第二章 1981—1995年：博士论文——中层经理的名誉绩效

导读

围绕这个主题我做了两大部分的研究。第一部分是我的博士论文及相关的后续文章，第二部分是围绕如何提高中层经理名誉绩效做的相关研究。在这篇导读中我将分别讲述这两部分研究背后的故事。

第一部分：博士论文及其后续文章

一、想法起源

读博士前，我在控制数据公司做人事管理的工作。工作期间，我经常和部门经理进行交流，和他们一起做项目。在读博士期间我继续做兼职，给经理层做培训。我观察到中层经理们的工作环境很复杂且不稳定：他们需要承受来自上级、同事和下级各个方面的压力，于是能否维系好这些关系就变得很重要；经理们的工作绩效主要是看能否符合各方面的期望，但大部分的中层经理没有客观绩效指标，他们要同时得到多方的良好印象也不容易。

读博士第二年的1月完成博士综合考试后，我与一位老师讨论博士论文时，他介绍我去看一本书：《组织社会心理学》（Social Psychology of Organizations, Katz and Kahn, 1978）。看到第七章有关“角色理论”的时候，我豁然开朗。我似乎找到了一种研究中层经理工作和有效性的方法。中层经理处于一种角色群中，要面对来自上级、同事及下级的期望。不同组又用不同的标准去评价中层经理的有效性。每一组都像是一个利益相关者，他们对中层经理有所期望并且依赖中层经理的合作才能够完成他们的目标。中层经理的有效性处于“观察者的眼中”。这是一种基于利益相关者对于中层经理的期望和感知而做的主观判断。我提出了一个可以表达这个含义的概念——名誉绩效（reputational effectiveness）。它不是用客观的绩效标准来测量，而是用主观标准来评价。也就是说，你在别人心目中名誉好不好，在名誉上是不是一个有效的经理，故而称之为“名誉绩效”。例如，有位高级中层经理在他上级的眼中拥有“工作中的专家”的名誉，在他同事眼中拥有“纪律和职业化”的名誉，而在他下属眼中拥有“强硬和苛刻”的名誉。这表明这位经理没有同时在这三组评价者中达到同样的绩效。理想的情况下，因为每组都依赖中层经理完成他们自己的工作，一个面面俱到的中层经理应该从三组评价者中都获得有效性的名誉。

中层经理怎样才能同时从三组中获得有效性的评价？组织是否奖励这样的经理？为什么有些中层经理能够同时从三组评价者中获得有效性的评价，而有些却不能？我设计了我的博士论文来试图回答这些问题。

由于这些问题都围绕着中层经理的工作展开，我开始阅读有关中层经理工作的书和文章。我发现了两本非常有用的书。一本是《经理工作的本质》（Henry Mintzberg, 1973），另一本是《经理行为、绩效和有效性》（Campbell, Dunnette, Lawler, & Weick, 1970）。在20世纪80年代，很多好的著作都是以书的形式出版的。上面提到的这三本书为我提供了研究的理论基础。当然，我也阅读了很多期刊的文章，因为那时已有很多针对明茨伯格提出的十种经理角色以及角色理论的研究。

角色理论把每一个在职者定义为角色承担人。其他与角色承担人相联系者是角色发送者。角色发送者对角色承担者有期望。这种所期望的行为和实际行为之间的匹配就确定了角色发送者感知到的有效性水平。在我的研究模型中，我识别了一系列会影响角色发送者期望以及角色承担者行为的条件，这些条件分为个体、工作和组织层次。例如，上级会期望中层经理把组织作为一个整体来实施其领导行为，而下属期望中层经理，也就是他们的上司，能够领导团队，并为团队获取资源。有了这个理论框架后，我联系我工作过的控制数据公司作为该研究的地点。由于多年在这个公司工作获得的信任以及这个研究题目本身的实践价值，我很顺利地就被允许在该公司做此研究。

