四 如何测量客户体验

（一）NPS模型

1．NPS模型简介

传统的客户体验测量模型即常规的客户满意度研究。但近年在金融行业，越来越多的企业开始采用由贝恩咨询公司提出的NPS模型，即净推荐值模型（Net Promoter Score）。

NPS模型通过询问客户一个简单的问题，即对本公司的推荐程度，让客户在0～10分之间选择一个分值来代表其推荐的意愿程度，并将打9分与10分的客户界定为推荐者，打7分和8分者为被动者，而打0～6分者则为贬损者，而所谓的净推荐值则为推荐者的占比与贬损者的占比之间的差值，代表全部被调研者对该公司的口碑好坏。NPS模型如图1—4所示。

（1）推荐者（9～10分），忠实热情的顾客，不断地使用该企业产品，并鼓动他们朋友也来使用。

（2）被动者（7～8分），表示满意但并不热情，较容易被竞争对手打动。

（3）贬损者（0～6分），对企业不满，陷入不良的关系中。

2．NPS与传统客户满意度的差异——从感性判断到价值判断

相比以往在金融行业应用较多的客户满意度，NPS最显著的差异点在于将测量的重点从“客户感性判断”转移到“客户价值判断”。

“满意与否”的询问方法决定了“满意度”指标衡量的是客户经历过产品或服务后直接的情感结果，即满意或不满意，是对体验过程纯感性的判断。

而NPS的核心问题是“推荐与否”，涉及被访者未来的行为，尤其是自己与亲朋好友圈的交互行为，被访者在评价本身体验的基础上会不自觉增加一层理性的价值判断，全部满意不一定就值得推荐，不是全部满意也不一定就不值得推荐，关键在于被评价对象的核心价值是否可能满足对方的潜在需求：

●“一直以来对他家的确是比较满意的，但好像也没什么特别的，真要推荐没什么可讲啊，还是打7分吧。”

●“虽然这个APP的界面不太好看，对这一点不是特别满意，但是理财功能真的很强大，推荐给朋友也是帮人家，所以还是挺愿意推荐的。”

3．NPS与客户价值和企业价值之间存在明显的正相关

NPS作为全体客户净推荐意愿的度量，能有效地表达客户的忠诚度与再次购买的意愿，很大程度上预示客户未来可能带来的价值；客户价值的累积即成为公司价值。通过提升NPS提升公司的竞争力，加速公司价值的增长。

NPS的终极问题与客户和企业价值间存在直接的相关性，正是平安选择NPS作为推行客户体验的衡量指标与工具的重要原因之一。

1）NPS与客户价值

不少研究发现不同推荐意愿的客户对企业贡献的价值存在显著差异，尤其推荐者与贬损者的收入贡献差距巨大，推荐者是主要价值贡献者，遵从80/20效率法则，而贬损者则有可能令企业亏损。

平安在实践NPS的过程中通过研究自有客户发现，无论从收入、交叉购买、转介绍还是流失行为来看，推荐者的表现都显著好于贬损者。平安内部多家传统金融公司的研究结果显示，金融客户的推荐者相比贬损者反映如下：

●平均营收贡献高50%～100%

●交叉购买多30%～180%

●推荐行为多80%～150%

●流失率低70%～80%

图1—5为平安集团某金融企业三类客户的年交易金额对比，推荐者的平均交易额高于贬损者110%，高于被动者57%，显著拉高了平均交易水平。

客户价值取决于客户的特定行为，为了从本源上解释NPS与客户价值之间相关性的原因，平安深入分析了决定客户价值的种种客户行为，发现了NPS与价值行为之间的强正相关性，此处举3个例子。

a）短险续保率与NPS值

保险行业中决定短险业务发展最重要的指标之一即为续保率，维持一个高水平的续保率在降低业务发展压力的同时，也能有效促进新业务的拓展。

图1—6为平安集团某短险业务研究结果，以推荐度打0分者为基准，各分值客群的平均相对续保率，可以看到从4～5分开始推荐意愿越高续保率也越高，推荐者、被动者、贬损者三类人群对比续保率差异显著，提升客户的推荐意愿可以有效提升续保率。

