2.6 自主研活动的特征与需要遵守的12个基本原则
改善的形态有多种类型，如企业自主开展的传统项目（技术改造等）、六西格玛（6σ）项目、日常改善、自主研活动等。这些都是企业常用的组织改善的活动形式，这些改善形态在企业内通常能够相辅相成，共同促进企业战略目标的达成。自主研活动与常见改善形态的差异如表2-1所示。自主研活动有着悠久的历史，高度标准化，它的典型特征是利用跨职能团队通过为期五天的集中改善获得突破性成果，每个自主研活动之间又有着密不可分的统一关系，既围绕绩效提升、流程改善、人员技能提升，也重视企业文化改善和现场的变化。这些典型特征注定了它在精益转型的过程中承担着重要的使命。
表2-1 自主研活动与常见改善形态的差异
有着良好的自主研活动计划并不能代表可以高质量地完成它们，从自主研的活动课题到真正的解决方案相距甚远，往往结果并不是企业期望的那样。这也就是为什么说自主研活动只是提供一个标准化PDCA闭环的解决问题流程，而不是具体的解决方案。它需要辅助引导者的强大力量和改善团队的总体智慧。要想让自主研活动真正发挥伟大的力量，还需要遵守如下12项基本原则：
（1）活动主题要基于策略部署或价值流规划。每个自主研活动主题单独来看都是具有非凡意义的，绩效也是令人期待的，但是，精益的模式是总体优化而非局部优化，最优的局部可能给整个流程带来阻力。所以，自主研活动要遵守的第一条基本原则就是基于总体规划，用工业工程常用的思维模式“系统思考，重点突破”。活动主题如果是基于策略部署的，则可以确保目标的一致性、次序的合理性；而基于价值流的自主研活动总是聚焦于客户需求和最优流动，确保自主研活动是关注产品未来价值流状态的活动。
（2）驱动更多的人参与改善。目前组织内部能够非常好地掌握并运用自主研活动模式的企业非常少，很多组织还是依赖外部顾问来引领自主研活动。然而，精益转型的目标状态是全员参与，发挥员工的智慧去改善，所以开展自主研活动的主体是企业内部员工。这就要求顾问在引领自主研活动开展的过程中，更多地让企业内部员工参与并承担具体任务，因为这才是学习自主研活动的最佳模式。在自主研活动中可以区分不同的团队，策划它们最适合的参与形式和时机：自主研支持团队，由企业的高层领导者负责，主要参与形式是策划、每日总结、过程中的决策、自主研活动总结；自主研引导者，通常由外部顾问或内部精益专家来担当，全程引领自主研的改善方向，进行任务分解、方法培训、现场演示、过程纠偏，以及所有成员状态改善的把握；自主研推进者（协调人），主要负责过程的协调、沟通及资源准备等工作；自主研活动组长，通常由自主研活动区域的主管担当，主要承接引导者的任务部署，引领团队群策群力地按照要求、按时完成改善工作；自主研小组成员，协同自主研活动组长完成任务，专注改善并相互协作完成任务；自主研改善相关责任人，改善新闻报内涉及的所有相关者，需要协同小组成员在规定时间内完成活动指派的任务；发布会参与者，重点任务是了解自主研活动，领悟改善文化，见习自主研活动的开展方法。总之，作为自主研活动的策划者，要尽可能地影响更多人。因为通常驱动改善过程中按照对改善的支持程度都会有三类人员：先驱者、中立者和反对者，要通过自主研活动来成就先驱者，吸引并鼓励中立者，影响反对者，营造改善的氛围和文化。
（3）跨职能团队的参与。自主研改善活动可能涉及上游供应商和下游客户，同时也需要专业技能的课题专家提供专业领域的建议。这些“外眼”（Outside Eyes）的组合能够让改善活动具备更广的视野与更为全面的角度去观察和分析问题，当然，他们也会是自主研活动的受益者。除此之外，一个跨职能团队在改善的过程中，通过全面的视角去观察，可以增进部门之间的相互理解，加强部门之间对彼此需求的了解，为真正的沟通和问题解决构建桥梁。自主研活动是一个完整的PDCA循环，在这个过程中，跨职能团队共同启动改善、共同发现与感知浪费、共同解决问题、共同构建维持的长期方案，在整个过程中内建共识，自然这种解决方案会被团队共同拥护并得到很好的落实。同样的问题解决方案，在自主研活动中产生的方案更具生命力，更容易执行和维持。共同面对难题，进行大量的思维碰撞，除了能获得最佳解决方案外，企业还会收获知识更为渊博的员工和沟通更为顺畅的组织。
