望倾向于相同的水平，然而不同利益相关者的成员是处于不同水平的。因此假设4得到了支持。但是有意思的是，与这些角色相联系的重要性的平均水平在上司和下属之间是高度相似的。这可能对之前众所周知的夹心层人假设提出潜在挑战（Roethlisberger, 1945）。实际上，这个假设和假设3的结果显示中层管理者可能与Rieman（1950）所描述的孤独之众更相似。

第五个也是最后一个假设代表了对广泛接受却鲜有系统化检验的选择性感知（selective perception）现象的一个间接解释。该假设阐述了管理者被各利益相关者观察到的角色行为的区别比他们陈述或声明的偏好之间的区别要小。为了检验该假设，我们首先对四类利益相关者群体的六个管理角色重要性评价和观察到的行为评价分别进行了MANOVA分析。然后，对每一个单独角色进行了单变量F检验。同样，我们绘制了平均得分的可视化图形。图1显示了分析结果。在重要性和行为描述评价的MANOVA中，F值都是显著的。但是，与重要性评价的F值相关联的R2是观察到的角色评价的两倍（分别为22%和11%）。R2或者四个群体的自变量获得解释的方差百分比是（1-λ），当因变量是类别变量时，R2与典型相关系数是等价的（Kerlinger & Pedhazur, 1973, pp.372-381）。六个单变量F值的R2在重要性评价上比在观察到的行为评价上都要高。此外，所有六个在重要性评价上的单变量F值均显著，而六个观察到的行为评价上的单变量F值中只有两个是显著的。进一步，重要性评价在各等级的评价上的差别的F值十分显著（F=48.02, p＜0.001），而观察到的行为评价不显著（F=0.51）。这两套评价都没有平行剖面，说明在重要性评价和观察评价上，六个角色的相对排列顺序在不同的利益相关者之间是不同的。由此假设5得到了支持。由被评价管理者自身报告的和由他们的利益相关者群体报告的观察到的角色行为的区别，比各利益相关者群体通过重要性评价表达出来的角色期望的区别要小。

总而言之，本研究的实证数据较好地支持了名誉绩效这一概念，以及有关该概念与管理角色行为关系的五个假设。通过名誉绩效指标和几个管理成功程度指标之间显示出来的系统化关系，这个概念获得了合理的效度。这些分析结果同样在总体上支持了管理者角色在从重要的他人（如上司、下属、同级和被评价管理者自身）处获得名誉绩效的差别化作用。最后，本研究清楚地表明，不同的角色发送者所期望的令他们满意的管理角色行为之间存在差异。实际上，这些不同的利益相关者所期望的行为的差别比他们实际观察到的行为的差别要大得多。

5．讨论

作为管理者有效性的一个评判依据，名誉是一个在理论上有意义，在实证中有依据的评价管理有效性的指标。名誉绩效是从旁观者的视角进行定义的。这些旁观者成为了与特定管理者通过工作流技术、权威结构或者资源相互关联而产生联系的关键角色发送者。来自组织更高层级的角色发送者构成了特定管理者的高级利益相关者，这些成员的期望与同级和下属（管理者的角色群中的另外两个关键利益相关者群体）的期望存在区别。自从Merton（1957）以来，关于角色群的发现意义重大，且得到了广泛推广。角色理论本身是一个在概念上具有较强解释力，但是在研究中尚不成熟的领域。早在Merton研究的至少十年以前，关于管理者在由他人构成的社会网络中占据一席之地，并且他/她的行为受到这个社会网络限制的观点就已经得到讨论了（Newcomb, 1943）。不管在理论上得到的支持是结构化的、功能化的、社会化的，还是政治化的，管理者们在孤独的同时，不是、并且不能成为一个由他/她一个人构成的孤岛。他/她与社会网络中的其他人紧紧地联系在一起。为了理解和定义管理有效性，我们必须理解他人的期望和行为对管理者角色行为的影响和限制，并且把这种影响和限制纳入考虑。在Salancik及其同事的一个有关领导行为的社会结构多维测量的研究中，关于管理行为的此种观点被简明扼要地阐述为：

组织是由相互依赖性构成的，组织中的成员会依据他们相互之间的需求来调整他们的行为。这说明领导者会发展出与同他们有相互影响的人施加给他们的社会影响和压力有联系的领导行为。对于在组织中占据中层管理或监督职位的领导者，上面这种观点说明领导者会依据来自他们的下属、同级和上级的相互制约的压力和需求，来发展自己的行为方式（Salancik, Calder, Rowlan, Leblebici & Conway, 1975, p.83）。

