五、才能、贡献和资历不是免死的理由

∣任何人犯了错误，都应该受到公正而不留情面的处罚∣

我们知道任何人触犯了企业的规章制度，都要受到处罚。管理者执行这些条款时不应看人下菜碟，而要同等对待。但在执行的过程中，管理者总会碰到一些特殊的情况：有些人虽然犯了错，但他才华出众，是公司重点培养对象；他贡献很大，是公司或部门的摇钱树，为了赚钱不能动他；他资历很深，是公司的元老，是创业团队的第一批成员；等等。对这些人的处罚十分考验管理者的智慧，因为其他人都在看着你，看你是否能够一碗水端平。

我的建议始终不变——任何人触犯了公司的规章制度，都要受到相应的而且是及时的处罚，无论他是重点培养的骨干还是元老，都不能有免死金牌。也不用管这个人对公司的贡献有多大。在第一章中我们讲到了制度的灼伤原则，它是最基本的管理原则之一，同时也是公正地维护团队秩序的重要保障。灼伤原则包含了警告性原则、致性原则、及时性原则以及公平性原则四个部分。从这四项原则的执行中，我们可以处处看到公正的标准。

第一，燃烧的炉子是火红的，不用触摸就知道炉子是热的，会灼伤人，这就是警告性原则。

第二，只要碰到火炉，就一定会被灼伤，这就是致性原则。

第三，只要碰到火炉，立马就会被灼伤，这就是及时性原则。

第四，不管什么人、什么身份，只要碰到火炉都会被灼伤，这就是公平性原则。

2004年，我和公司的第一位合伙人罗德格里曼共同设立了一个培训项目，组建了项目团队的第一批成员共6名，有2名华裔和4名美国人。其中，一名叫怀特的员工负责团队初期最艰难的工作，寻找合适的办公室，联络企业和完善培训架构。项目提前三个月步入正轨，他功不可没。怀特后来顺利成为项目主管，又升职为更大的部门的项目执行总监，直至进入管理层，两年内连升四级，是公司所有员工的榜样。

2008年，怀特主导的一个项目因为他自己的失误功败垂成，不仅未能实现运营目标，还遭到了客户的投诉，客户威胁说要起诉公司，要求公司对其进行赔付。按照公司的规定，怀特必须承担责任。但如何处理他，罗德格里曼与我有了巨大的分歧。罗德格里曼觉得可以让怀特戴罪立功，毕竟怀特是公司的老人，有能力，又为公司做出过不可磨灭的贡献。罗德格里曼的建议是，扣罚怀特当年年薪未结部分的三分之一，以示警告。

我非常反对这种对“特殊人物”法外开恩的做法：“假如我们不能按公司的规定处理这件事，处罚这个人，下面的员工会怎么想呢？他们会看到一个不管做错什么都只会罚酒三杯的特例，进而看到一家区别对待员工的公司，看到我们这种不公正的管理者，他们会失去信心。将来他们犯错的时候，公司难道也要宽容地放过吗？这会毁掉我们的事业。”

在我的坚持下，最终按公司的制度规定将怀特降职，怀特一夜间便从管理层成员（高级副总裁）掉到了培训部助理的位置上。培训部助理的工作十分辛苦，所有的杂活儿累活儿都可能交给他。我就要让他明白：

在公司，任何功劳和资历都不能作为免罚的资本，要让其他员工看到，当你犯了错误时，除了自己努力改过之外，没有什么东西可以保护你。

在企业管理的过程中，危害制度权威的行为就一定要受到相应的惩罚，这是制度之于企业的重要性发出的要求。老板自己也毫不例外地应该以身作则。我们行使权力要一致，不区分员工的地位、资历和能力，一律公平对待，这样才能保证制度在一个公平公正的环境中对每一名员工产生同等的威慑作用，进而有效地管理并且引导员工的行为，促使员工敬畏制度而不存侥幸心理。行使权力的一致性，可以创建一种积极向上的企业氛围，使妄图打擦边球的人感受到制度的威力而不敢触及，同时也可以树立管理者公正、不徇私的形象。

实施制度，必须公平公正

首先，制度的实施不要因人而变，要符合企业的利益，并照顾到中下层员工的需求。对基层员工而言，他们并不惧怕制度的严厉，却一定害怕制度实施的不平等、不公平、不公正。就像大众对法律的态度一样。如果企业对员工采取两套标准，制度在实施过程中就会产生不可抗因素——因为管理者用制度照顾了某一类人，另一类人就会抗拒制度，对管理者产生抵触心理。这就是为什么我总对企业家强调：如果你的管理丧失了对公平公正的考量而掺杂人情、关系、照顾等因素，你的权威将一夜间荡然无存，从此你的任何言行在员工那里均没有价值。

处罚员工时，必须不留情面

我们中国人喜欢讲情面，也特别擅长把制度拐个弯，特事特办，对一些员工额外照顾。当他们出现问题时，“打板子”就想轻一点，得过且过，一团和气。就如本节提到的有才华、有贡献和有资历的这三类人，在人际关系、团队关系、社会背景等因素的影响下，管理者不由自主地便祭出了免死金牌，或者罪减一等，从轻处罚，这就使得制度成为维护企业特殊群体利益的工具，管理者自己也成了帮凶。一旦形成这样的局面，必然会招致普通员工的不满而引发群体性的混乱（分裂、行动力下降），限制企业的发展，打击管理者的权威。所以，我要再次强调这一点，任何错误的行为都要受到严厉的处罚，管理者要将人情踢到一边去，不留情面地处罚任何一个犯错的人，这样才能让人信服。

处罚的目的是明确责任，不是打击个人

处理工作中的任何不当行为，目的都是找到需要负责的人。不是要打击他，而是明确责任，是对事而不是对人。有些人因为对公司贡献巨大，或是重要岗位的负责人，被通报处罚了就有怨言，觉得上司在针对他：“我为公司流血流汗贡献这么大，他还是针对我，是不是在给我‘穿小鞋’，对我有意见？”实际情况并非如此，管理者追究的是错误本身，目的是要纠正错误，并不是要跟犯错的人过不去。

对此，管理者要公开声明并且跟当事人说清楚，将公事放到桌面上处理，透明公正，也要将功劳与错误区分开来，不能把功过混为一谈。