1.1　供应链产生背景与机制

1.1.1　企业环境新变化

自20世纪80年代以来，由于科学技术的不断进步和社会经济的不断发展，泛在化的信息网络和全球化的市场竞争，使得企业所面临的环境发生了深刻的变化，这些变化的主要表现如图1-1所示。

1.科学技术的快速发展

以信息技术为代表的当代科学技术的快速发展，使得产品寿命周期越来越短。这一方面，使企业利用新技术、新工艺和新材料可以获得后发优势；另一方面，也使企业为获得市场垄断地位和高额利润需要不断进行新技术、新产品开发和生产设备更新，要求企业将更多的资金用于开发新技术、新产品和更新生产设备。这将增加企业的经营风险，依靠单一企业的资源难以适应这种变化。

2.生产经营的国际化

一个企业要不断发展壮大，就需要不断扩大其市场经营范围。要成为有影响力的国际化企业，就要求企业建立全球化市场。这意味着企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争对手。因此，要在全球化的市场上获得竞争优势，就要求企业的生产经营活动不能局限于一个地区或国家，而是在世界范围内寻求资源的最佳配置。

图1-1　企业运营环境新变化

3.信息网络的泛在化

随着信息技术的快速发展，由互联网和移动通信网络等构成的信息网络已经触及全球每一个角落，这可以使全球每一个地区的企业方便快捷地获得所需要的信息。同时，信息网络作为灵活的教育体系，将使越来越多的人和组织能够在较少的时间内掌握新技术。这样，面对同一个市场机会，可以参与竞争的企业就越来越多，从而大大地加剧了市场竞争的激烈性。

4.需求个性化和多样化

随着社会生产力的快速发展，消费者对产品的选择余地越来越大，使得买方市场得以回归，进而导致消费者价值观念转向需求个性化和多样化。同时，科学技术的快速发展，导致产品功能的趋同化和产品技术的信息化与智能化。因此，企业为满足顾客需求，必须提供更多的技术支持和服务。这使得全球性技术支持和售后服务成为企业赢得用户信赖、保持长久竞争力的最有效手段。

5.交易成本的扩大化

随着市场竞争越来越激烈，企业为了获得市场竞争优势，一方面需要将企业有限的资源配置在其核心业务上，而将非核心业务外包给更专业的企业来完成，这就要求企业必须同更多的其他企业进行业务往来。另一方面，需要企业将更多的资源用于营销力量的增加。可见，企业的交易成本有逐渐增加的趋势。

面对企业运营环境的新变化，企业的市场竞争呈现出以下新特征。

（1）企业竞争的对象。其表现在对产品交货时间、地点、数量和质量的要求越来越高。

（2）企业竞争的范围。其表现为企业竞争的全球化趋势越来明显。

（3）企业竞争的焦点。其表现在更多地关注核心竞争力。

（4）企业竞争的手段。其表现在更多地依靠及时的技术支持和服务。

1.1.2　经营理念新变化

面对企业运营环境和竞争环境的新变化，管理者开始思考企业如何提高资源利用效率，怎样开展企业间合作，是继续多样化战略还是回归专业化战略等问题，进而促进企业经营理念的转变，如图1-2所示。

图1-2　企业经营理念的新变化

1.企业的管理重点正从重视内部效率转向重视外部效率

长期以来，企业管理者一直着眼于企业内部效率的提升，不断努力寻求提高企业内部效率的途径。在20世纪70年代，美国生产管理专家约瑟夫·奥里奇提出了基于独立需求与相关需求概念的MRP思想，旨在使库存管理真正符合生产计划的需要。在此基础上，奥里弗·怀特提出制造资源计划（MRPⅡ），通过对企业制造所需的各种资源进行统一计划和控制来提高企业制造资源的利用效率。进入20世纪80年代后，许多企业由于盲目扩张业务导致企业管理机构臃肿、人力成本增加，只有采取组织扁平化、减少福利费用等“减量经营”手段，才可大幅度降低企业运作成本，提升企业内部效率。20世纪90年代初，米歇尔·哈默等人提出了业务流程再造理论（BPR）。BPR强调通过业务活动辨识、业务活动评价、过程建模与仿真、过程优化与重构等手段打破企业内部职能部门之间的壁垒，实现企业价值链上不同环节之间的无缝衔接，着力在企业内部职能部门之间的边界上挖掘潜能以提升企业内部效率。然而，随着业务流程再造理论的广泛应用，企业内部的效率之源已日趋枯竭，内部效率提高的边际收益明显呈现递减趋势，并且内部效率的提高也不可能营造出长久的竞争优势。因此，越来越多的企业已不满足于企业内部效率的提升，开始将更多的注意力转移到寻求企业外部效率的提升和挖掘，从而为企业之间密切合作，即通过企业外部资源整合而提升企业效率的多种新的组织管理模式的出现创造契机。