（4）参与人员100%投入并贯穿始终。自主研活动本身是一个完整的闭环，并且有很多难题需要集中突破，这就对参与改善人员全身心的投入有较高要求，间断地参与无法以全视角去洞察问题，也很难发现真正的原因。自主研活动的支持者要能够确保参与者在活动过程中可以全身心投入。当然，这需要高层领导者正确地认知自主研活动的关键成功因素和自主研活动在整个企业精益转型中的重要意义。
（5）设立有挑战性的目标。企业要在自主研活动之初就设立有挑战性的量化目标和对未来具体的目标状态描述，并在自主研活动团队建立之初让团队充分了解目标，如果有能充分体现未来目标状态的图片效果会更好。目标相关指标设立的主要依据是客户期望或具体市场需求，在满足这两个条件的基础上，自主研活动的指标能够与区域负责人或价值流经理的考核指标保持一致便是最佳选择，因为这样可以获得更多的参与和支持。另外，设立挑战性的目标是为了激发每个成员的斗志，更有利于在自主研活动结束时带给团队更大的成就感。在自主研活动的整个过程中都充满了头脑风暴（Brain Storming）和试验风暴（Try Storming），必须有挑战性的目标牵引，团队才能极尽所想所能，摆脱传统思考和方法，获得新的突破。
（6）优先使用脑袋而不是钱袋，多流汗水才会获得智慧。自主研活动是一种群策群力的模式，更重要的是，自主研是以阶段任务为驱动的改善活动模式，团队在具体任务的驱动下展开的是创造性工作，而非机械地执行任务。这要求参与者以积极的态度去参与。改善本身就有利用低成本的方案提升现有绩效的含义，即要在最少投资的条件下获得最大产出。因此，在选择方案时，要极尽智慧去思考低成本可以完成的改善。所以，本条原则自然成为自主研活动过程中的一条核心原则，也告诫团队要充分调动人的智慧，而获得智慧的最佳模式就是“去现场”（Go to the gemba），通过现场充分的实地调查，思考最佳解决方案。记住，流汗才会获得智慧!
（7）快速决策和及时支持，即使只有六成的把握也要勇敢尝试。自主研活动是短周期的快速突破性改善，在多个方案产生并通过科学的评价后，仍需要领导层给出决策和支持。一个传统的错误做法是在等待决策的过程中让改善停滞，等待的时间越长，越容易给团队释放消极的信号，导致整个改善团队和活动都蒙上迟疑的阴影，同时也会让团队猜疑自主研活动是否被企业和领导团队所重视并给予足够的资源支持。这时团队的正确做法有：快速获得支持决策的数据；形成简报，并积极陈述；对方案进行量化的评价给出决策建议；利用跨职能团队的优势，从多个视角全面评估方案优劣。快速引导决策是改善活动需要推进的重要事件之一，不要让“方案不够完美”成为阻碍改善的一个理由，因为永远不会有完美的方案，总有更好的方案等待着，只是你需要先完成这一次改善。
（8）没有借口，快速执行。很多组织在计划和形成决议时都非常谨慎，并给予足够的重视，但在执行的阶段却没有良好的纪律和执行力。这会导致自主研活动停留在评议方案上的内容太多，而转化为现场变化的内容太少，这就是为何一个高质量的自主研活动需要一个能激发团队行动的引导者（咨询顾问）。在自主研活动的执行过程中，对既有方案的验证有时需要跨班次来进行推进，这就需要团队在本来的正常工作时间以外根据现场的工作时间来进行灵活的安排。在自主研活动一开始，领导者就要表明立场：“对浪费的零容忍，对确定有益的改善无条件地执行，对有困难但是方向正确的改善，竭尽全力思考和探索改善，而不是去寻找拒绝改善的理由与借口。”
