4.面对互联网，“我”产生了犹豫

有人说，守业更比创业难。那么，坚持和抉择究竟哪个更困难？

在国内普遍强调“坚持”和“执着”的教育环境里，“抉择”的力量似乎就显得不那么关乎“生死”了。

然而对于起步不过3年、还来不及谈“坚持”就红遍大江南北的名创优品来说，正确的战略抉择使它如同一个选择了“最速曲线”的质点，顺势借力，后发制人，抢夺先机。因此我们可以说，“抉择”是它成功最重要的垫脚石。

说到这里必须澄清，我们一直尝试打破有关“电商一定会冲垮实体店”的误区，绝没有刻意要引导大家都去经营实体店的意思。

能具备一些前瞻性视角以正确审视“线上”与“线下”的关系固然十分必要，但是优秀的商业模式绝没有“线上”与“线下”的分别。这样看来，关于正在不断融合的“线下”和“线上”间的抉择反倒变得更举步维艰了。

面对这道难题，已经交出了高分答卷的叶国富在名创优品创建之始，并非没有自己的犹豫和徘徊。因此在解答这道难题之前，已经在实体连锁上颇具经验的叶国富首先为自己准备了一份冗长而复杂的“连锁式”问卷，这份问卷对界定一个品牌的站位和立场起到了至关重要的作用。与此同时，它更像是一份详尽的解题思路，引领着他走出犹豫不决的迷阵。

虽然叶国富并未对这份问卷给出过详尽而确切的书面答案，但是并不会妨碍我们沿着他所走过的清晰笃定的旅途，对这份适用于各行各业、能帮助每一个徘徊在“线上线下”边境线上的人们做出抉择的神奇问卷，做一番“叶国富式”的探讨。

【1】为什么大批的传统品牌向电子商务转型？

这个世界上没有凭空而来的答案，也没有毫无理由的抉择。

如果说100家走上转型之路的传统品牌有100种转型原因，那么100种原因的背后也许就隐藏着数条驱使他们做出抉择的、共通的主要矛盾点。

在前文，我们对电商优势已经有过一个宏观探讨，若是在此再总结出几点来，不外乎因电子流代替实物流而带来的“成本领先”、因信息丰富公开而带来的“交易透明”、因互联网的基本性质而带来的“开放性和全球性”……

说得简单点，也就两点：成本低，客户多。

然而若是仅仅因为这两点就大张旗鼓地冒着为革命牺牲的风险身先士卒大搞转型，也未免太草率了。

要知道，一家传统的零售企业能在风起云涌的生意场上站稳脚跟绝非一日之功，没有什么道理能让其仅凭眼前的利益就轻而易举地冒着断送“半壁江山”的风险在平静的海面上激起壮阔波澜。

可如果有100家企业都甘愿承担这个风险，那么最可能的原因只有一个，就是——即便不改革，这“半壁江山”也已经危在旦夕。

我们在上一小节里大谈“线上”对“线下”的冲击，那么目前实体零售业所遭受的冲击究竟是什么样子的呢？

在互联网并不发达的时代，在网购大潮尚未到来的时代，信息不对称和渠道的时间差成为一些传统品牌坐地起价的资本。然而电商的高速发展和网购的普及使得企业的价格战不再仅仅是自己的促销手段，同时也会波及“无辜”的同类产品乃至同类企业，使其“被迫”加入这场空降而来的战役中，正所谓“牵一发而动全身”。

与此同时，互联网消弭了传统渠道所带来的时间差，一家企业推出热销创新产品后，紧随而来的山寨大潮常常杀得人猝不及防。这种局面连资历雄厚的包括苹果在内的大型企业也无法避免，Apple Watch推出仅数个小时之内，深圳已经有深谙此道的店主在互联网上推出了外观极其类似的廉价同类产品。