b）长险加保率与NPS值

相比短险，长险业务由于契约时限较长，客户价值相对稳定，影响客户价值的更多是加保率，即在现有保单基础上扩大保障范围或者购买新的保险产品，是价值增值的体现。

图1—7为平安集团某人身险业务研究结果，同样以推荐度打0分者为基准的各分值客群的平均相对加保率，与NPS值的相关性比短险续保率的相关性更强，且提升的效果也更明显，尤其推荐者的加保率高出贬损者两倍多。

c）互联网公司用户推荐行业与NPS值

对于注重流量的互联网公司来说，用户量的不断增长是业务发展的首要任务，提升体验的目标之一也是不断获得客户。

图1—8为集团内某互联网公司记录的MGM（members get member，即会员带来会员）数据与客户推荐值的关系，几乎接近线性，客户的表达（推荐意愿打分）与行为（推荐率）基本一致。

2）NPS与公司价值

客户价值的累积即成为公司价值。NPS的相对提升，与竞争者相比的排名改善，其本质是企业相对竞争力的提升，因而相对业务增长速度、市场占有率等业绩指标，NPS更具有先兆性特征，即NPS的相对改善可预示业务增长速度、市场占有率的提高。

平安在推行NPS的这几年中已在数家专业子公司中亲证，随着NPS的提升，业务增长率、市场占有率也得以改观（由于涉及商业机密，相关数据在此不做分享）。为了展示NPS与公司价值的关系，我们选取一家专业子公司下属的近40家地方机构，通过对比各机构的NPS改变值与营业收入的改变值，发现了两者的强正相关关系。图1—9中蓝色圆点代表每个机构，横轴代表NPS变化水平，纵轴代表营收增长率变化水平，可以看到所有点基本聚集在两条平行的虚线范围之内，且皮尔逊相关系数达0.6，正相关关系显著。

而且，需要说明的是，只有滞后半年的业绩指标变化才与相对NPS存在正相关关系，同期的两项指标间并无显著相关关系，说明NPS的提升的确具有先兆性，有利推动业务的增长，从而带动公司价值的提升。

以上案例均为真实数据结果，是平安在应用NPS两年多以来研究过程中的部分发现。数据证明，以NPS作为客户体验及其结果的衡量的确可以更加贴近企业业绩提升的目标，成为实现战略目标的催化剂，更加有效地推进改变。

（二）平安对NPS模型的改造与创新

1．进一步将NPS细化为诊断型NPS和客户触点NPS等两大类，建立了更立体全面的客户体验监测体系

一般客户调研的周期少则两三个月，长则半年，一年仅能进行一两次，以致客户的问题不能及时解决，显得诚意不足、形式有余。从内部管理来说，一年只更新一两次的指标本身在进行考核时也会因为缺乏管理抓手而增加管理难度，尤其是像NPS这样客户主观的指标。

为了解决该问题，平安将NPS进一步细化为诊断型NPS和客户触点NPS两大类。所谓诊断型NPS，亦称关系型NPS，即客户在一段时间内，通过多次交易和互动，获得某企业的整体印象和认识，并产生深层次的情感性记忆。关系型体验是交易型体验的集合和积淀。

触点NPS，亦称交易型NPS，指的是客户因为某一特定交易和企业发生单次互动，并在本次交易的具体过程中，获得即时性质的关于该企业的认识和印象。

测量交易触点客户体验可以将客户体验管理嵌入日常运营体系，实时测量作业过程对客户产生的影响，能及时启动挽救措施，避免客户流失和负面口碑的产生，在第一时间变危机为“商”机。通过触点NPS的测量，客户体验指标对作业指标能形成有力补充，动态解释作业指标的达成原因，两者共同作用使日常运营体系更加完整。

基于上述认识，平安自行设计研发了基于客户接触点的自动触发调研、回收、统计、报送结果的触点NPS监测管理系统。这一系统的特点在于以下方面：

1）触点实时触发调研

通过对接客户系统、业务系统、接触历史系统与调研平台，实现在客户与平安接触时，只要后台系统可识别，无论是通过何种媒介或渠道，均可实现实时或准实时的系统自动触发调研推送。客户在线下购买保险、致电95511、通过网银或手机银行转账、使用信用卡刷卡、通过APP或微信进行任何业务操作等都有可能被抽样进行NPS调查。

