1.5 第一场三板斧

2009年，阿里巴巴开了一个很重要的战略会议，对使命和愿景做了调整，并在高层管理大会上进行了沟通和解读，提出新商业文明的概念。与此同时，阿里巴巴的各个业务板块和重心发生了变化，原来作为“奶牛”的B2B，因为美国金融危机和外贸下滑陷入了增长瓶颈，而随着个人消费的旺盛，大淘宝实现了爆发式增长，团队规模也爆炸式增长。

更重要的是，淘宝的开放和无序模式带来了管理的不稳定性，各个子公司因为一段时间的发展形成了自己的一套文化和管理理念，集团内部差异很大。在看似繁荣发展的背后，整个集团的文化和管理藏着不少的隐患，这一切都没有逃过马云的眼睛。

2010年5月，阿里巴巴和往年一样进行了系统的人才盘点。马云在阿里巴巴有三个必须参加的大会，就是战略会、预算会和人才盘点会，后来预算会他不怎么参加了，但战略会和人才盘点会是要亲自过问的。这样的安排，一是因为马云对财务的确不太懂；二是因为和蔡崇信已经形成了默契和完全的信任。

在这次人才盘点过程中发现了很多问题，尤其是中、基层管理者，也就是马云眼中的“腰部”和“腿部”管理者，问题比较突出。因为对于高层管理者的培养和发展是在集团统一管理下的，相对集中，而且有资源的投入，整体还好。但对于中、基层管理者，因为之前几年都是由各个子公司来负责培养的，无论是在推动项目的能力上还是资源上都有不少的问题。

对此，马云明确提出了对各层管理者的能力要求，对于每一个层面的管理，无论什么岗位，只要是管理者，就要掌握三项基本技能，扎好马步，尤其是基层管理者，不要给太多的知识和理论，关键是学会核心的几招把团队带好。

在人才盘点之后，马云针对“腿部”管理者提出三项基本技能。第一，Hire&Fire，会招人、会开人，把合适的人放在合适的位置，没有人业务肯定是做不成的，招一群坏蛋业务肯定也是做不好；第二，Team Building，要能带好团队，对于交给管理者的人才，每年看到的应该是成长而不是倒退，团队应该能打仗，有凝聚力；第三，Get Result，拿结果，考核一个管理者是否优秀，关键是看结果，公司不是“大锅饭”，必须要拿到业务结果。

虽然马云根据自己的判断对管理者提出了明确的要求，但整个开发过程并不是一帆风顺的，经历了不同的形式和探索，才找到了一个好方式。

“腰部”三板斧，也在B2B子公司同步开发和实施，在没有马云明确要求的情况下，开发出了三门经典的课程：“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。也是以传统讲课的方式为主，在当时的“腰部”管理者培养项目“百乐门”进行了实践，因为讲师都是阿里巴巴元老级的高层管理者，他们结合自己的实战经验进行了分享，效果很好。另外，对这三个管理者修炼的方法总结得很有阿里味儿，清楚地点到了如何培养管理者的关键，但对“腰部”管理者的能力要求是什么，并没有进一步澄清。

“腿部”三板斧的第一板斧其实是课程，和2000年的课程形式类似，根据马云提出的能力要求寻找关键场景，列出大纲，找经验丰富的管理者讲课，分享自己的案例和经验。当时集团湖畔学院三个课程项目经理分别负责一门课程，在支付宝做试点，比如Hire&Fire，邀请了经验丰富的高层管理者讲课，招聘演练，并配套安排了招聘话题的夜谈，但反馈一般；而Team Building的课程则是改了又改，不知道有多少个版本，最终都没有开课；Get Result则是围绕目标的设定和分解进行了实战，效果不错。

在大家不断总结、探讨、访谈、提炼的过程中，一个基本问题浮出水面。早年间，因为阿里巴巴的管理者都是草根出身，都没有管理经验，也没有上过管理的课程，所以对于3A的课程大家都觉得很不错，至少打开了大家对管理方法的认知。但是到了2010年，阿里巴巴的管理者已经有了很大的进步，尤其是在2005年到2009年这段时间，阿里巴巴的品牌影响力在国内已经非常大，对人才尤其是管理人才已经具备足够的吸引力，很多跨国企业的职业经理人本身就有足够的管理认知和理论水平。比如，从对管理者的访谈中发现，有些管理者自己就是很多管理课程的认证讲师。也就是说，存在很多眼高手低的管理者，所以传统的培训方式不再起作用，甚至来听课的人也越来越少。