这一切都使得传统零售业的利润被不断压缩，客户也不断流失。而粗浅看上去，似乎解决问题最直截了当的方案，便是“师夷长技以制夷”，凭借互联网的先天优势杀入“线上”，与几乎击溃了自己大本营的电商大军一争长短、报仇雪恨，提高自身的知名度，夺回丢失的利润和客源，最好还能带动线下的发展。

但是，这样做真的可行吗？

【2】转型者进入电商领域会面临哪些问题？

有人说，对于某些受到互联网严重冲击的传统企业而言，不做电商很可能是“等死”，做了电商则很可能是“寻死”。

破茧重生的希望是好的，然而为了不被电商“电伤”，转型者不得不面对各式各样因“尝新”而引发的矛盾。

无论是线上还是线下，对于一家店铺而言，其存在的问题从宏观角度来讲，总是离不开“思维”“供应链”和“战略”等几个方面。

从思维上来说，许多试图从“线上”开疆拓土的卖场和零售商在涉足广袤无垠的电商领域时，要么因“自视过高”而对电商“满不在乎”，要么因“妄自菲薄”而对电商“思虑过度”。有趣的是，这两种截然不同的态度却导致了同样的结果——其开辟线上市场的方式只是单纯将实体店的商品复制到互联网上进行销售。

这样一来，电商便仅仅成为零售渠道中新添加的一个分支，而且没有丝毫波澜地从实体经营模式中“生搬照抄”。这种“换汤不换药”的运作模式很难实时关注电商的发展和优势，同时也不利于电商部门重要性位置的提升，于是就带来了无数因此而导致的在产品包装和人员管理方面的问题。这便真应了我们前文所说过的那句话：“抛开了思维的互联网，只是渠道。”

从供应链上来说，电商以其“极简主义”风格完胜大多数传统企业。对于这一点，我身边恰有一个非常好的例子。

老家的表妹供职于一家发迹于天猫平台的零食巨头，公司凭借其包装精美创意十足且物美价廉的蜜饯而日进斗金，自己承包果园、雇农、建厂、做线上零售，直接面向消费者，愣是一只手抓起了一条龙。

而我的一位从事实体食品零售的朋友则向我讲述了她所在食品企业的蜜饯产品从供应链到销售链上的运作模式，即：果农——果品收购商——蜜饯加工商——批发商——零售商——消费者。

显而易见，烦琐的流程带来了价格上的负累。较之电商而言，竞争力便无从谈起了。因此对转型企业来说，如何优化供应链提高电商平台的竞争力，便成为重中之重。

从战略上来说，传统企业对长期战略布局的“精通”程度要比电商高得多，身处“线下”无疑是种优势。而若是放到“线上”，恐怕就是另一番局面了。

我的一位月收入5万元、将一家淘宝店开得风生水起的男性友人曾如是对我说：“我如今过着朝不保夕的日子。”

这句牢骚与凡客诚品（VANCL）创始人陈年的一句话竟然有些不谋而合，陈年说：“我永远不知道明天互联网会发生什么。”

的确，在互联网时代对一家互联网企业做一个长达3～5年的战略规划是没有实际意义的。无论是阿里还是腾讯，在这个网络环境变化日新月异的时代都要时刻承受着被颠覆的压力。因此对于电商来说，策略战术的变化只有以月甚至周为单位才能基本保证企业的与时俱进。站在转型的门槛上，传统的实体零售商们舒心安稳的日子一去不复返了。

总的来说，以上所揭露的“转型百态”只不过是冰山一角，毕竟我们的探讨还是有些粗略和宏观，如果继续深入、进一步研究有关诸如“电商价格战”和“电商营销猫腻”一类的具体问题，恐怕就不是万余字可以描述清楚的，当然，这些细节问题也不属于我们本书探讨的范畴。无论如何，如果一家亟待转型的传统企业想要发展“线上”，却无法解决好我们上文所提及的矛盾点，那么贸然投身电商无异于自掘坟墓。