2）依据接触渠道选取最适调研推送方式

客户可与平安接触的渠道多达40多种，分成大类包括门店、人员、电话/IVR、短信、网站、APP、微信公众号、终端机、纸邮、电邮、第三方服务等。每种接触的体验感受不一，实时触发的方式也应考虑到接触渠道本身的特点。线下接触可以通过短信或者应用将问题推送触达客户，线上接触则直接通过该线上渠道触发简短提问，针对来电可以直接通过按键打分。触点调研平台本身兼具通过各种所需渠道推送调研的功能是实现最适渠道推送的基础。

3）系统控制抽样、监测量、防打扰

每天客户与平安的接触量达亿级，其中包括同个客户跨公司、跨渠道的接触，如果全量推送既浪费资源也造成对客户的过度打扰。以最小研究单位为目标样本量在系统中设置推送上限、抽样规则，根据各个触点接触客户量的大小决定抽样的复杂程度，确保样本的代表性；同时在抽样前通过防打扰库过滤，避免跨渠道、跨公司的重复调查，对客户造成打扰。

4）24H回访机制

对于每个仅回收分值的触点，平安还在24小时内对打低分的客户进行人工电话回访，了解客户的贬损原因，并帮助客户解决问题，真正从客户口中了解体验问题的关键所在。回访的方案、话术、回访结果的文本分析与分类则是后期更加费时费力的工作，却是确保客户体验管理之环闭合的关键一步。

5）自动化管理仪表盘

目前平安集团范围内已经在监测的客户接触点达到90个，每月回收的有效样本量超过百万，是一个庞大的客户体验监测体系，每天产生的数据与客户声音不计其数，其管理价值之一在于及时以简单明了的形式将最重要的信息与发现向管理层发布。为达到这一目的，平安自行设计开发了集团与各专业公司触点NPS管理仪表盘，协助管理层第一时间得到各触点的表现与问题所在。

除上述几点之外，统一的数据存储为未来数据挖掘沉淀了不可多得的客户态度数据与客户原声，结合接触历史与客户行为数据能产生的洞见将是前所未有过的。同时，集团统一开发也带来了较高的成本效应，同一功能重复利用为各子公司减少了成本支出。

2．极大地丰富了NPS数据分析方法，形成了更为强大的客户洞见能力

客户之声要对企业产生价值首先需要转化成客户洞见。经过两年多的尝试，平安总结出了一系列经过检验的客户洞见方法、工具与模版，部分工具已在数据系统进行模块化创建，目标未来实现自动化产出。

1）NPS因子分析工具

为了厘清所有影响NPS的体验因子（如触点）对整体NPS的影响方式与程度，平安借用管理学中的KANO分析方法，用于找出对NPS产生正向影响的激励因子、负向影响的必备因子和正负都影响的线性因子，结合因子影响的客户量与目前的体验水平，对各因子进行排序，定位最需要改变的因子，指导业务有方向、有步骤地改进。目前这一方法已经相当成熟，可以实现模型化系统工具。

2）客户分群方法

检验客户体验工作细致程度的标准之一即为是否有基于个体客户表现的价值分群和体验诉求分群。分群是企业对客户差异化认知的一种表现，相应的差异化策略应用可显著提升客户体验及其价值。平安系统内业态复杂，为满足集团内各种业态需求，集团统一制订价值分群的方法论，形成从行为到收入再到利润的三层价值分群模型体系，各专业公司根据本身财务体系的发展程度选择适合的模型方法，集团予以指导或直接帮助设计架构。

3）根原因分类码表

NPS方法的特征之一就是几乎一人一声的客户打分的原音原声，只有根据导致客户贬损的内部根本原因进行分类归纳，才能作为管理工具在公司范围内传播、指导改进。为了便于各下属公司管理，集团客户体验统筹部门根据各下属公司业务特征分别制订了两维四级分类码表，每个码表都含多达数百个分类子项目，平安旗下参与这一项目的子公司有15家，每家各异，没有重复的码表。