对管理者培养的方式需要变革，而阿里巴巴又提倡在岗学习，不提倡长期的行动学习项目，不像有些公司采用行动学习的方式，组建虚拟小组，让大家参与项目，借虚拟小组提升管理或业务能力。这在阿里巴巴的组织环境中很难行得通，阿里巴巴的工作量是3个人干5个人的活，根本没有时间参与虚拟项目。另外，在文化上也不提倡，好的管理者就是带领真实的团队拿到业务结果，在这个过程中团队得到锻炼和培养。

所以，在阿里巴巴十几年的发展过程中，管理者的晋升几乎从来没有跟培训和测评挂钩，更多的是看业绩和价值观。在人才盘点之后，就开始晋升答辩，由各层级的管理者和HR组成晋升委员会。比如对于高层管理者，马云会问几个问题：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评了谁？表扬了谁？如果能对答如流基本就过关了，如果被问倒了，就要打倒重来。

那么，如何化解传统培训的难题呢？敢于创新突破的阿里伙伴们，花了大量的时间进行探讨，寻找更合适的方式。后来终于有了突破，忘掉培训是一条很好的解决途径。

如果做模拟演练，阿里巴巴的管理者讲起来都头头是道，但员工还会觉得目标不清楚，这说明单纯的讲课不起作用。

于是，在Get Result的课程中，提炼了几个关键场景和能力。第一个是定目标，就是对目标的制定、分解和沟通；第二个是绩效评估与绩效沟通；第三个是对结果的奖赏和激励。

刚好到了支付宝下半年目标设定的时间，于是就把管理者组织起来，把每个人的目标都晒出来，看看设定得如何、怎么分解给团队、怎么讲想做的事情，上级管理者现场给反馈。经过一天一夜的目标会议，大家明确了下半年的目标，也学会了如何制定一个好的目标，大家收获特别大，发现真正的学习其实是在解决实际的业务问题和团队问题的过程中。

在这次内训的启发下，开始了更大胆的尝试，内训直接实际业务问题切入，把一年的业务场景压缩到4天的时间里，组建真实的攻坚小组，通过以战养兵的方式训练管理者，开创了管理者培养的一种全新形式。

第一场三板斧，无论是在前期的准备和探讨过程中，还是在实施过程中都是跌宕起伏的，三个课程项目经理达成共识就花了很长时间，再加上七八个项目成员有不同的意见，在这个过程中陆凯薇（时任集团人力资源部资深总监，花名苗翠花）起到了很大的作用。在课程开发的过程中对方案进行了大量的讨论，结合管理者的需求和实际关键场景进行了梳理和提炼。把三板斧整个串联成一个大场景，在此基础上对项目场景进行了丰富和优化，搭建了若干个关键的小场景，通过这些场景让管理者把平时的管理动作呈现出来，再由经验丰富且语言犀利的管理者组成点评专家，现场给予反馈，对于好的行为给予肯定和鼓励，树立榜样共同学习；对于不当甚至错误的行为给予提醒甚至警示，有则改之，无则加勉。

第一场三板斧可以说是大咖云集。当时，彭蕾作为阿里巴巴集团CPO和支付宝的CEO开场，并做结尾的项目验收，在过程中她给予了极大的投入和支持，她从中也看到了团队的真实水平和状态。常杨作为支付宝的CPO全程陪伴，王民明（时任集团人力资源部副总裁）作为引导主持人，王刚（时任人力资源部资深总监）作为分享和点评嘉宾，给大家分享了他多年的管理经验，他虽然借助的依然是管理的四个象限，但经过他的提炼和案例分享，让大家记忆深刻，而且实用性很强。其间虽然有很多细节问题，但新颖的形式、高强度的工作量、嘉宾犀利的点评和反馈，给学员的帮助非常大，收获非常多，尤其是在结束环节，王民明对每个学员都进行了点评和反馈，可谓醍醐灌顶。按照现在的标准来看，第一场三板斧最少也需要投入资金100万元左右，这还没有考虑彭蕾、王民明、王刚等人现在的身价。

三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。

很多在阿里巴巴上过三板斧课程的管理者都说，三板斧是其上过的管理培训课程中印象最深刻的，没有之一。所以，当这些管理者离开阿里巴巴以后，到了新的公司做高层管理者或创业，还是会用三板斧的方式培养管理者，典型的如滴滴的程维，就在公司以三板斧为原型开发了内训项目，进行管理者的培训和提升。