六、不要压制能够挑战你的员工

∣可以制造难题锻炼员工，但不要刻意压制他们∣

在管人的过程中最忌讳的是什么？是过于苛刻，压制了下属的成长并让他们感觉到了这一点。很难想象，今天还有许多公司的管理者依靠压制员工来显示自己的权威，或者以这种手段来维护自己的地位。当然，多数管理者对员工的压制并不是故意的，不是所谓的“为了压制而压制”，有的情况属于“想刻意锻炼一下员工”，有些则是由于没有对员工的需求给予足够的关注和支持。

比如说，员工突然有了一个很不错的想法，兴奋地过来向你汇报，渴望你的认可。作为他的上司，你却不置可否，既不肯定，也不否定，把他晾在一边，这在客观上也是一种压制，但未必就是有意的。

后果最为严重的压制莫过于故意缩减、封锁员工的成长空间，特别是对能力强、潜力大、未来足以挑战自己地位的员工，有些管理者或故意给其工作增加难度，或故意刁难，总之费尽心思，就是为了打击这名员工的自信心和成长空间，以确保自己的地位。

一般来说，我们可以在管理中看到诸如以下几种压制员工的手段：

（1）先扬后抑。开始你可能对某名员工表示欣赏，承诺给予他更多的锻炼机会，其实并没有兑现承诺，而是暗中给他使绊子，使他在工作中受挫，然后再以他不具备处理好工作的能力为由削减他的机会。

（2）你可能让一些彼此不和的员工互相搭档，增加他们的工作难度。

（3）你可能把在某一方面能力缺陷比较大的员工派给自己的下属进行搭档，使他不得不时常过来求助于你。

（4）你将棘手的任务派给潜力型员工，但他的经验不足以做好这种工作。当他遇到困难时，你也没有给予足够的支持。

（5）对某些员工，你故意吹毛求疵，揪住他很小的错误或者不是错误的错误不放，打击他的信心，贬低他的工作能力，并让他在同事面前丢面子。

（6）针对有所专长的员工，你以突出专长的名义压制其在其他方面的发展，使他只能成为一名特长员工而不能全面提升，以保证他无法威胁到你。

（7）有些管理者会故意安排一些没有挑战的但又无比琐碎的工作给员工，使优秀员工把重要的时间都浪费在那些价值较低的任务上。

（8）还有些管理者则故意地避开员工的特长，让员工在工作中充分地暴露自己的短处和不足。

以上这些手段在很多管理者身上或多或少均有体现，或许你在某些时刻也有类似的想法。消除威胁是人的天性，部分管理者不希望足以威胁自己位置的优秀员工成长过快，这是非常正常的现象。有的管理者可能意识到了，有的管理者可能没有意识到，还有的管理者则是故意为之。不管哪一种情况，都在客观上加剧了上下矛盾，是管理者管人的失败，也损害了管理者自身的权威。

能够挑战上司的下属，其实是团队最宝贵的财富

究其根源，问题出在管理者不能公正地站在团队利益的角度去尊重下属的能力。毫无疑问，站在团队的角度来看，一个在能力上可以挑战上司的员工，是最为宝贵的财富，代表了企业的未来，管理者必须“尊重现实”，对员工的成长高度重视，公平地给予他们机会和支持。

摩托罗拉是智能手机崛起之前全球最大的手机制造商，对员工价值的尊重是写进企业的价值观里的。

（1）尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每个员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能。

（2）尊重员工的劳动以及他创造的价值，以工资、福利、物质鼓励的形式对员工的劳动给予相应的回报。

（3）尊重员工的能力，并以能力为依据，向员工提供均等的发展机会。

这三个“尊重”体现了摩托罗拉对于员工成长的高度重视，它要求所有的管理者随时注意发掘优秀的员工，给他们出头露面的机会。任何人都希望自己的意见和建议被采纳，渴望在上司那里得到公平的对待。比如，虽然工作中的大多数时候员工并不会表达他们的意见，但是这不代表他们的内心没有想法，也不意味着他们一定认同上司的所有作为。所以，摩托罗拉公司设立了“建议箱”和“畅所欲言箱”，以此来听取员工对于企业的建议，接受他们的投诉，并让他们参与决策。对摩托罗拉来说，这也是发现未来人才的重要渠道。如果有人压制员工的建议，打压员工的发展，摩托罗拉的处罚措施也是极为严厉的。

