1.4 三板斧的诞生

在当时阿里巴巴的团队里，没有谁在管理理论上有太多的沉淀，虽然马云是老师出身，但是教的是英语，跟管理没关系；而关明生虽然有丰富的管理实践经验，但并不是专业讲师，所以他们就找了外面的一家机构合作，据说花了将近百万元的费用，针对当时阿里巴巴的现状，共同开发出针对管理者的一系列课程，命名为AMDP（Alibaba Management Development Program），并培养了一批讲师。这一系列课程一共有9门课，9天时间，分3次上，每次上3天，2001年正式推出，一开始由外部讲师来讲课，内部预备讲师听课学习。

教学相长，几乎所有的管理者都要讲课。马云和彭蕾因为是老师出身，虽然之前没教过管理，但一点就通，很快就能讲课了。关明生本来管理经验就丰富，所以经过学习，讲课也很好。但是对于其他管理者来说挑战就非常大，尤其是做技术和服务的。

大家一没有管理经验，二没有讲课经验，甚至没有讲课的意愿和勇气，但要求每个人都要讲，讲的过程是最好的学习。经过一轮的普及之后，大家在管理意识和管理理论上有了很大的提升，但是发现在管理实践上还是有些问题的，于是就有了后来的“推车计划”。

“推车计划”是一种形象的说法，过去手动挡的汽车发动不是钥匙一拧、一按就可以了，很多时候是一群人推着车子往前跑，在推的过程中车子点火发动。团队的情况有时也像需要被推一把才能发动的车子一样，关键是怎么推一把。

马云有一个习惯，就是喜欢到各个团队溜达，看看大家的工作状态，美其名曰“闻味道”。有一次他来到技术团队的办公区域，发现整个团队还是死气沉沉的，感受不到活力。后来了解到管理者已经上过课，也学习过“如何激励团队”，跟团队员工聊天，问管理者有没有肯定和赞赏过，大家都说没有。这说明管理者并没有从根本上认同并转化为行动，上课很欢乐，豁然开朗，下课后该干吗干吗，一切照旧。

针对这种情况，马云对HR团队提出了要求，必须让管理者在行动上有改变，这就有了“推车计划”。“推车计划”由HR、上级主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理动作，落实到位。

像技术团队，因为管理者就是技术骨干，看待下属不满的地方很多，值得欣赏的地方很少，所以要求主管每周都要表扬团队中的每一个人，每周都要做复盘检查，HR推动完成。经过1～3个月的强化后，效果非常明显，在各个团队中针对不同的情况推广开来，成为阿里巴巴在管理者培养中很重要的实战方法。

这背后体现了阿里巴巴的理念：通过改变行为，改变思维，包括阿里巴巴的价值观考核也是基于这样的理念实现文化的有效落地。

经过一年多的课程学习和课后推动，大家的管理意识和能力有了很大的提升，也发现了课程的优化空间。经过实践发现这9门课程，有些适合高层管理者学习，阿里巴巴自己做了课程的优化和迭代，后来成为ALDP（Alibaba Leadership Development Program）的课程；而有些课程适合初级管理者学习，尤其是刚入门的管理者，经过优化和迭代，成为AMSP（Alibaba Management Skill Program）的课程。就这样阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来。

与此同时，阿里巴巴做了一件非常重要的事情，就是在人才发展通道上的创新。

在绝大多数企业中，员工的发展是随着业务或技术能力的提升，就会转成管理岗位，而且大多数员工都会接受这样的安排，毕竟薪酬、地位都有了提高。但不是所有的优秀人才都会成为出色的管理者的，阿里巴巴也犯过这样的错误，把一个很好的技术人才变成了一个糟糕的主管。通常管理者觉得不适合这个职位，就会选择离开公司，或者被迫离开。

为了解决这个问题，并且能让优秀的管理者真的成长起来，阿里巴巴提出了双通道的发展体系：一条是沿着管理的路径发展；一条是沿着专业的路径发展。其薪酬和地位有一定的对等关系，比如现在阿里专家（P7）和经理（M2）是一个级别，相同的职能薪水差别也不会太大。

阿里巴巴三层管理者的培养体系一直延续到2006年，借助这套粗浅的管理培养体系，让阿里巴巴的管理水平有了明显的提升，支撑了阿里巴巴的业务和团队的快速发展。但另一方面是，对管理者的定位和体系框架也因此一直没有太大变化。当然，在管理者培养课程内容上，虽然会进行迭代，但除上级在岗辅导之外，主要还是讲课、练习、讨论、沙龙、分享等。核心的课程依然以讲授为主，而且课后的追踪也逐渐弱化了，包括“推车计划”在运行几年以后，没有继续推行。

直到2007年，对管理者的培养方式才有了比较大的变化。

阿里巴巴很好地抓住了电子商务的机遇，经过几年的发展，诞生了很多新业务和新团队，最早只有阿里巴巴B2B，后来有了淘宝、支付宝、阿里软件等新业务，加上收购的雅虎中国，阿里巴巴已经围绕电子商务形成一套链路，当时被称为“达摩五指”。

