3.7 多样化的合伙模式
在中国中小企业适合“合伙人4.0”体系模式，包括以下但不仅局限于此：①连锁门店；② 公司内部（新）项目或事业部；③公司高管、关键技术人员、分（子）公司关键人才；④经销商或供货商；⑤全员合伙。
3.7.1 创始人+合伙人
创始人+合伙人是新型创业公司最喜欢采用的一种方式，创始人是公司的发起者，是公司的实际负责人或老板。合伙人是向该公司投资的投资者，多以股东的身份出现。创始人+合伙人的模式主要表现为：创始人公开发起合伙请求，投资者以资金、劳务、技术等予以响应，双方在自愿平等、权利与义务明确和符合相关法律、法规的基础上达成某种合伙协议。
案例13
普华永道（Price Waterhouse Coopers Consulting，PWC）是全球最大的专业服务机构之一。它由两大国际会计师事务所——Price Waterhouse（普华）和Coopers&Lybrand（永道）合并而成，自1998年7月1日组建后，以极快的速度迅速发展成为世界最大的会计师事务所之一，在152个国家设有860余家分公司和办事处，有超过155000名的专业人才。
普华永道成立时间不长，但在管理咨询领域有不俗的表现，成为发展最快、最专业的咨询公司之一。之所以能取得如此骄人的成绩，与其成立以来实施的合伙人管理制度有很大的关系，该企业是一家典型的合伙企业，其组织结构与普通意义上的企业差异很大，主要由一些成员公司集合而成，然后在此基础上按照各自的权限自主运行。
这些成员公司的董事会成员、负责人都是普华永道的高级合伙人，共同隶属于注册于英国的普华永道国际有限公司。合伙人之间是相对独立的，主要是通过业务联系建立合作联盟关系。普华永道这种以接纳外部合伙人，借助独立公司品牌来扩展业务的合伙模式，可称为联盟合伙，也就是我们所说的创始人+合伙人模式。
此类合伙模式多用于咨询公司和轻资产类的公司，要求公司运营不需要太大资金投入，其合伙的成员主要以人为主要竞争力，在合伙人都出钱的基础上，合伙人按照专业技能和贡献值来作价入股成为公司创始合伙人（也称原始股东）。
这样的合伙人模式是最具激励性的。一方面能激活组织战斗力，让业务发展和项目运作具有凝聚力；另一方面可以让后加盟企业的核心人员拥有经营公司的主人翁意识，也可以分享公司在业务经营收益方面的红利。
值得注意的是，该合伙模式稳定性也较差，实际上，有很多企业在采取这个模式后，因股权结构设计不合理，股权利益分配失衡而导致散伙。换句话说，如果想采用这种合伙模式必须处理好创始人与合伙人之间的股权结构设计、股权利益分配（具体参见5.2.2节）。
3.7.2 骨干员工合伙，或全员合伙
绝大多数的老板在雇用新员工时都会签订工作合同，希望双方为了共同的目标而努力奋斗。通常，那些被雇佣的人投入时间和才智，而老板投入时间、才智和金钱。但是双方并没有建立真正的伙伴关系，因为员工只能得到先前签订的合同所规定的工资，不会因为公司利润而按比例获得奖励分配。可以称呼他们为员工，但肯定不会是伙伴，因为在这种商业关系中，他们既享受不到公司成功带来的利益分配，也不用为公司的不景气负责。这种模式适用于大型的、成熟的企业，如家乐福、麦当劳等。
案例14
星巴克实施的就是一种全员合伙制，所有的员工都可以因咖啡豆股票而实实在在地享受到合伙人的权益。1991年，星巴克实现了健康的赢利水平，CEO霍华德·舒尔茨这时向董事会提出对员工实行股权奖励计划。虽然董事会有所担忧，但计划还是通过了，从这年开始，咖啡豆股票计划便面向了全体员工。与此同时，星巴克也停止使用“员工”一词，开始称呼每一个员工为“伙伴”，即使是兼职员工，在工作满6个月后，也有资格享受这个计划。
2010年11月，星巴克把这一资格的享有者扩大到了19个国家的115000名员工。这构成了整个星巴克薪酬机制的重要元素。在2012财政年度，星巴克拿出了2.14亿美元的税前收益发放给公司伙伴。