4）文本分析

如果仅有分类码表，集团各子公司在使用时需要肉眼手工将一条一条客户声音予以归类，这一过程极其耗费时间。为了提升原声分类的效率，集团客户体验统筹部门开发出对应各子公司分别的文本分析工具，只要输入客户原声文本，便可产出按码表归类的统计结果。自动文本分析的准确率与人工归纳的相比已达80%以上，大大降低了对人工的消耗。

5）可视化工具

客户洞见的产生并不一定需要依靠复杂的模型，有时仅需将同个指标从不同维度切分观察即可得到前所未见的发现。这一过程可以通过手工编写代码或者直接在Excel中画图表来实现，这是绝大多数分析人员都已拥有的功能，然而这一过程相当烦琐，难以穷尽全部维度。可视化工具的出现成倍地提升了从数据到洞见的速度。平安在积累了多年客户接触与体验反馈数据以后，也通过自行开发结合外部采购的方式，强化了数据可视化的能力。

3．创建“7力模型”，将NPS与七大企业竞争要素挂钩，全方位评测客户推荐度与企业竞争力之间的关系

在常规的客户体验分析框架或模型体系中，企业往往将NPS仅与销售、服务、流程等要素整合，作为NPS模型的二级指标，从表面上看这样的理论框架似乎能够支撑基本分析，找到提升NPS的切入点，完成一份分析报告，但其实经不住推敲和挑战。

从大量的研究中发现，客户推荐意愿的强弱程度，除了要看售中售后的体验外，售前的接触、品牌的形象口碑、产品的价格、甚至是广告营销等多方面也是无法剥离的。

因此平安集团用户体验部创建了“7力模型”，首次将NPS与品牌、产品、价格、销售、服务、营销和创新等七大企业竞争要素打通联合，帮助企业全面地、精准地了解行业特性、企业的市场竞争水平和提升NPS的切入口。

在经过包括保险、银行、信用卡、证券、信托、基金、普惠金融、互联网理财等在内的多个金融行业的研究实测后，“7力模型”的解释度得到了验证和认可。“7力模型”正逐步成为一个具有通用性、可比性、综合性、全局性四大特征的金融行业通用模型。

1）“7力模型”体系

从严格意义上讲，“7力模型”（见图1—10）由企业竞争力和客户推荐意愿（NPS）构成。其中，企业竞争力包含两个分析维度：一是从7力视角出发，分析用户购买决策驱动因素，二是各品牌在7力上的具体表现，及公司在7力间的相对优劣势。“7力模型”的核心价值在于通过构建7个企业竞争力与NPS间的相关模型，精确定位到企业快速提升市场竞争力和客户体验的关键点，找到命门，一击即中。

2）解剖7个企业竞争力

在“7力模型”中，7个企业竞争力是固定的。但对应的解释和说明需根据具体的行业进行定义或调整。

品牌力：品牌力定义为公司的口碑、品牌形象、公司规模及实力、品牌的可信度和亲切度，等等。

产品力：包括产品的种类丰富、产品是否符合客户需求、产品组合是否灵活、产品的介绍和使用是否方便，对于保险类的产品，还包括产品的保障范围是否全面等。

价格力：除了传统意义上的价格外，对于银行、信用卡等行业还泛指各种费率，对于保险行业来说保费就是价格。

销售力：如销售人员的专业性、可信赖度、是否根据个人需求进行推荐、销售流程是否便捷、销售方式是否新颖、销售的渠道是否多样化和容易触达，等等。

服务力：包括狭义上人员提供的服务，譬如服务态度、服务的积极性和响应速度、增值服务等，还包括客服人员（客户热线）的表现和问题处理能力。对于不同的行业还有不同的特定服务，以保险为例，理赔过程中的接触也可被认为是一项服务。

营销力：主要指公司的广告、宣传、活动等。例如，广告是否吸引人，是否经常看到广告、海报、活动等。对于信用卡行业，营销活动的定义则更加丰富。

创新力：相对于以上6个企业竞争力而言，创新力是非常特别的一个力，它是一个虚胜于实的力，因此也可称之为是“未知力”或“科技力”。在以往的调研或行业报告中，创新力的概念很少被提出，甚至还没有。但基于近年来互联网金融的兴起，传统金融行业在技术上的层层突破与变革，企业的创新能力再也不能被小看。因而在平安的“7力模型”中，创新力作为其中一力，我们将它定义为企业不断创新的能力，包括是否会不断推陈出新、有创新的产品、创新的服务、创新的卡种、创新的支付渠道（如Apple Pay等）、创新的交互方式等。并且，确实在不少研究中发现，消费者对于企业创新力的关注程度高出想象。