除此之外，摩托罗拉的管理层颁布了另一项制度，采用“壁报专栏”的形式对意见反馈和改进结果进行公示，各级管理者不能回避这个环节，以实现员工与管理者间的互相监督，防止出现“打压员工声音”的情形。同时还刊登了一些其他的内容，内容大都由各个部门的员工亲手制作，提高了下属各部门员工的参与率。壁报也多以表扬员工的成绩、公布人才的进步为主，充分肯定员工的成长，避免了某些管理者因为个人喜好而压制下属的发展。

因才使用，体现管理者的公正

从20世纪70年代开始，摩托罗拉就一直在谋求将公司的需求和员工的发展相结合的道路，以促进企业与员工的共同成长，把优秀人才发掘出来，培养企业的接班人。为此，摩托罗拉设立了内部工作调动制度——内部机会系统（Internal Opportunities System, IOS）。当某个部门有职位空缺时，公司的首选是把岗位招聘消息发布在自己的内部网络上，如果内部有合适的人选，管理层则会优先录用内部员工。

当公司发布内部工作调动机会的信息时，符合条件的员工可以积极地再次“应聘”（部门主管不得阻挠），通过自己的努力实现在公司内部的“二次创业”，获得飞跃的机会。这个机制可以将大批优秀的基层员工直接提拔为部门管理者，出现了员工升职为自己上司的“上司”的现象。

摩托罗拉认为，这个机制可以带来积极的连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来就可以使整个组织的血液得到及时的更新，企业的活性能获得极大的提升。如果仅采用传统的由管理者个人选拔培养下属的方式，很难保证每个管理者都是公正无私的。

这一机制用四个字形容，就是“因才使用”，根据员工的特点灵活调配，做到人尽其才。管理者可以主动介入，加强员工与人力资源部门的沟通，让人力资源部门成为员工的“好朋友”，而不是像大多数公司一样互为“敌人”。比如，管理者要协助HR了解员工，帮助员工设计自己的职业发展计划。比如，员工有什么特长、有什么特质、适合什么样的工作、未来有哪些发展方向，等等，共同制订培训计划，在组织内部为他们提供各种条件和有助于其成长的机会。

为优秀下属提供成功的机会

世界500强企业的管理层在发掘和培养优秀员工方面都有自己的一套。比如沃尔玛对待员工是出了名的“人尽其才”，不止强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且强调尊重公司的每一名员工，要求管理者务必成为员工的仆人，也就是“公仆领导”文化——管理者要做公仆，而不是高高在上的领导。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿很喜欢和员工一起讨论问题，把他所倡导的价值观念传递给下属，公司的中级管理人员也有样学样，带头执行，始终将员工放在首要位置——管理人员要为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为员工的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的团队主管们并不是坐在办公室里发号施令，而是与员工打成一片，通过面对面的交流，探悉他们的想法，了解他们的才能，及时地给予反馈。

例如，山姆·沃尔顿会持续不断地巡视各地的沃尔玛商店，与员工握手，并记住他们名字。他希望用这种方式与员工建立友谊，增进亲和感。更重要的是，他鼓励员工表现，希望他们可以在为沃尔玛工作的过程中获得成功，充分发挥自己的才能。

面对员工，尤其是能够威胁你、挑战你的员工，压制只会引起反弹，有损管理者的形象与权威，尊重和鼓励才能为自己赢得尊重，才能管好一支优秀的团队。

原则一：在工作上你要与员工达成基本的共识。

原则二：你要积极地指导员工的工作，给他们必要的、实际的支持。

原则三：及时地给员工表现机会，并帮助他们化解具体的困难。

原则四：加强沟通和交流，支持员工在工作之外的目标，使他们能够全方位地进步。