任务2 管理车间生产作业

【任务导言】

车间生产作业管理是指对产品投入前的准备、生产作业计划和生产进度所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本、按期生产出优质产品。纺织企业生产作业管理工作的主要内容有投产前管理、投入进度管理和产出进度管理。

【学习目标】

1.明确车间生产作业管理的内容。

2.明确投产前准备工作的主要内容和要求。

3.明确生产进度管理的内容和方法，检查生产作业计划的产出进度和完成情况。

4.明确生产调度工作的主要内容，能进行简单的生产调度工作。

5.知道盘存工作的内容和方法，会进行车间盘存工作。

【相关知识】

一、投产前管理

在投产前必须做好生产前的各项准备工作，只有这些工作落实后才能投产。投产前的准备工作主要包括以下内容。

1.准备技术文件 技术文件（如工艺流程、工艺单、半制品和产品质量标准、原材料消耗定额等）是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产计划的进度，提前发送到有关的工段（班组）和人员，以便安排生产作业计划并事先熟悉技术文件的要求，做好准备。

2.准备原材料和外协件 检查各种原料、材料、外购件、容器、工具和设备工艺需要的机台配件（器材）的准备情况。

3.生产设备的准备 机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。车间在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排给其他设备，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、准备配件等前期工作，按期将设备检修好。

4.工艺装备的准备 产品生产过程中的各种工具、量具等装备，是保证生产作业计划正常进行的一项重要的物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度，而且要及时提出申请。

5.人员方面的准备 由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡的现象，这就要求根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。

二、生产进度管理

1.投入进度控制 投入进度控制是指对各种原材料、半成品的投入日期和投入数量的控制，要求按计划投入，以保证投入的均衡性，避免出现生产中断和原材料、半成品积压现象。

小看板

纺织企业投入进度控制一般采用投产日报与投入日历计划进行比较，以此来控制每日（班）的投入进度和累计投入进度。

2.产出进度控制 产出进度控制，是指对产品的产出日期、产出品种、产出数量、产出均衡性等的控制。产出进度控制与投入进度控制密不可分，在实际生产中需根据产出进度控制所反馈的信息，来调整投入进度控制。

投入、产出进度可用表2-2-1计划投入产出/实际投入产出日历进度来控制。

小看板

纺织企业出厂进度控制主要采用生产日历进度计划与出产日报进行比较，以此来控制每日（班）产出进度和累计产出进度。

表2-2-1 计划投入产出/实际投入产出日历进度表

检查控制生产作业计划的产出进度和完成情况也可用下述公式计算：

三、生产调度

生产调度工作就是组织执行生产作业计划的工作。它以生产作业计划为依据，对生产过程直接进行控制和调节。

（一）生产调度工作的任务、内容和要求

1.生产调度工作的任务 在执行生产作业计划的过程中，及时、全面地了解生产情况，发现可能出现或已经出现的问题，根据实际情况采取有效措施，迅速正确地解决这些问题，使各个生产环节能协调地工作，组织各方面力量按时完成生产作业计划。

生产调度还要注意各种原材料的供应、劳动力的配备及设备的计划维修进度等方面的工作。

2.生产调度工作的主要内容 包括生产进度平衡、在制品定额的制订与管理、容器具的配备与管理、生产准备进度的检查、设备维修进度检查和新产品试制进度检查六项工作。

提醒你

生产过程中的一切变化及一些局部不平衡的现象不能完全预见，如原材料或半成品供应脱节、突然停电、重要设备发生故障、卷装容器周转不灵、工人缺勤较多等。只有及时做好协调工作，才能使生产连续、均衡地进行，从而保证生产作业计划的顺利完成。

3.生产调度工作的要求

（1）计划性。生产调度工作必须以生产作业计划为依据，以保证全面完成生产作业计划为目标。

（2）预防性。要能准确预见可能或将要发生的偏差或脱节现象，及时采取措施；要做到“以前保后”，从空间上要求前工序保证后工序的需要，从时间上要求计划期初就需抓紧，争取提前完成任务，避免前松后紧，造成被动。

