1.2 采购管理
一、采购管理的概念
所谓采购管理，是指为保障企业物资供应而对采购活动进行管理的活动。采购管理的任务是调动整个企业的资源，满足企业的物资供应，确保企业经营战略的实现。采购管理主要有3种：一是与采购需求有关的企业内部管理；二是企业外部的市场与供应商管理；三是采购业务过程本身的管理。
采购管理的内容结构如图1.2所示。
图1.2 采购管理的内容结构
二、采购管理的基本职能
企业作为国民经济的一个基本细胞，承担着为社会提供产品/服务的功能。企业就是通过提供这种产品/服务而获得它在社会中的存在价值，从而得到社会的回报而生存和发展的。因此，任何企业的基本职能都是根据自己的具体情况生产自己的产品/服务，并提供给社会，不断通过自己的产品/服务去为社会服务。但是，为了不断地生产自己的产品/服务，企业除了自己已有的人力、物力资源外，还需要不断地从市场获取各种资源，特别是各种原料、材料、设备、工具等，这就需要采购，也称为物资供应，而这方面的工作就是由采购管理部门来承担的。就采购管理的具体职能来说，一方面，它要实现对整个企业的物资供应；另一方面，它是企业联结整个资源市场的纽带。采购管理的基本职能是比较宽泛的，具体包括以下几个方面。
（一）供应商管理
采购部门的重要职责之一就是供应商管理，即选择、评审、管理供应商，建立供应商档案。供应商的选择是确保商品品质和服务的最重要的措施之一，只有正确地选择供应商，才能在最恰当的价格下，得到恰当品质和数量的产品和良好的服务。一般来说，这方面职责的具体工作由采购人员来完成，采购部门履行这一职责时，必须具备一定的经验和专业技能。
（二）制订采购计划与采购预算
采购管理应在采购调查和分析的基础上，进行采购决策，编制采购计划，为采购活动提供指导。
（三）采购活动管理
采购管理活动是指根据需求和采购计划，组织实施采购活动，包括供应市场调研、采购谈判、产品检验、订单处理等活动。
（四）采购合同管理
这一职能包括组织对采购合同的评审、对采购合同进行分类管理、对采购合同执行情况进行监督等。根据这一内容，采购部门被赋予审查、决定采购合同的权限。采购部门审定一份合同是基于竞标、洽谈或者这两种方式的混合。如果采用竞标这一方式，采购部门就要决定需要有多少竞标参与者；如果采用洽谈这一方式，采购部门则应该在洽谈中起主导或协调作用。
（五）品种结构调整与管理
品种结构调整与管理的内容包括新品引进和滞销品淘汰。新品引进主要考虑的是新品对原有品种的广度和深度的影响，目的是通过新品引进不断更新品种结构。按照产品品种的划分，滞销品指的是毛利低且周转率低的商品。通过信息系统自动识别与人工筛选相结合的方式，依据日常的销售和库存情况可对滞销品进行识别与控制。
三、采购管理的目标和任务
（一）采购管理的目标
采购管理的总体目标是满足企业的物资供应，确保企业经营战略的实现。怎样才能保证物资供应的有效性呢？通过实施采购管理应做到在确保适当的质量的前提下，能够以适当的价格，在适当的时间从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。
1. 选择合适的供应商
满足企业需要的供应商是企业的宝贵资源。供应商适时、适地为企业提供物资供应，保证企业生产和流通的顺利进行。天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，所以企业在选择试点供应商时最好选择近距离的供应商来实施采购活动。近距离供货不仅使得买卖双方的沟通更为方便，事务处理更加快捷，而且可以降低采购物流成本。越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到所需供应商的“群聚效应”，思考在周边区域能否找到企业所需的大部分供应商，这对企业长期的发展有着不可估量的作用。
2. 确保适当的质量
一个不重视品质的企业在激烈的市场竞争环境中根本无法立足。采购部门要保证采购的物品能达到企业生产和流通所需要的质量标准，而且要适度。如果质量太高，一是没有必要，二是采购价格必然会很高，徒增购买费用。采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的，会导致以下情况发生：
（1）来料品质不良会导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理后果，增加大量的管理费用。
（2）来料品质不良会导致在检验上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加。
（3）来料品质不良会导致生产线返工增多，降低产品质量和生产效率。
（4）因来料品质不良而导致生产计划推迟，有可能造成不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度。
（5）因来料品质不良而引起客户退货，有可能令企业蒙受各种损失，甚至会丢失客户。
3. 选择适当的时间
若企业已安排好生产计划，而原材料未能如期达到，则会引起企业内部混乱，即出现停工待料的情况；若产品不能按计划出货，则会引起客户的强烈不满；若原材料提前太多买回来放在仓库里待产，则又会造成库存过多而大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情。因此，采购人员要扮演协调者与监督者的角色，促使供应商按预定时间交货。
4. 确定适当的数量
批量采购虽然有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，而太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键。一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，而且要强调按订单数量交货。
5. 制定适当的价格
价格永远是采购活动中的焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购人员能节省多少采购资金。因此，采购人员不得不将相当多的时间与精力耗费在跟供应商的“砍价”上。物品的价格与物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买与市场供求关系有关，同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉程度也有关，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙骗”住采购人员。合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得：