再加上对整个资本市场和大环境的判断，阿里巴巴B2B分拆上市。2006年年底，阿里巴巴在组织上有一个重大的调整和变化，就是成立了集团公司，原来的各个业务部门变成了独立运作的子公司，在业务发展和管理上都有了比较大的主动权。

在2007年到2008年间，在管理者培养上，阿里巴巴各个子公司百花齐放，一切以贴近业务和实用优先。对高层管理者的培养除了马老师、曾教授等高管的言传身教和研讨会之外，培训基本以外部的资源为主；对中层管理者的培养一半是请阿里巴巴的高层管理者分享和授课，一半是请外部专业的老师，而对基层管理者的培养80%以上都是以内部讲师为主。

在这种情况下，首先调整的是价值观，因为企业文化和领导力就像硬币的两面，文化的形成和发展离不开领导者的身体力行，而对领导力的培养也是公司文化的体现。2007年，阿里巴巴集中对领导力做了系统的梳理和提炼。

2007年，阿里巴巴成立了高层管理者“集团组织部”，统筹资深总监以上级别的高层管理者的选、育、用、留，湖畔学院作为运营机构，负责对高层管理者的管理和培养，既有能力的培养，也有文化建设和团队打造的培养。第二年在“六脉神剑”价值观的基础上，对高层管理者提出更高要求，加上了眼光、胸怀、超越伯乐，被称为阿里巴巴领导力“九阳真经”，并纳入到组织部层面管理者的考核和晋升当中。

而在高层管理者的培养方式上，主要采用“走出去”和“请进来”两种方式，再加上内部的研讨和分享交流等。

走出去，包括系统化的深造和走访来打开眼界两种形式，由公司支付费用，有计划地派送很多高层管理者到中欧国际工商学院、长江商学院等深造，不定期组织核心高层管理者团队到标杆企业走访交流。比如，2009年参观走访蒙牛集团，启发了阿里巴巴打造电子商务生态链。

请进来，是邀请著名的学者、企业家、艺术家等顶级大咖，给高层管理者讲课，开阔思路，提升格局。比如请来湖畔大学的校董给高层管理者上课，还请来知名大学的校长、教授和经济、管理方面的专家，以及知名的电影导演和表演艺术家，这对高层管理者的视野开阔起到很大的作用。有一次连续三天，分别邀请了儒、释、道领域的三位学者给大家上课，并进行话题讨论。

此外，阿里巴巴会定期组织高管开会，沟通公司的战略方向，沟通对管理者的要求，探讨公司的关键业务、文化和组织发展等话题，还组织了很多次聚会和竞技活动，一般都是与每次的会议和学习相结合进行的。在高层管理者的培养和发展上，阿里巴巴投入的时间和资源是非常多的，带来的效果也非常显著。

比较有意思的是，曾经针对高层管理者开过两个班，一个叫“EQ为零”的班，一个叫“简单粗暴”的班，当然跟“风清扬班”的名字相比土了不少，但简单、直接。这两个班主要是针对在人才盘点中发现的在管理上出现两种情况的管理者开设的，在学员的选择上也比较简单、粗暴，一种是自愿报名，一种是以被举报的方式报名，能自愿报名的应该都不需要上这个班了，需要的应该都是被举报的。课程内容主要是从心理学的角度做自我认知，在课程中大家比较欢乐。

而各个子公司的人才培养和领导力发展，由子公司来规划和实施，比如阿里巴巴沿用原来的一套管理培训体系，并进行迭代和优化，有了后来的赛金花项目，以及针对销售团队管理者的各级培训课程，如“省长班”“市长班”等。阿里巴巴B2B经过近10年的发展，组织开始有一些僵化，为了提升和培养创新能力，针对不同层级的管理者还开设了“创业班”，这在当时绝对是概念上的创新。

与此同时，淘宝结合业务和文化特点开发了一套自己的课程体系，以“侠客行”最为知名，这也跟淘宝的活力和创新有密切的关系。这是一套与外部培训机构一起合作开发的课程，课程对象是基层管理者，内容以主管的职责与角色、激励、辅导、招聘、绩效等管理的常见场景为主，形式依然以授课为主，包括对案例的讨论和情景演练，课后也布置作业和进行辅导。

2009年，湖畔学院在管理者的培养上开始往下切，希望能站在集团层面系统化地对整个3A培养体系进行升级和迭代，虽然进行了几次尝试，但都没有突破。中间还开设过中层管理者精英班，就是从各个子公司抽选几十位高潜的管理者集中培养，但因为离业务太远，而且相对于几千个管理者来说，几十个精英显然杯水车薪，后面就没有再开展，各个子公司依然保持着相对独立的运作，在管理者的培养上也是如此，直到2010年“三板斧”的诞生。

在这个阶段，虽然对领导力的培养形式没有太多的创新，但阿里巴巴的管理思想开始形成体系，阿里巴巴很多独特的管理方法沉淀下来，这些都成为阿里巴巴管理“九板斧”的原型和底料。