3.6 无边界的组织模式
2010年，纽约大学校长约翰·塞克斯宣布，纽约大学作为美国最大的独立研究型大学，将创建一种新的组织架构——网络大学，可允许处在全世界不同地方的教师、学生交流，实现跨地域、跨语言的虚拟授课。无论是在纽约大学网站上，还是其他平台都可以实现。
3.6.1 无边界理论
这就是我们所说的管理“无边界”，无边界理论认为，企业就像生物有机体一样，本身存在各种隔膜，这些隔膜有自身的结构，但并不妨碍食物、水、空气，或其他营养物质畅通无阻地流动。在互联网+日益发达的今天，企业同样可以打破自身的隔膜结构，向着“无边界”发展。
案例12
某家专门以提供自动化整线包装方案及EPCM工程的企业，于1992年成立，开始仅为机械设备行业进行包装，至今已建成多条整线项目，成为一个为药品、保健品、乳品、食品、洗涤用品等行业提供服务的第一品牌。
该企业已经基本实现了“无边界”管理，如向客户发货，客户验收后还不能算是工作的结束，只有当客户利益保障部对各项指标予以认可后，才算真正履行完毕——否则评估部门会代替客户投诉。
再如，让技术人员当客户专员，因为没有参与营销工作的人无疑更适合扮演监督者的角色。技术人员一般没有机会接触客户，但他们恰恰又是最需要了解客户需求的人。现场生产是什么样子的？他们多长时间要换产？清理周期如何？清理需要用到什么工具、什么方法？如果不做专员，技术人员根本无从了解这些信息，产品的设计也就只能闭门造车。
该企业通过部门与部门、员工与员工之间的角色转换，打破了传统企业中各司其职的管理模式，从而充分挖掘了各部门、各人员的内在潜力，将企业上下都纳入一个完整的大体系中，构建起“全员参与”的管理框架。
“无边界”是企业由传统模式向电商模式转型的关键步骤。这一行为，最早是由通用电气企业总裁杰克·韦尔奇提出的，他担任通用CEO期间，十分反对旧的管理模式，提倡员工之间、部门之间、地域之间打破壁垒，相互学习，汲取思想。他经常说“你从越多的人中获取智慧，那么得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”理念，帮助通用企业管理逐渐步入正轨，使企业不断发展壮大。
得益于这一启发，后来很多企业也开始打破各部门、上下级之间的“隔膜”，实现信息、资源、构想及能量的互通，但真正达到畅通无阻的还很少，企业各部门的职能和界定仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能的技术员工，有承上启下的中层管理者，对于传统企业模式这也许是个进步，但对电商企业来说还远远不够。
根据以上原理，企业要想消除“隔膜”，做到无边界管理，必须在此基础上，对边界结构进行重新界定，结合现有的资源进行革新和改良。企业的边界结构可分为垂直和水平两种。
3.6.2 垂直边界
垂直边界存在于企业组织结构内部，这种分级往往等级制度森严，层层设置，如图3-11所示。各层都界定了不同的地位、权力的上下限。其中各个职位都有明确定义，位高则权重，位低则权轻。
图3-11 企业中的垂直边界模式
3.6.3 水平边界
旧的水平边界存在于企业的不同职能部门、不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门只是按照各自的目标、进度表行事，而表现出各自为政的一种状态，如图3-12所示。这样的状态会导致部门间产生矛盾和冲突，各部门都不顾企业利益而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价企业的政策。
图3-12 企业中的水平边界模式
无边界组织形态是在这两种形态的基础上，突破明显的界限，趋于一体化，如图3-13所示。新的垂直边界撇开所拥有的权力与地位，职位让位于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。显然，新的水平边界，则是突破部门、个人之间的工作壁垒，提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有员工的智慧，实现更优化的决策。
图3-13 企业无边界一体化模式
值得注意的是，无边界管理理论不是要求消除边界，而是突破部门、个人之间的工作流程、结构界限，使信息、资源顺畅流动和快速交接，从而实现被分割的职能重新融入一体。这样一来，企业作为一个整体将会更加强大，远远超过部门林立、员工各自为政的功能之和。
综上所述，无边界是以有边界为基础，并非是对所有边界的否定，其目的在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。