二、研究中遇到的问题及解决办法

在做这个研究的过程中我遇到了很多问题，概括起来主要有理论方面的问题，数据收集过程中遇到的挑战，以及写作方面的挑战。

理论方面来讲，当时我选用的角色理论在企业里的应用还不是很广泛，而且仅仅用这一个理论去支撑我的论文显得有点薄弱。另外，角色理论是一个个人层面的理论。在企业层面还有一个“多利益者的理论”（multiple constituency framework），于是我尝试综合这两个理论来理解和解释中层经理的角色、行为和绩效。为使这个研究在理论方面更完善，我还去请教了一位理论方面很强的教授，他给了我很好的指导。同时，我也到另外一所学校（同一个城市）找一位统计很强的老师来帮助我。我自己的导师研究的领域虽然和我不同，但他却给我绝对的自由，完全信任我有能力去发展这个论文，这给了我极大的信心。我那时的情况和现在很多同学的情况有点相似。主动去解决问题，主动去找人帮忙，这其实可以说是我学习和做事的特征。

数据收集方面，由于这个研究的性质，数据收集采用的是360度评价的方式，即从上级、同级、下级及自我方面收集数据。收集这种全方位的数据是比较困难的。当时我有一个好朋友，刚好也和我在同一所学校读MBA。她特别乐于助人，主动帮我打长途电话去催那些问卷还没寄回的经理。美国东西海岸之间有三个小时的时差，东岸的九点钟在西岸是六点钟。我们在西岸，所以她每天早上六点钟开始为我打电话。有了朋友的帮助，我更加体会到做研究的乐趣。在她的帮助下，我们顺利收到了数据。另外，有位研究性别心理的教授建议我，女性经理数量应该稍微多一点，因为男女经理的角色和绩效可能不一样。所以在抽样的时候，我就把女经理，还有少数民族的这些经理们（例如黑人和墨西哥人）的数量抽得多一点，比如说在公司里面全部的500个经理中，白人我就抽了2%，其他两组人我就抽了10%以保证他们有相当的数量，这样就保证了最后数据的质量。

写作方面我也遇到一些困难。博士论文的头几篇文章都很顺利地发表在当时最好的期刊里，但在做论文后续文章中的一篇时，我写好稿子投给期刊后，编辑虽然说蛮喜欢，但说在写作方面需要改善。那个时候我们计算机房里面有一位同事，我跟他讨论这篇文章时，发现他对我的文章很感兴趣。我就问他愿不愿意帮助我一起修改这篇文章，可以请他做第二作者。后来这篇论文成功发表了。这篇论文也提起了他对研究的兴趣，后来他也去读博士了。在这过程中，我学到很多写作技巧。

三、基于同一批数据的后续文章

在博士论文的主题之外，我还考虑到其他问题也可以一起研究。

在博士论文指导委员会里一位心理学老师的指导下，我做了一个男女经理的比较研究。考察男性经理和女性经理在名誉绩效方面哪个做得好一点。我发现，名誉绩效及其与升职、奖金这方面的关系，男女方面没什么差别。我的结论是，对男女经理的期望以及他们的表现已经没有什么差别了。那是什么因素促使我去做这个比较研究呢？在那个年代，男女事业发展的差别是一个很热门的研究领域，有很多争论，结果不一致。我的研究表明，在有些企业里男女平等是可以做到的。

那时我也带了一个博士生，我就跟她讨论研究问题，计划用我博士论文的数据写一篇文章。我们俩就一起考虑从三方面来评估中层经理的名誉绩效和他们自己的角色做得好不好有没有关系。角色量表用的是明茨伯格的，收集博士论文数据的时候我已经加上了这个量表。分析发现，上级、同事以及下级对他们角色的要求都不一样。我们就做了一些假设：上司比较注重哪方面的角色，下级怎么样，同事怎么样。这些假设都得到验证。这篇文章被《人事心理学》（Personnel Psychology）接收了。

总结来看，这几篇文章虽然是后来才写的，但在设计博士论文的时候，已经有些基本的想法。同时在这个阶段（助理教授），我的研究思路非常清楚，也没有什么其他杂事，所以对着这些数据，看了文献，然后再想一想自己的数据就会想到很多其他可以做的研究。所以早期我很会利用一套数据来解决一系列很有趣的问题。这些有趣的问题都跟实际非常相关，比如绩效评估，这在公司里是一个非常实际的问题，男女经理有什么不一样亦如此。这些实际问题没有一个是从文献里面找出来的。都是从思考公司里面的情况开始，然后看看我的数据，然后把文献再看一看，这样就把一个想法做出来、写出来了。