而且不管年度效益好还是不好，星巴克的领导者始终如一地贯彻这一原则，这也正是星巴克在众多企业中脱颖而出的原因。
现在很多企业也开始实行这种合伙模式，做得比较成功的就有华为。
尤其是随着“90后”“00后”逐步走向社会成为创业主体，这种模式会越来越普遍。“90后”的特点是个性、叛逆、无惧权威。过去的老板+下属的模式，让“90后”感觉低人一头。而当下都追求平等，对于大多数“90后”来说，父母尚且健壮且自己未成家立业，不需要像“70后”“80后”一样“上有老下有小”为生存奋斗。所以，“90后”会因为“不爽”就离职，他们不需要老板，只需要朋友。如果是同类，谈得来，那么合伙一起干；不是同类，要是干得不开心，给多少钱都没用。所以未来的趋势，必然是全公司持股，每个员工都是老板。再过10年左右，“ 90后”成为主要职场人，“00后”崛起，可能只有全民持股的模式才能生存。
3.7.3 内部创业或业务外包
合伙人内部创业是基于在一个经营平台内，鼓励合伙人在独立的业务单元或者业务体系中进行创业的内部合伙人鼓励机制；这个机制的存在推动了“公司内部人才的创业型成长”。
案例15
北大纵横施行的合伙人模式，其合伙人分为两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，拥有公司股权，其他合伙人则采用的是项目合伙，这些合伙人拥有独立签单的权利。
即个人与咨询客户进行合约价格、条款、咨询成果等方面的洽谈，最终以公司名义签订咨询合同。同时，合伙人有权组建咨询团队，即选择项目经理、项目顾问；合伙人对项目团队的整体分配结果有决定权，对项目组内部分配方案有一定的协调权。北大纵横合伙人负责项目人员的所有人工费用、营销费用、公司办公费用，其主要义务体现在费用分摊上。
北大纵横合伙人更大的意义是荣誉，其并不参与公司决策，持股合伙人比例不足15%，因此，相当于利用合伙人的名衔建立专家团队或资源库，是一种“本土化”的合伙人制。
北大纵横所有股东放弃分红，将收益分配给项目组，以此吸引并留住人才。但基于咨询行业的特点和北大纵横的实际情况，公司并不负担合伙人任何人工成本，合伙人多为借用北大纵横的品牌独立开展业务，公司视信息来源对合伙人项目收益收取费用，最高为50%。
在合伙人由于利润分配、人事等问题出现争议时，若个人协商不成，可提交相关委员会，主要是财务委员会和人事委员会裁决。两个委员会都是由一名主委裁定，一般是较为资深的合伙人或顾问。如对裁决不服，可提交联席委（联席委成员主要是公司一些较为资深的合伙人），联席委裁定为最终结果。
除了项目收益外，基本可认为合伙人没有其他特殊激励，曾经用过的个别政策因为涉及人员少，激励很少可以忽略不计。入伙合同中虽有竞业禁止条款，但北大纵横没有做到真正的约束，一旦合伙人离开依然可在同业竞争公司中从事相关业务和工作，甚至独立成立管理咨询公司。缺少有效的激励机制，导致北大纵横新合伙人流失率较高，而竞业禁止条款的失效导致部分资深合伙人也离开公司，如何在扩大合伙人队伍规模的同时保证管理架构的稳定是实行合伙人制成功与否的关键因素之一。
在这方面做得比较优秀的企业有海尔的内部创客，芬尼克兹的内部裂变式创业，万科、碧桂园等房企的项目跟投，韩都衣舍和良品铺子等。
内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司股权，负责区域范围内的经营业务。独立合伙人指的是以个人身份与公司建立长期紧密合作的关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。内部合伙人有个人发展意向的，双方签订独立合伙人协议后，成为公司的独立合伙人，自负盈亏，直接对公司总裁负责，双方在工作中采取平等协商的机制。
这种合伙人制度是比较有新意的一种合伙人模式，突破了合伙人浅层次的合作模式，转而深度合作，合伙人不受地域、时间、空间等多种限制，灵活度、自由度都比较高，回报率也大大提高。