（9）内建改善活动的维持能力。改变本身是非常困难的，人们总是趋向于回归自己习惯的做事方式，所以当自主研活动取得成果后，要立刻拟订维持方案，以确保改善方案可以持续落实。有以下几种方式可以提高改善后方案落实的能力：方案维持者参与自主研改善方案的拟订，在引导者的提示下，让区域的日常执行者提出改善方案，这种模式下改善方案的生命力会大大增强，因为每个人对自己的提出的方案会更加理解背后的原因，也更加容易认可；另外，在改善之前反复确认改善的目标和目的，充分发掘现有模式的不足与浪费，让现有模式的缺点成为共识，在此基础之上再进行改善，这种模式也能大大提高改善后成果的“存活率”；还有一种模式就是领导团队对改善方案完全支持，将其转化为领导检查的标准作业，在导入初期纳入日常检查的范畴；最后一种模式最佳，就是拟定下一阶段的目标，进行持续的改善，也就是说，最好的维持是持续改善。
（10）跨越由标准到执行的鸿沟。在现场改善和现场管理的过程中，常见的一种错误管理范式会认为:“有标准员工就应该执行，现场就应该发生变化。”殊不知，从标准到执行还有众多的鸿沟需要去跨越。首先，从有标准到标准被理解并被接受，本身就是一个复杂的过程，需要基层管理者良好的培训与沟通技巧以落实到员工。做一件被理解的事和做一件被要求的事相距甚远，得到的结果自然也是差异巨大：做被理解的事，执行者可以洞察做事方法的要领和原因，甚至可以在执行的基础上提出自己的见解和改善建议；做被要求的事，得到的更多是敷衍了事或者机械的执行，缺乏工作的热情。由标准到执行的另一个鸿沟便是衡量标准的目视化，被理解的标准和标准作业需要在对应的现场用目视化的形态展示出来。这样一是便于操作者自查，二是有利于管理者的检查与监督。所以，良好的目视化是标准得以执行的又一要素。最后不得不谈的是改善事项的主管要检查标准作业，在前期需要分别拟订30天、60天与90天的跟进计划，以确保标准得以落实和维持。
（11）三个1/3快速复制法则。自主研活动是一场全民运动，每个人都要参与。一个企业每年需要开展的自主研活动的数量为n/10，n是企业员工总数，例如，一个500人的公司一年需要开展的自主研活动的数量是50个，所以如何让自主研模式快速传播就成了一个重要的课题。很多企业在实践中摸索出来的三个1/3快速复制法则不失为一种良好的方法，即参与自主研活动的团队主要由三种人员构成：第一个1/3是引导者与精益改善专业人员，他们主要担当自主研活动的推进者、协调者和内部教练的角色；第二个1/3是自主研活动区域的人员与跨职能团队，他们是自主研活动的核心改善力量；第三个1/3是下个主题自主研活动的价值流责任人或区域负责团队，他们的参与将会为下个自主研活动的顺利开展做好充分的准备和铺垫。
（12）改善永无止境。整个企业精益转型的过程是经由多个阶段性目标状态组成的路线图，当达到一种目标状态时，意味着具备了向下一个目标状态冲刺的能力和基础，千万不可以浅尝辄止。很多企业在进行自主研活动的过程中常常会犯以下错误：开展过的自主研课题不做，他们的理由很特别——那就是他们已经做过了。自主研活动是一种重复的小组活动，它的存在是为企业的经营目标服务，开展何种课题、在哪里开展、开展几次以及是否达到应有的程度等，这一切都是基于目标状态而拉动的，不可以每个课题只开展一次。因为第一次才刚刚积累经验，真正要获得显著的突破绩效，还需要后续开展重复性课题的活动。针对某个固定的区域循环开展相同主题的自主研活动可以获得非常令人惊讶的绩效。协鑫光伏科技有限公司曾经用六年时间连续对一个工艺进行持续的改善而获得了六倍的效率提升。真正的改善是永无止境的，秉持这一理念可以让团队获得源源不断的改善动力。