（3）集中性。对生产活动必须进行集中统一指挥，根据这一要求，车间调度员应根据车间主任的生产指令，行使调度权、发布调度指令。

（4）及时性。调度员要深入到生产现场，一旦发现未预见到的问题，要及时果断地采取措施，努力把对生产造成的影响降到最低程度。

（5）群众性。调度人员要及时了解群众的意见和要求，依靠群众进行调度，使调度工作的集中性建立在广泛的群众基础之上。

某企业生产调度工作制度见案例2-2-1。

案例2-2-1 生产调度工作制度

（1）值班制。

值班调度员应该经常出现在生产现场，做到在现场发现问题、解决问题，切不可只坐在办公室里依靠电话进行调度。

（2）报告制。

值班调度员要认真填写当班生产调度报表，及时向车间主任报告当班生产情况。

（3）例会制。

①车间生产例会一般每周召开一次，由车间主任主持，各位副主任、工段长、轮班长和调度员及相关职能人员参加。

②分析本周车间生产作业计划的完成情况和生产调度过程中出现的问题，部署下周生产工作等。

（二）在制品管理

根据各工序在制品储备量的计算，确定各工序在制品的合理储备量，还要制订一系列的技术组织措施，对在制品有效地加以控制，即在制品的管理，包括以下几项工作。

（1）科学制订并严格执行在制品的收、发、储存、保管制度。

（2）建立健全卡片、台账和报表的管理制度，为在制品控制和其他管理工作提供及时、准确和全面的信息。

（3）建立健全定期盘点制度。

（三）盘存工作

车间盘存工作由车间主任领导，车间计划调度员协助车间主任做好调度工作。车间统计员、各班记录工要负责盘存记录，发放和收集原始记录，并做好结算。盘存前要做好盘存准备工作，主要包括以下几项。

（1）各工序的回花、下脚、回丝等一律送清。

（2）及时处理坏纱、坏筒、坏轴，不能及时处理的要堆放整齐，点清数目。

（3）机前半成品（成品）要尽量落清，车顶半制品要堆放整齐，标明数量。

（4）抽样成品和半制品要分别堆放，并写明数量或只数。

某纺织车间的盘存方法和计算见案例2-2-2。

案例2-2-2 生产调度中盘存方法和计算

（1）开清棉。

原棉过磅计量；棉台上整包棉按进厂（分批次）标准重量计算，机台内棉花打清；整个棉卷按整卷标准重量计算，小卷过磅计算。

（2）梳棉。

机上整个棉卷按整卷标准重量计算，小卷用尺子量或过磅计算；机上棉条落完。机下满筒按满筒标准重量计算，如有不满筒的折算成满筒计算。

（3）并条。

机上生条按操作方法分段整齐，整筒按整筒标准重量计算，如有不满筒的折算成满筒计算。机上熟条和半熟条一律落空，不准留棉条。

（4）粗纱。

机上熟条按操作方法分段整齐，整筒按整筒标准重量计算，如有半筒的折算成满筒计算；机下熟条满筒点数，如有不满筒的折算成满筒计算。机上粗纱按实纺重量或折成整个粗纱，按整个粗纱标准重量计算；机下大纱点数后按整纱标准重量计算；小纱点数后过磅折算成标准重量计算。

（5）细纱。

机架上粗纱按50%计算，车顶板上整数点个数，按标准重量计算；机上管纱按50%折算。

（6）络筒。

锭子上管纱按50%计算，纱库中按整数点数，按标准重量计算；整袋纱按袋纱标准重量计算，不满整袋纱过磅折算成标准重量计算。机上筒子按实纺重量计算；机下满筒子点数按标准重量计算。

（7）整经。

机架上筒子按50%计算。机上经轴按长度计算；机下经轴满轴点数，按整轴标准重量计算；小轴过磅按标准折算。

（8）浆纱。

机上经轴扣除已落匹数重量，剩下的是机上经轴重量。机上和机下织轴按已浆纱匹长计算。

（9）穿筘。

整轴按标准重量折算，小轴过磅或按匹数折算重量。

（10）织造。

机上织轴用尺子量折匹数计算，机上布辊匹数一律按50%折算（或根据机台实际长度计算）；有梭织机梭库装满，装梭小车不留纱，整袋纱点数后按袋纱标准重量计算，不满整袋纱过磅折算成标准重量计算；无梭织机一律按50%折算。

（11）整理。

机器上和元宝车内不存布。机下存布按品种堆放整齐，码数向外。

（12）非织造。

机上根据机台计数器显示实际长度计算。