基于博士论文的数据，我总共发表了六篇文章。最核心的两篇是我自己个人写的：一篇是理论文章，以书中章节发表了（Tsui, 1984a）；另一篇是实证研究，检验理论框架里最核心的假设，在那时最好的学术期刊《组织行为和人员绩效》（Organization Behavior and Human Performance, OBHP）发表了（Tsui, 1984b）。其他四篇都是和老师、学生或同事合作。每篇文章的主题都不一样。写文章的过程，都是我重要的学习机会。

利用同一批数据做多篇文章是一个普遍的事情。在经济学领域（例如股票市场数据）及营销学领域（例如消费者购买行为），研究者经常使用同一套数据去探究不同的问题。只要每一个研究项目能够探索不同的问题或者为以前研究的问题提供新的见解和知识，用同一批数据去做多个主题的研究就是可以的。运用同一套数据去开发不同的问题可以使知识得到积累。同样的情况也适用于对于调查数据的利用。然而，如果两篇文章实质上解决的是同一个问题，这样做就存在一种潜在的败德行为。Kirkman和Chen（2011）在《组织管理研究》专文讨论如何使用同一套数据做出多篇文章，并使每一篇论文可以单独构成独特的贡献。

第二部分：中层经理名誉绩效的提高

一、想法起源

这一阶段的研究想法其实是继第一阶段博士论文后的一个细化和追问。博士论文的主题是“中层经理的名誉绩效的程度如何”，即中层经理有没有符合上级、下级及同事的期望。那很自然地我就想到了另一问题：这些中层经理们怎样才能增强他们的名誉绩效？就在计划这项研究的时候，我认识了我这个阶段的合作者Susan Ashford。当时是我在杜克大学任教的第三年，而Susan那年刚刚毕业，来杜克大学求职面试。她论文的主题是feedback seeking，就是主动寻求反馈。她当时的想法是研究新入职的员工，因为新员工刚开始不是很清楚怎样做才能符合企业的需要，他们要想做出符合企业文化和需要的行为，就要积极主动地去寻找反馈。我们在一起讨论彼此的研究时，发现其实我们的研究有很多共同点。比如，中层经理面临那么复杂的工作环境——上级、下级和同事对他们的期望都不一样，积极寻找反馈可能有利于他们去满足不同人的不同期望。基于对这些共同研究点的认识，我们决定一起合作去探讨这个问题。

二、三个研究

第一个研究是看中层经理积极主动地寻找反馈的行为是否真的像我们想的那样能够产生正面结果。中层经理们面对复杂多样的环境，主动去寻找反馈可以让他们了解自己在别人心目中怎么样，那他得到这些信息后就会去改正自己的行为，这样就能符合别人的期望。最终别人也会给予他们好的评价。这样他的主动寻找反馈就有两个积极的效果：第一，他可以更好地了解别人对他是什么看法，自我评估和别人评估是否一致。这样他的工作角色就会完成得好一点，错误会少一点。第二，这也会导致别人对他的印象好，欣赏他积极的工作态度，所以评价也会比较高。这篇文章的题目是“自我调节以追求管理有效性：积极寻求反馈的作用”（Selfregulation for managerial effectiveness:The role of active feedback seeking），1991年发表在《美国管理学会学报》（AMJ）上。

第二个研究是探讨中层经理们怎样处理不一致的期望。通过积极地寻求反馈，假如发现自己做得没有符合别人的期望，他们会怎么办呢？另外，上级、下级以及同事对他们的要求是不一致的，这是一个非常复杂的情况，那他们怎样去处理这些不一致的期望？第二个研究试图回答这些问题。利用自我调节理论（self-regulation theory），我们识别出中层经理在面对不一致的期望时可能存在的反应，这些不一致可能指不同期望者之间期望的不一致，以及经理自己与其他期望者之间期望的不一致。这篇文章主要讲了中层经理们的应对策略，题目是“应对不一致的期望：应对策略以及管理有效性”（Dealing with discrepant expectations:response strategies and managerial effectiveness），1995年发表在《美国管理学会学报》（AMJ）上。