2.企业的管理模式正从纵向一体化转向横向一体化

长期以来，企业为适应市场变化，赢得市场竞争，通常采取纵向一体化的措施：①为扩大产品销售量，则加强企业的市场营销力量，拓宽市场营销渠道；②为保证企业生产安全，则增加企业的原材料、零部件和产品库存；③为扩大产品产量，则扩大企业生产规模；④为保证原材料供应，则参股或控股到供应商、分销商企业，与他们形成所有权关系。这些措施在市场环境相对稳定的情况下，具有一定的合理性。相反，在市场竞争日益激烈的情况下，则显出诸多缺陷：①加强企业市场营销力量、拓宽市场营销渠道将付出过高的市场交易成本；②增加企业的原材料、零部件和产品库存将占用更多的资金；③扩大企业生产规模将承受基本建设周期较长的风险；④参股或控股到供应商、分销商企业将增加企业投资负担，其结果是迫使企业去从事不擅长的业务活动，分散整个企业的资源和精力，无法经营好企业的核心业务，从而削弱企业的竞争力。因此，自20世纪80年代出现了以企业为结点、从供应商到制造商再到分销商的企业合作联盟，通过整个合作联盟的资源整合来快速响应市场需求，并试图在低成本、高质量、短周期等方面获得竞争优势的思想。

3.企业的经营战略正从多样化经营转向专业化经营

20世纪60年代到70年代，受石油和房地产市场大灾难的冲击，多数大中型企业及跨国公司都热衷于多样化经营，以降低风险，增强抵御外来不确定性打击的能力。但是，盲目的多样化战略也为企业发展带来一定负作用，甚至对某些企业来说是一个难以理解的、惨痛的经历。例如，1999年因受亚洲金融危机影响，依靠大量借债、盲目并购扩建、进行“章鱼式”经营的韩国大宇集团，不得不破产清算。20世纪80年代，自从波特（Porter）发现：有74%的收购非本行业的公司最终不得不亏本出售所收购企业的现象后，人们开始对多样化经营战略进行反思，并逐步回归到自己的核心业务。在此背景下，1990年普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了以能力为导向的企业战略，它更强调发展企业核心能力，这也正是过分强调多样化经营的企业被鼓励重新恢复专业化的一种能力。进入20世纪90年代以来，人们开始比较理性地看待多样化与专业化的关系，收购和并购大多发生在同一行业或相近行业之中。尽管关于多样化与专业化的争论仍然广泛存在，但大多数企业越来越多地关注于企业核心能力的建立与培养，这为基于企业核心能力进行跨企业战略资源整合思路的产生奠定了基础。

4.企业的竞争理念正从完全竞争转向协同竞争

20世纪80年代以前，市场及技术的变化相对比较缓慢，竞争对手易于辨认，因而企业普遍奉行“对手皆敌人”的竞争理念。在这种理念下的竞争，必然是以追求单赢、零和博弈式的完全竞争。20世纪80年代以后，越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应市场的快速变化；同时，由于科学技术的迅速发展与信息网络的泛在化，使得原有的行业进入门槛大大降低，竞争对手不仅可能来自行业内部，而且更大可能地来自行业外部，竞争对象具有一定的不确定性。因此，完全竞争的理念逐渐被协同竞争的理念所取代，企业之间更加强调相互信任、相互合作与相互协同，以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。这种竞争理念上的转变为企业的密切合作奠定了基础。因为在一个视对手为敌人、充满敌意和不信任氛围的环境下，很难想象如何能够建立起一种相互充分信任与合作的伙伴关系。20世纪90年代，在协同竞争理念的驱动下，企业之间只有竞争的时代正在结束，取而代之的是以合作协同为主导，风险共担、利益共享的企业合作联盟。

1.1.3　供应链产生机制

供应链思想起源于物质分配和运输问题的工业动力学研究（Forrester，1961）以及分配和物流的总成本研究（Lewis，1956）。直到20世纪80年代，企业运营环境的新变化对企业之间的竞争提出了新要求。它要求有新的企业运营模式能够通过企业之间的合作实现资源合理配置，能够提供及时的技术支持和服务，从而形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞争的新要求。而企业管理理念的转变促进了企业之间的分工细化与密切合作，信息网络与信息技术的应用普及为供应链发展提供了基础。供应链的产生机制如图1-3所示。

图1-3　供应链的产生机制