我们发现，本研究中的中层管理者面临着来自上级、下属和同级的不同期望和要求。同样的，中层管理者的有效性必须从这些相关的角色发送者角度进行定义。这种研究有效性的途径部分地来自于从组织层次发展出来的视角。有很多理论家一致认为有效性不可避免地包含了价值判断（例如Cameron, 1978; Campbell, 1976;Scott, 1977），而一个关键的问题是谁的价值判断定义了有效性（例如Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980）？因此，获得名誉绩效更有可能是一个社会政治的过程，而不是一个对经过功能化规定的角色和期望的理性反应。

在有不同选择，或者在关于手段和目的上缺少共识的情况下，当管理者需要参与活动以带来预期结果时，管理行为是政治性的。利益相关者群体的期望可能同时包括手段和目的。本研究聚焦于这些手段或方法，它们主要是依据对满足不同利益相关者群体的利益有帮助的角色行为来测量。从分析与声誉评价相关的角色行为而透露出来的有效性模型间存在不同来看，管理者在手段或方法上与其他所有的利益相关者群体明显不同。这个发现有可能是由于研究方法论（的缺陷）造成的一个人工制造的发现。描述和评价个人自身的认知过程可能与描述和评价别人的认知过程不同。但是，它可能同样反映了一部分现实。在对于有效性的看法和观点上，管理者们可能是与其他利益相关者不同的。同样的，管理者们并不将领导者角色与自我对于有效性的看法相联系，这个发现是具有扰乱性的。这个特别的发现值得我们进一步从理论和方法上进行研究。找出自我评价名誉绩效的关键预测因素，以及模型间的差异通过何种方式影响最终的管理有效性，具有重要的理论和实践意义。上级、下属和同级群体的基于六个管理角色的有效性模型相似，这可能在一定程度上是由所使用的因变量数目和性质所造成的。未来的研究应该扩展这些变量，以便能够在对多利益相关者的有效性模型进行的评估中同时包括手段和目的。

名誉绩效既可能与组织层面的成功相关，也可能不相关。很多理论家认为，组织层面的成功是由管理行为或行动以外的因素影响的（Lombardo & McCall, 1982）。实际上，管理者的一部分有效性可能归因于组织的绩效（Pfeffer & Salancik，1978）。初步的证据显示，领导对组织绩效仅有较小的作用（Lieberson & O'Connor, 1972）。上级对一个管理者对组织贡献的判断可能是基于高度模糊的标准，而且可能受到来自他人的社会信息影响。因此，当组织层级内的上级主观判断是绩效评估的依据时，名誉绩效会对管理者的成功有帮助。更进一步地，当晋升和招聘决策是以决策者对管理者总体管理有效性的主观印象为依据时，声誉与管理者的生涯提升相关。这些假定在本研究中得到了初步支持。本研究的结果同样显示，只有一小部分的管理者（11%）能够从三类利益相关者处同时获得声誉上的有效性。因此，由于中层管理工作的复杂性以及不同角色发送者的期望不一致，获得有效性上的一致实属不易。正如Lombardo和McCall（1982）和Salancik等所述：“作为关于领导或管理有效性的一种替代观点……我们认为有效的领导者是能够对社会系统中所有他（她）必须与其互动且进行行为上的协调的人的需求进行响应的……（他的）有效性可能不仅仅源自他相对于下属而言的位置，还可能源自他在一个超越了他的工作团队的社会化组织结构中的位置”（Salancik et al., 1975, p. 100-101）。本研究的数据总体上支持了这些学者的观点。

Salancik等的叙述以及角色理论中的潜在信息是，利益相关者行为的决定方式要远比由领导理论或动机理论所描绘的要复杂得多。与领导理论的假定一样，管理者不仅仅对他们上级的期望或行为进行反应。与动机理论的假定一样，管理者可能不仅仅为了最大化他们的预期收益或满足他们的内部需求而进行活动。更有可能的是，管理者是为了满足角色群中所有人的需求而进行活动，这么做是为了影响角色群中成员的期望，并且向别人表达他们自己的期望。当资源匮乏时，管理者必须决定每个利益相关者群体的相对重要性，并且相对应地来分配他/她的时间和精力。管理者可能会同时提供实质性的和象征性的结果（Pfeffer, 1977）。象征性的结果会满足利益相关者的短期利益，当管理者拥有被利益相关者所欣赏的特质时尤其如此（Hollander & Julian, 1969）。最后，不同利益相关者群体希望得到来自管理者的实质性响应，以及管理者履行期望或诺言的能力，即有效的声誉。长期看来，声誉框架的观点是，有效的管理者行为是能与其他利益相关者的期望相一致的（Tsui, 1984）。