要谨记，“先驱”和“先烈”只有一字之差。

【3】对于舆论中“逼死了实体店”的电商而言，他们如何看待实体店？

虽然在充斥着“噱头”和“偏激言论”的互联网上鲜少见到有关电商巨擘对于实体店详尽而客观的评价，但是通过一些实际发生的案例，我们便能很轻易地从侧面找到答案。

能有以下这个故事，同样要感激我“万能”的朋友圈。

2016年年初，我的一位颇具文艺气质的女同学，穿着一条古色古香的棉布裙子走进了开设在西雅图市中心以北的大学村购物中心。在那里，有全球第一家“Amazon Books”。

因此我通过她的眼睛，“亲眼”见证了以书籍互联网零售享誉全球的亚马逊在“逼死”了实体书店后，向实体书店领域迈出的第一步。

很快，国内与之齐名的当当网也在互联网高调宣布，将在未来3年开设1000家线下实体书店，且售价与线上保持一致。

也许我们不能理解为什么这些以卖书起家的互联网零售巨头们一边扼着实体书店生命的咽喉，一边反倒自己做起了实体书店的生意。然而若是我们把目光放宽放远，就不难发现这种做法绝不是仅仅发生在图书行业。

非常典型的另一个例子，是广州市汇美时尚集团股份有限公司旗下全资女装品牌茵曼（INMAN）。该品牌诞生于互联网，因热门综艺节目《女神的新衣》而广为人知，又凭借其素雅简洁的品牌风格而备受女性消费者群体的推崇。2015年7月，茵曼作为电商中的领头羊推出了一个名为“茵曼+千城万店”的O2O战略，在全国城市大量铺设线下店面。随后茵曼首战告捷，截至2015年年底已成功签约了200家实体店，并且计划在2016—2020年开设10000家线下门店。

从近两年知名电商的动向来看，越来越多从线上发家的电商品牌已开始在线下寻找新的归宿。因此诸如马云之类的业界大佬在公众场合下指点江山宣扬电商如何如何一头独大、如何如何领导着未来潮流、如何如何会占据未来市场的言论，便带了些“声东击西”“明修栈道暗度陈仓”的意味。

那么，电商如何看待实体店？

明贬暗褒的同时，任谁也无法否认，线下实体是一块鲜美可口的蛋糕。

【4】他们，为什么要开实体店？

“怎么看”和“为什么做”，这是两个问题。

就比如我曾流连于上海七浦路服装批发市场，在那里见证过一座城市清晨时分罕有的人头攒动和摩肩接踵，也听过朋友做服装店主的亲戚从那络绎不绝的客流量里赚得盆满钵满。

再比如我曾沉沦在名创优品琳琅满目、颇具日式风情的小商品中乐而忘返，更对“名创模式”和叶国富其人的“神话”耳熟能详。

因此在我看来，卖衣服能赚钱，加盟名创优品也能赚钱，可是我目前大概既不会卖衣服，也不会加盟名创优品。因为“赚钱”的途径花样繁多比比皆是，而无论是卖衣服还是搞加盟，除了“赚钱”之外，并不能实现其余的、让我无法通过其他途径满足的需求。

若是这样说来，成批的电商大军不约而同“偷袭”线下市场的原因，似乎就不仅仅是如“贪吃蛇”一般为了“吃蛋糕”那么浅显了。

换而言之，我们可以大胆揣测，由于“线上”的先天不足，电商部落的成员相继遇到了一些亟待通过“线下”解决的问题。

在这里，我情愿继续以亚马逊为例，而这个神秘的“问题”说不定就藏在这两张与亚马逊有关的照片里。

乍看上去，我们或许难以发现这家陈列着五花八门各色图书的书店与我们对传统书店的认知有什么出入。也许其中最能吸引你眼球的，不过只是简洁大气的装潢或者捧着图书走向柜台的欧美帅哥。

