七、走出办公室，了解员工的真实想法
∣实施走动管理，及时解决员工关心的问题∣
为了使自己的团队在工作中不断前进，实现目标，管理者不但要知悉员工在工作中存在的问题，了解他们的行为方式，思考方法，以及所想要的东西，还要清楚地知晓团队每个成员的工作、学习、生活，听取他们的真实想法。只有随时关注员工的心理状况，才能明察秋毫，公正和及时地处理问题，完成管理的任务。在实际情况中，有很多管理者做不到这一点。他们每天有一多半的时间都待在办公室。即使走出办公室，也很少和员工聊天，甚至从不关心员工究竟在想什么，对自己有什么看法。
既然掌握员工的真实想法对于公正的管理如此重要，那么如何才能更加有效地了解员工的心声呢？走出办公室，其实就是走动式管理。走动管理的概念起源于美国管理学学者汤姆·彼得斯（Tom Peters）在1982年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中说：
“在表现卓越的知名企业中，高阶主管并不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。作为高阶主管，应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，帮助自己做出正确的决策。”
雷·克罗克是麦当劳快餐店的创始人，也是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他本人从不喜欢待在办公室听汇报，而是将大部分时间都用在了“走动管理上”，即到所有的分公司和部门走一走，看一看，问一问，听一听。他认为，这样才能知道员工的怨气，解决他们关心的问题。
曾经有一段时间，麦当劳面临严重亏损的危机。雷·克罗克发现，其中一个重要原因就是公司各职能部门的主管有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。在这种情况下，员工怨声载道，这些主管却听而不闻。雷·克罗克非常生气，他下令将所有部门主管的椅子靠背锯掉，把这些中层干部全部赶出办公室。开始时，很多人骂他是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番苦心。这些主管走出空调房，到基层员工中间去，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
只有面对面地贴近员工，听取他们的意见，才能掌握员工的思想动态，看到自己做错了什么，沟通管理者与员工之间的感情，缩短双方在认知上的差距，建立良性的互动关系。在这个基础上，管理者才能公正地处理与员工利益相关的问题，赢得他们的支持。
日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，针对公司每况愈下的状况，他一改前任的管理方式，坚持让各部门经理走出去、走下去，到生产线和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议。而他本人在工作之余，也经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。
由于各部门的经理人员经常和身在第一线的员工接触，所以，对公司的诸多不合理的制度有了切身的体会，对员工的工作状态也有了很好的把握，在接下来的管理工作中，中层经理更能以人为本，结果员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。
土光敏夫成功的秘诀是“走动式管理”，即管理者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。
走动式管理不是在部门内外走一走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通管道的不足。在企业中正式的沟通管道是通过行政体系逐级上传或者下达，很容易产生过滤作用，暴露出缺乏完整信息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下还是由下而上的信息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失，就是上情没有下达或下情没有上传；另外，透过正式沟通管道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让管理者做出正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走出办公室，就是要管理者养成勤于搜集最新信息的习惯，及早发现问题并且解决问题。
第一，走动式管理，要和员工“打成一片”，但不是“混成一团”
有的管理者以为走动式管理就是和员工混成一团，殊不知，这是极端错误的。和员工打成一片，一来为的是收集基层信息，二来为的是人本管理，管理者不能高高在上。但是如果这个度把握不准的话，是极容易和下属们混成一团的，混成一团就丧失了领导者的权威，丢失了立场，自然解决不了任何的问题。
第二，走动式管理要“多管齐下”
走动管理可不是全靠一双腿。实际上，在远距离管理时，走动变成了一件不是那么容易的事情，这时，就要采取其他的方式“走动”。比如，大区销售经理到下属中“走动”。打电话是最常用的一个，除此还可以充分利用互联网。一是可以通过发邮件的方式，把销售管理报表、市场问题等在规定的时间内发过来，以便于销售管理人员把握进度，及时调整方向与策略。二是可以通过建立区域销售人员QQ交流群的方式，在规定的时间内，大家都上网，交流工作的心得与体会，不管是成功的，还是失败的，都在网上共享一下，让大家都来学习和借鉴好的经验，不好的方面，大家引以为戒，从而可以尽量避免“重蹈覆辙”，减少摸索的成本与代价。
第三，走动式管理也需要“向外走”
例如，管理学专家德鲁克在他1990年发表的《走动式管理——向外走》一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们听到的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应实施向外走动式管理。”