如果一个人确实倾向于根据他人的期望来行动（Livingston, 1969; Rosenthal & Jacobson, 1968），那么他人期望的性质对于管理者的成败就很重要。如果一个利益相关者对一个管理者执行某种行为或者取得某个水平的成效的期望是低的或负向的，那么这个管理者就有可能会满足这个预期。相反，如果一个利益相关者设置了高预期，对管理者满足这些预期的能力表达出了高度的信心，那么有可能这个管理者会视情况而进行回应。这个互动的过程会演化成一种自我实现预言（Hamilton, 1979；Livingston, 1960），这会相当显著地影响管理者的有效性（或者无效性）声誉。这个过程甚至会产生一种难以磨灭的影响。因为困在一个角色群内（以低的或负的期望为特点的利益相关者关系）的管理者可能无法改变这些期望的性质（Weick, 1979），除非该管理者离开这个角色群，并建立一个新的互动网络或新的利益相关者群体。

名誉绩效可能不仅是满足他人期望的结果，它也可能是有利条件的结果。一个依靠公司的成长或他人的资助而获得快速升职的经理也有可能获得有效性的声誉。这种归因效应已经被一个有关团队绩效的研究证实（Staw, 1975）。但是，如果这类经理不能以一种满足他（她）的利益相关者自我利益的方式进行表现的话，这种归因声誉经不起时间的考验。例如，最近的研究发现有效的执行官如果在特定行为技能上欠缺（McCall & Lombardo, 1983）、横向关系（Kaplan & Mazique, 1983）以及横向网络（Kotter, 1982）比较弱的话，他们最终会失败。

名誉绩效可能同样是利益相关者群体所持有的潜在特征理论的结果（Schneider, 1973）。如果管理者拥有某些与理想化的管理者楷模相一致的特质或行为特征，评价者会对管理者的有效性有一种总体的印象或结论（Canter & Mischel, 1979）。如果上面这种归因会造成来自利益相关者的正向期望，那么该归因对管理者就有积极影响。从短期来看，即使管理者不能像角色发送者期望的那样，他/她还是会获得由疑虑带来的好处。然而，如果管理者持续地无法满足利益相关者的利益，他/她将最终失去由利益相关者的潜在有效管理者理论带来的名誉绩效。

似乎有很多种理论视角能够对声誉这一现象提供不同的见解，以及对获取、维持和失去名誉绩效过程存在不同的理解。角色理论的结构框架能在很大程度上，通过整合一个有关社会政治过程的演化模型而被提高、阐释和丰富。这个社会政治过程包含着基于角色的个人利益、管理响应、影响和管理者与各自利益相关者间的反影响尝试。处于多重利益相关者框架中心位置的名誉绩效这个概念（Tsui, 1984），同时有动态性和暂时性两个关注点。因此，对于管理有效性这个现象的观察肯定要依赖于一种方法论。这种方法论能揭示隐藏于社会线索中，经常表现为隐性的期望交换中，以及不同利益相关者要求的复杂且为主观评估的微妙之处。使用问卷的研究方法可能是捕捉这个丰富且复杂的互动方式最不充分的方法论。问卷法同样会因Nisbett和Wilson（1979）描述的言语汇报和思维过程之间可能存在的矛盾而受损。我们尚不清楚利益相关者对管理者有效性评估的言语报告多大程度上反应了他们内心消极的观点。为了准确地捕捉或描述包含在期望详述和有效性评估中的思维和社会过程，我们需要新的方法论。我们希望本研究为这条研究路线提供了一个起点。

6．结论

总体来说，本文引入了关于管理有效性的一种看似与已有的定义和测量方法相去甚远的概念（见Tusi, 1983a, 1983b）。这个概念根植于角色理论和管理行为的社会结构视角。管理者通过满足各个利益相关者群体的期望来获得和积累有效性声誉。与此相反，如果管理者不能满足这些关键角色发送者的期望，他们就会失去或者不能获得这种声誉。这种有效性的视角开启了很多重要、有趣，而且未来可能很有前景的研究方向。在什么情况下不同利益相关者的期望之间会有较大的分歧？关键利益相关者是如何确定的？期望是如何表达和协商的？权力和影响力的关系如何影响期望以及管理者的行为？在管理者试图满足来自相关社会结构中利益相关者的多重的、互不一致的甚至常常模糊不清的要求时，管理者会使用什么样的决策规则和过程？与其他的绩效测量相似，声誉评价是一种判断性的测量，容易受到来自认知过滤过程的评估误差影响（Landy & Farr, 1980）。那么，一个重要的研究问题是：来自多个源头的声誉评价在晕轮效应、宽大效应、范围限制或他评者偏差等问题上的心理测量学质量是怎么样的（Saal, Downey, & Lahey, 1981）？声誉这个概念在理论上和实践中都是非常有意义的。未来我们需要基于声誉视角，对管理有效性的本质、决定因素和结果进行更深入的理论开发与研究。

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