第三篇文章是一篇理论性的文章。我们用自我调节理论来解释经理们会怎样看他们的环境；用什么方法去了解工作环境；如果工作环境对他们的要求和自己的行为不一致，他们怎样去修正，怎样把不一致的地方消除掉，进而把他们的名誉绩效提高。这是一个有关过程看法的理论框架。文章的题目叫“适应性自我调节：管理有效性的过程观点”（Adaptive self-regulation:A process view of managerial effectiveness）,1994年发表在《管理学报》（Journal of Management, JOM）上。

三、数据来源

这个阶段两篇实证研究的数据都是来源于经理培训班。当时我才是第四年的助理教授，没有教授高级经理的经验，也没有兴趣去教短期经理的培训班（因为我把研究放在首位，并且我也不需要额外的收入）。但学校需要老师帮忙带领小组讨论，问我能不能帮忙，我知道这个项目有几百个中层经理，是我研究的理想对象，我问项目主任可否在培训班中收集数据帮助我的研究，主任同意了，我就去帮忙了。这是很好的把研究和培训相结合的机会。我用360度的方法收集数据，因为中层经理来参加培训也是希望他们的绩效能够增强。他们也希望知道他们的上级、同事、下属对他们的看法，我就在培训班里收集数据，把数据的资料做成针对每个经理的个人反馈报告，其间我也跟每个经理咨询一些实际情况。这些经理的收益也是蛮大的。我就利用这个机会，发展出“主动寻找反馈”概念的量表。这次培训班给我提供了第一篇实证研究的数据（AMJ, 1991）。

1988年，我离开杜克大学，转到加利福尼亚大学欧文分校任教（我的博士是从UCLA获得的，我怀念加州的太平洋海岸）。欧文分校的商学院也有经理培训的项目，邀请我去帮忙。那时候我正好还在做“主动寻找反馈”的研究，思考第二个研究的思路。项目主任同意我在这个培训班中收集数据，我就去参加了。这次我是主讲老师之一，讲课的主题是领导力。基于所有经理学员的研究结果，我做了一个综合报告。另外，我也为每位经理学员准备了一份个性化的报告。我在课堂上还展示了几个匿名的个性化报告的例子。之后，我和每位学员面谈15分钟，给他们个性化报告并回答问题。这次课程的数据用在第二篇文章中（AMJ, 1995）。

利用经理培训班收集数据有三大优势：第一，调查对象在完成问卷调查时很认真，他们知道这些信息将要用来帮助他们成为更好的领导者。第二，我们可以利用经理的真实姓名并且把其他对经理的评价和经理自己的评价进行匹配。非常重要的是，调查对象必须对调查信息的安全性放心。被调查的经理必须相信他们的上级或公司的高层管理者不会看到他们的个人报告。公司只会看到整合所有被调查者后的总体报告。其他的参与者（例如同级或下属）也必须相信中层经理不会看到他们的报告，他们的报告将会和其他参与者的报告整合后提供给中层经理。所以，我们至少要求三个同级和五个下级的数据来做成给中层经理的报告。例如，如果一个经理只有两个来自于下属的报告，我们将不会给这个经理提供来自于下属对他领导方式进行评价的报告。这对于保证数据的真实性以及整个研究过程的道德性都是非常关键的。第三，利用经理培训班进行研究的最大益处是它能够使研究和实践相结合。这些数据不仅用于研究，更重要的是，它们被用于提供给中层经理们个体化的报告。这些报告为他们提供了调整行为以及提高角色有效性的信息。

