案例　雷诺—日产和戴姆勒的联盟

受2008年金融危机的波及，戴姆勒集团和雷诺—日产联盟的经营状况都不太好。2008年戴姆勒集团的收入同比下降3.5％，净利润下降65％，而到了2009年，戴姆勒集团更是从盈利变成了净亏损26.64亿欧元，收入下降了20％；同时期雷诺—日产联盟的业绩更是惨不忍睹，2009年的亏损额甚至达到了30亿欧元。

面对日益严峻的全球车市现状，雷诺—日产联盟和德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团一拍即合，于2010年4月7日，它们正式对外宣布建立大战略联盟。不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺—日产和戴姆勒的联盟选择了交叉对持3.1％的小额股份的形式进行，并将双方合作的着力点放在了加强双方技术合作的部分，这不仅有效地降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，而且能够让合作双方都保持完全足够的独立运作能力，为双方带来快速客观的实在利益。

雷诺—日产和戴姆勒此次的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显。比如，双方这次联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域上的相互合作。在小型车领域，戴姆勒奔驰的表现一直差强人意，无论是A级、B级还是更小的Smart都不算成功，每年的亏损至少在4亿欧元以上。而雷诺的强项正是小型车，并且在小排量动力总成方面颇有建树。通过这次的结盟，戴姆勒奔驰在小型车市场上的实力日益增强，已然有足够的实力叫板竞争对手，应对竞争对手的施压。

可以说，两家的合作联盟帮助戴姆勒奔驰大规模地打入了北美市场，而雷诺—日产在这次的合作中也获益颇丰，其中最大的收益可能就是它得到了来自奔驰高端动力总成的共享。欧洲市场一直是雷诺—日产旗下英菲尼迪的最大目标，要想打入欧洲市场，丰富并且成熟的高端动力是必备条件，通过这次的战略联盟，日产得到了来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持。

此次的联盟合作虽然存在着一些问题，比如双方在文化和制度上存在着很大差异，但这一战略联盟对各方的良好影响依然十分深远。就双方自身发展而言，二者的联盟合作帮助戴姆勒奔驰和雷诺—日产拓宽了销售市场，减少了对原市场的依赖性。另外，这场合并是双方全球化的表现，为他们的资源优化配置节省了大量开支，也抬高了公司的股价，增强了公司的竞争力。

案例分析

受2008年的金融海啸影响，戴姆勒奔驰和雷诺—日产因自身的发展需要而结成了联盟，双方的联盟合作给彼此都带来了益处。二者的联盟取得很大成功的原因就在于，首先，戴姆勒奔驰和雷诺—日产对彼此的品牌、企业文化都给予了充分尊重和信任，这保证了它们各自的独立经营地位；其次，双方能够形成强有力的互补优势，使联盟真正实现了显著的协同效应，提高了各自的盈利能力，进一步开拓了新市场，巩固了老市场，从而形成一种双赢的局面。