（1）多渠道获得报价。这不仅要求有渠道供应商报价，而且要求有一些新供应商报价。企业与现有某些供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，企业就能对物品的市场价有一个大致的了解，并依此进行比较。
（2）比价。俗话说“货比三家”，因为专业采购所买的东西可能是一台价格不菲的设备或年采购金额巨大的零部件，这就要求采购人员必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同，所以采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较，只有这样才能得到真实可信的比较结果。
（3）议价。经过比价环节后，筛选出价格最适当的两三个报价。随着进一步沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可以进一步“杀价”，因为供应商的第一次报价往往含有“水分”。但如果采购物品为卖方市场，即使面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果可能比预期的要低。
（4）定价。经过上述环节后，买卖双方均可接受的价格便可作为日后的正式采购价。一般需要持有两三家供应商报价，这些价格可能相同，也可能不同。
案例阅读
为了降低零售价格，某公司需要降低进价成本。为此，它们采取了多种行之有效的办法，分别如下：
（1）对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。
（2）利用公司的品牌、信誉度和现有的业务渠道，吸引大量厂家主动为其提供价廉物美的商品。
（3）制定具体的进货原则。本地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货的范围；外地产品坚持从总代理处进最低价格的货；减少进货环节，降低进货成本。
（4）扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进货成本。
（5）加强与厂家的合作，建立良好的合作关系。通过为供货商提供良好的服务，如及时反馈商品信息、及时结算、引进一些产品已系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低。而且厂家向超市派驻促销员，也为超市节省了大量的劳动力成本。
（6）掌握市场需求，扩大商品销售。为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往的商家坐等厂家和供货商上门推销的被动做法，采取多种渠道开展市场调研，以了解市场需求，从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放了近万张调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对所经营的商品进行调整，在加大非食品类商品的经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工品等居民“菜篮子工程”系列商品，扩大了超市的销售额。
（二）采购管理的任务
为了实现采购目标，企业必须重视加强采购管理。企业采购管理的主要任务有：一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，从市场获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业的稳定的资源供应基地。
案例阅读
张三是一名采购员，几年前加盟某科技公司。该公司规模不大，但是研发、生产（部分发外加工）、销售、安装、服务一条龙，涉及设备包括计算机、音响、光纤传输及转换、监控、配电等，年营业额也有几千万元，采购部除了一名主管（副总经理）外，只有张三一个人。
由于该公司产品附属于工程，所以几乎每个项目都不是一模一样的，产品型号非常繁杂，所需电子器件（包括研发用料）、设备等材料不是用一个笼统的概念就可以描述清楚的，采购的工作量非常大。张三经常要晚上加班才能做得完工作，而且没有加班费。虽然在该公司同等级的职位中，采购员的工资是最低的，但是张三依然以诚恳的态度来工作，认真做好每一件事，多年来一直是清清白白的。因为张三从小受到的教育告诉他要做一个诚恳、踏实、正直的人，他知道有一份工作、有一份收入毕竟是要有所付出的。
虽然张三一直任劳任怨地努力工作着，但也希望上司能感觉到他的付出对公司很重要，适当地给他加一点工资以彰其功。因为来公司几年了，公司的营业额一直在增加，自己的工资却从来没有涨过，而一起出来工作的同学的工资都是自己的两倍了。
前不久，张三以公司最近订单多、自己太忙为由，想通过向上司提出增加人手的方式让公司给自己涨工资。没想到公司老总竟然以采购不是公司的主要环节为由来推却，说采购部不需要太多人手，还说公司没有采购照样也能赚钱等。
难道小公司的采购真的是可有可无吗？难道采购员的工资一定要用回扣来填补？采购员的出路到底在哪里？如果你是张三，面对这种情况，你会如何处理？
四、采购与采购管理的比较
很多人都认为，采购管理就是搞采购，把采购与采购管理当成一回事。这种观点显然是不对的，说明人们对采购管理工作的认识还不清晰。只有把采购与采购管理区别开来，才能真正地做好采购管理工作。采购与采购管理的主要区别如下：
（1）采购与采购管理的内涵不同。采购是按订单规定指标，在资源市场完成采购任务，是一种具体的业务活动；而采购管理对采购活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，是管理活动。
（2）采购与采购管理的参加人员不同。采购通常只由采购人员承担，只涉及采购人员个人；而采购管理不但面向企业全体采购人员，而且面向企业组织其他人员，一般由企业的采购科（部、处）长、供应科（部、处）长或企业副总（采购经理）来负责。
（3）采购与采购管理任务的权限不同。采购就是完成采购经理布置的具体采购任务，采购人员的权限在于经理分配的职权和有限资源的支配；而采购管理则要面向全企业或整个组织，要保证其物资供应，实现企业利益最大化，可以调动整个企业的资源为其服务。
但是，采购本身有具体的管理工作，属于采购管理范畴；而采购管理本身，也可以直接参与到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节，以及对每一个采购人员进行管理。由此可见，采购与采购管理并不完全是一回事，两者既有区别又有一定的联系。