四、与合作者之间的任务分工

这是我第一次与一个比我晚三年读博士的同事Susan Ashford合作。我俩都是助理教授，都很渴望在研究中获得成功。这是一次非常令人激动和着迷的合作。有一次，我们从各自城市（她在密歇根州，我在北卡罗来纳州）到纽约见面两天，在一个旅馆中共同工作了一天半。我们很开心，我们的研究取得了进展后，就一起去购物。我和她各买了一条裙子，同样的款式、不同的颜色。之后我们都穿了好多年。我们试图在劳动分工和作者权享有中保持公平。因为我产生了最主要的想法，收集并且分析了两个实证研究的数据，我成为了三篇文章中两篇文章的第一作者，第三篇文章我们用姓名排序。然而，很多时候我们是共同进行研究并且在很多次反复中一起写这三篇文章。到我们一起进行第二个实证研究时，我和她都有一个博士生和我们一起工作。我们把这两个学生带入了我们的研究项目，他们的名字出现在了这篇文章中（AMJ, 1995）。

小结

到了这个阶段，我的关于中层经理角色和有效性的研究可以说告一段落了。我用角色理论和多利益者的观点来定义中层经理的工作以及有效性。由于工作本身的模糊性特征以及在组织内中层的位置，他们必须把公司的战略目标转化为可操作性的目标。他们在组织中面临来自于高层（上级）、同层（同级）以及低层（下级）不同的期望。这些不同层级的期望差异很大，中层经理很难满足所有期望者的期望。我引入了“名誉绩效”的观点来说明中层经理在满足不同期望时的有效性。1984年发表在《组织行为和人员绩效》（OBHP）期刊上的文章发现，那些能够从不同的期望者那里得到有效性感知的中层经理最有可能被晋升和加薪。寻求反馈的研究发现，那些主动从不同期望者那里寻求反馈的中层经理有更准确的自我感知（AMJ, 1991）。另外，那些觉察到自我评价与期望者评价不同后改变了自己行为的中层经理会比那些拒绝接受这种差别的经理管理更加有效（AMJ, 1995）。当然，中层经理可能会用其他方式去改变他们的有效性。根据自我调节理论，反馈寻求和对反馈做出反应是很重要的过程。除了实证研究外，我们还写了一篇理论性的文章以理清反馈寻求的过程以及在发现目标和行动间差别后的改正行为（JOM, 1994）。

中层经理如何以及为什么在工作中能够保持有效性？对这一问题的回答极大地满足了我的好奇心，之后我进入了另一个感兴趣的领域：人力资源部门的有效性。

参考文献

Campbell, J., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., & Weick, K. E. 1970. Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Katz, D. & Kahn, R. L. 1978. The Social Psychology of Organizations(2nd). Wiley.

Kirkman, B. L., & Chen, G. 2011. Maximizing your data or data slicing? Recommendations for managing multiple submissions from the same dataset. Management and Organization Review, 7(3): 433-446.

Mintzberg, H. 1973. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.

该主题的系列文章

1．Ashford, S. and Tsui, A. S. 1991. Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. Academy of Management Journal, 34: 251-280.

2．Tsui, A. S. 1984a. A multiple-constituency framework of managerial reputational effectiveness. In Hunt, J., Hosking, D., Schriesheim, C. and Stewart, R. （Eds. ）, Leaders and Managers: International Perspectives on Managerial Behavior and Leadership: 28-44, New York: Pergamon Press.

3．Tsui, A. S. 1984b. A role set analysis of managerial reputation. Organizational Behavior and Human Performance, 34: 64-96.

4．Tsui, A. S. and Ashford, S. 1994. Adaptive self-regulation: A process view of managerial effectiveness. Journal of Management, 20: 93-121.

5．Tsui, A. S., Ashford, S. J., St. Clair, L., and Xin, K. 1995. Dealing with discrepant expectations: Response strategies and managerial effectiveness. Academy of Management Journal, 38: 1515-1543.

6．Tsui, A. S. and Barry, B. 1986. Interpersonal affect and rating errors. Academy of Management Journal, 29（3）, 586-599.

7．Tsui, A. S. and Gutek, B. 1984. A role set analysis of gender differences in performance, affective relationships and career success of industrial middle managers. Academy of Management Journal, 27（3）: 619-635.

8．Tsui, A. S. and Ohlott, P. 1988. Multiple assessment of managerial effectiveness: Interrater agreement and consensus in effectiveness models. Personnel Psychology, 41: 779-803.