4．通过一系列创新举措，将NPS从单纯的客户体验测量理论彻底改造为全集团内既有统一理念，又有统一方法，而且与业务运营完美结合的日常管理体系和管理实践

在应用NPS的过程中我们深刻地体会到，NPS本质上仅仅是客户体验综合情感结果的度量，作为度量本身并不能提升客户价值和企业价值，提升NPS和任何其他企业目标一样，是一个组织变革的课题。它的成败不仅在于NPS这一工具与价值的关联性，更重要的是在于企业组织推行变革、将以客户为中心的理念和NPS工具渗透到对内对外检视与管理方方面面的决心与能力。

平安通过一系列的创新举措，成功将NPS从单纯的客户体验测量理论彻底改造为全集团内既有统一理念，又有统一方法，而且与业务运营完美结合的日常管理体系和管理实践。

首先，建立明确的管理架构。平安在集团与各下属公司均建立了客户体验管理委员会，通过集团统一定目标、教方法、定规则、听声音、挖根源、推项目，推动全集团发展阶段不一的20多家子公司按照不同的起点、不一的速度朝着统一的目标不断提升改进。

委员会负责重大问题决策，而日常运作管理则由固定的客户体验管理统筹部门或团队负责，以保证方法的专业性、数据的可靠性与结果的公正性。

产生客户体验问题的根本在于企业内部政策、制度、流程或产品、人员等问题，而上述因素的控制权属于各相关业务或职能部门，因而改进与解决则由相关业务或职能部门负责推进。

其次，针对不同公司建立既有共性又有个性的KPI体系，使NPS成为重要的管理抓手。通过结合战略地图理论，从客户的视角分解企业价值树、制订平衡计分卡，平安得以实践基于客户视角的以NPS为核心客户层指标的指标体系。在实际执行中，根据每家子公司不同业务情况，参考各自的战略规划，分别分解价值树和制定平衡计分卡，为项目中十多家专业公司分别列出了指标明细，让各专业公司得以参考调整、优化形成最适合本公司战略的以NPS为核心客户层指标的指标体系。KPI体系最终作为战略落地的重要管理抓手。

第三，适时的文化运动。文化运动指结合中国特色的相关产物，不是原版NPS理论中内容。与指标体系的作用相似，文化运动也是为了吸引企业组织成员从日常工作中抬起头来关注以理解并最终内化和倡导以客户为中心的理念、共同推进NPS工程。尤其在实施初期，与任何新产品上线或企业变革一样，为了以最快的速度得到最多组织成员的关注与认可，营销造势的作用不可忽视。

文化运动的形式可以多样，但范围应当触达全公司，保证所有组织成员的参与，更需要向高层管理的曝光；内容上则需要依据NPS工程推行阶段和本次运动的目的决定，但必然是围绕NPS、客户中心、客户体验等核心发挥。

平安为推动各子公司的积极性，在不同系列的公司之间组织月度NPS—PK赛，比赛范围不仅包括触点指标表现，更包括各子公司根据集团年初制定的工作目标与计划所完成的工作情况，既重结果也重过程。年度召开集团NPS文化活动收官会，对优胜单位作出褒奖并分享经验。这一活动至今持续，有助集团根据计划推进各项具体工作，得到各子公司的积极响应。除此之外，各子公司也发挥想象力推出自己的文化运动，目的与集团层面的活动一致。

第四，建立起完备的客户体验调研能力。平安在成立集团客户体验统筹部门一年后即建立了CATI（计算机辅助电话调查）调研能力，第二年下半年又建成了集短信SMS、网页web、微信、APP调研功能于一体的多渠道调研平台，满足了集团范围内各类调研需求，并已在组建竞品调研能力，借助深厚的行业专业知识，走在了金融客户调研的前端。

通过上述一系列管理举措，平安得以在过去两年多中快速地在近20家专业子公司中推进统一语言、统一目标、统一管理的NPS工程，并取得了较为明显的效果。