可若你是书店的常客又看得懂英文，稍加注意就不难看出其中的问题所在。

其一，每一本图书都以封面而非书脊示人；

其二，对书籍陈列区域的划分有不少以诸如“读者最喜欢的食谱”“评分在4.5分以上的图书”之类的条目呈现，而非传统意义看上去模式范儿十足的“经济类图书”、“政治类图书”或者“文学类图书”。

一旦继续深入发掘下去，我们就很容易察觉这家趣味横生又十分人性化的Amazon Books里的每一项设置都紧扣消费者的“体验”二字。如果我们积极发挥“少年侦探”的天分，就一定可以注意到每本书下方的黑色信息卡比寻常书店只介绍书名和价格的标签大了整整一圈。是的，“体贴入微”的Amazon Books精选了读者反馈并逐条列在卡片上。

以消费者为本的态度成了这家书店的核心理念，而Amazon Books的副总Jennifer Cast在接受西雅图时报记者采访的时候也发表过这样一番让消费者感到暖心的言论：“如果只将书脊展示在外，我们会觉得非常抱歉。”

是什么促使亚马逊将对“客户体验”的追求提升到如此极致的高度？

毫无疑问，是“线上”的先天缺陷——客户体验的缺失。

从产品种类上来说，亚马逊除了作为电商巨头销售图书和日用品外，其旗下还拥有诸如Kindle、Fire TV、Echo、Fire Tablet等硬件产品。而根据一般的生活经验，当用户购买自己并不了解的硬件产品时，往往会期待“真刀真枪”的试用体验，“线上”的“看图购物”极类似孩提时期作文训练的必备科目——看图说话。仅凭几张照片而产生臆测无疑会带来无数由这种不确定性引发的麻烦，而借助于线下门店开设体验展示平台无疑是解决该问题的上上之计。

从购物行为上来说，线下书店乃至整个实体商业绝不如线上一般简单粗暴地扮演着“商品提供者”的角色，而驻足在实体商铺中的顾客往往也不仅仅在做着“商品搬运工”的工作。以书店为例，无论是台湾艺术氛围浓厚的“诚品书店”，还是大陆宣扬美学生活的“方所书店”，其成功都源于被它们钉入骨血的文化符号烙印，人们会因为享受在书海中徜徉般的购物过程而流连忘返，从而绝不会如线上购买一般抱着极强的目的性“速战速决”。“线下”因其丰富的品牌文化体验，随机产生的购买行为就比“线上”要多得多，使企业和消费者之间有了更为直接有效的接触渠道，这种接触的本身就为业务的延伸和发展提供了“线上”无法补充的想象空间。

从客户流量上来说，以信息流动迅速公开著称的电商平台正在导致“线上”越来越多同质化产品的出现，随之而来的则是竞争的日益加剧，引发的后果便是“线上”顾客的增量遭遇瓶颈。这个时候，在“线下”开设店面增强顾客体验就成为一条有可能扭转乾坤的锦囊妙计。

因此，“电商”转战它的老对头“实体店”，并非“以子之矛攻子之盾”，也并非“自己和自己过不去”，而是接受“线上”的不足、承认“线下”的优势，可谓十分明智。

【5】“我”是谁？

我一向反感模式化的、说教式的陈述。

然而为了将一些有关“线上线下”的问题阐述清楚，我不得不按捺着这种“反感”进行一番如上文所示的“长篇大论”。

为免哪位朋友与我一样，对这样的“冗词赘句”先天便缺乏忍耐力和包容力。在此，我们将对上述的前四个问题做一个简单的梳理，并且得出如下几个能让人一目了然、浅显易懂的答案。

结论一，“电伤”有风险，转型需谨慎；

结论二，不是所有牛奶都叫特仑苏，不是所有产品搬到“线上”都不会输；

结论三，电商现存的体验缺失问题“线上”无法弥补，“线下”开设体验店模式让电商巨头趋之若鹜；

结论四，互联网是一个旧销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。

四个结论落实到如何抉择，恐怕因人而异，认识自己的根基，了解自己的产品，顺势而为方能借力打力。