第二章　“地图”不是“版图”

同理心是人们应对抽象世界的一种“解药”。面对大量的信息，人们更愿意获得浓缩后的信息。这会导致他们在不完整或被扭曲的信息基础上，做出错误且糟糕的决定！

1908年，很多乘坐伦敦地铁的乘客都认同一个事实：在伦敦地铁里特别容易迷路。这并不奇怪，因为伦敦的地铁系统一共有十多条不同的线路，线路的排列错综复杂，犹如一团乱麻。为了帮助乘客厘清头绪，地铁公司的运营人员决定发行一份地图，向乘客展示各条地铁线路之间是如何相互连接的。地铁公司在全城范围内大张旗鼓地推出了这份新地图。不过，尽管工作人员付出了很多的努力，但是推出地图的举措仍以失败告终。

失败的原因是伦敦的城市布局并不是横平竖直式的，地铁线路是沿着迂回蜿蜒的街道铺设的，所以这份地图虽精确地标出了每个街道转角，但从总体看就像一盘五颜六色的意大利面一样乱七八糟。添加在地铁线路上方的站名使地图更加难以辨认。如果一个人从未到过伦敦，他想从威斯敏斯特地铁站到帕丁顿站，那么依靠这份地图几乎是不可能找到路线的。

这个问题一直困扰着地铁公司的管理人员，直到被地铁公司解雇的29岁员工哈利·贝克发现了解决地图难题的方法。他发现使用地铁地图的乘客并不需要知道地铁在哪里转弯，也不必知道两个车站之间的准确距离，他们只想知道怎样从这一站去到下一站——乘客需要的不是一张伦敦的城市地图，而是一张地铁的释义图。

贝克在一个很小的笔记本上，用寥寥数笔就将整个伦敦的地铁系统简化在一页纸上。他将每条地铁线路用水平、垂直或是有45度角的直线代替。除了把泰晤士河简化为一组代表地理位置的线段外，他隐藏了所有地标。他把每两站之间的距离画成同样的长度，不管现实中的距离是200码还是2英里。另外，他放大了市中心标志的尺寸，让很多处在伦敦密集街道之中的站名更容易识别。贝克只用了几分钟，就把最复杂的交通系统地图变成了一张儿童都能看懂的路线图。

现如今，贝克绘制的这一知名的路线图是全世界最受欢迎的地图之一。从莫斯科到东京，世界上的很多城市都以他的方法为基础设计自己城市的交通地图。但这并不是说伦敦地铁路线图一点儿问题也没有。为了将路线简化，这份地图没有按照比例绘制，这会让人们对伦敦地面上的城市面貌产生一种错觉。在贝克的地图上，根据地铁站与市中心的距离，路线转角的位置和两站之间的距离往往被延长或压缩了。其结果是，两个在地图上显得很近的车站之间的路程可能会让乘客在地铁里花费1个多小时，然而步行只需要15分钟。与之相反，距离市中心较远的两个毗邻站点之间的步行路程可能会花掉你1天的时间。

贝克地图只提供一种类型的信息，如果你想从帕丁顿去科芬园，这张地图会告诉你应该乘坐哪条地铁线。然而，它不会为你显示科芬园附近任何小路的具体信息，也不标记哪家餐厅的食物好吃，或乘地铁是不是最佳方案。这是因为贝克地图的设计只有一个目的——帮助乘客弄清怎样乘坐地铁从一个车站到达另一个车站，仅此而已。贝克地图在手，有如神助，但是要想真正参观伦敦，只有它是不够的——“地图”并不是“版图”。

1931年，美籍波兰裔哲学家阿尔弗雷德·科日布斯基在美国数学学会的杂志上发表了一篇论文，首次明确提出了这个概念：人类在模式识别上有极大的天赋。我们天生具有接受大量数据并将其转化成简易模型的能力，但是有时候我们会忘记那个模型只是现实的表现而不是现实本身。了解老年人的生活经验并不表示你也跟着变老了。分析一些数字音乐播放器的性能不足以使你设计出一款广受大家喜爱的MP3播放器。任何试图通过他人的成果倒推现实的“努力”，都会使你漏掉很多情景中的信息。

当我们考虑在商业上该怎样处理信息时，科日布斯基这一观点的重要性就凸显了。在过去的100多年里，为了弄清公司内部和外部正在发生的一切，人们开发出了越来越多的复杂系统。一般情况下，这是一件好事，但实际上一家公司的其中一个部门常常对另一个部门的工作一无所知。在人们意识到工厂需要更多的指令之前，工厂就已经失控了。尽管一种商品的销量在一些地区会上涨，而在另一些地区会动销得很缓慢，但商店的进货数量都大致相同。因为除了依靠一些常规经验智慧和不可靠的传闻外，人们找不到更好的信息共享的途径。

当企业开始进行实时的数据综合和分析后，一切都变了。运营专家创造了一种分析系统，可以根据库存或供应链上一致的一组数据，对未来的情况做出准确的预测。今天，当你在家门口买了一件毛衣后，你的购买行为就会产生一条信息，可以反映西班牙的公司需要准备多少染料给织物染色。一些管理者瞬间就可以了解到与企业相关的重要信息，包括增长、市场趋势以及生产效率。利用这样的工具，他们能够对整个公司有全局的把握。这样一来，管理者就能以事实为依据做出决策，打破一些业务上的魔咒。

信息化革命催生了一大批“地图”的诞生，包括战略规划、销售预测以及生产质量报告等。与贝克地图一样，这些报告都是一些抽象的概念。但是很多企业过于依赖这些“既定模式”，以至于开始脱离现实。正如那些过度依赖伦敦地铁地图的游客放弃更加便捷的步行而改乘耗时更多的地铁一样，很多企业套用了符合自己运营模式的模型却与现实脱节了。

这些以事实为根据的方法也被很多企业用来处理外部数据，比如客户购买产品和服务的信息。企业创造出各种“地图”，比如细分市场、研究报告甚至是一些剪辑的视频来帮助企业整合信息，研究客户的行为、动机以及日常需求。但殊不知，这些“地图”只是人类真实行为的蹩脚替代物。一旦缺少亲身体验，很多管理者做出的关键决策就会脱离现实的“版图”。

很多企业的领导者向我抱怨说，他们的公司总会吸引一些头脑灵活、满怀抱负的年轻人，可这些人却对自己的工作缺少一种直觉的认知。在我们寻找企业引人注目的数据时，我们可能打造出了整整一代这样的营销经理助理，这些人觉得只要自己的PPT页面上有五条优秀的战略计划，就能证明自己已经理解了企业的业务。他们忘了PPT只反映一种抽象的理念，营销计划也只是一张“地图”而已。他们对于真正的“版图”一无所知。

在商店里、马路上甚至在家里，现实世界里随处都是商机。只要在这些地方投入更多的时间，每个人都能与他人建立同理心联系。同理心能为决策者提供必要的决策依据，让他们看清行为背后隐藏的风险。同理心能让抽象的数据看起来更真实直观，能为人们提供检验“地图”准确度的经验。如果企业不与自己所服务的顾客直接沟通，就会缺少做出最佳决策所需的第一手资料和经验。这会导致很多领导者在对公司的真实情况没有切身体验的情况下就做出草率的决定。缺乏同理心的企业会随着时间的推移，一点一点迷失方向。美国咖啡产业的兴衰就是一个典型的例子。

[1] 1 码＝ 0.9144 米。

[2] 1 英里＝ 1609.344 米。