1.2　供应链与供应链管理

1.2.1　供应链的基本概念

供应链（Supply Chains）是由直接或间接地履行顾客需求的相关企业组成，通过对信息流、物流、资金流控制，将相关的供应商、制造商、物流服务商和销售商等有效地结合成一个整体所形成的网链型企业组织。

例如，顾客走进超市购买清洁剂，而清洁剂供应链就始于顾客对清洁剂的需要。顾客来到苏果超市，苏果超市的清洁剂摆在货架上，这些清洁剂的库存由成品仓库或者分销商用卡车通过第三方供应。宝洁公司（或其他制造商）为分销商供货。宝洁制造商从各种供应商那里购进原材料，这些供应商可能由更低层的供应商供货，如包装原材料可能来自Tenneco包装公司，而Tenneco公司又从其他的供应商那里购进原材料来生产包装材料。如图1-4所示，图中箭头反映实体产品流动的方向。顾客付款给苏果超市，苏果超市将销售点信息和补充订单信息传达给仓库或分销商，仓库或分销商用卡车把补充订单所需要的货品送达商店。补货后，苏果超市付款给分销商，同时分销商也为苏果超市提供定价信息，递交发货日程计划。

图1-4　清洁剂供应链的组成

同样，当顾客在线购买联想计算机时，计算机供应链就包括顾客、联想网站、联想计算机装配商以及所有的联想供应商和供应商的供应商。网站为顾客提供定价、产品种类和产品可获性的信息。顾客选择产品后，输入订单信息并付款，然后，顾客就可以返回网站来检查订单履行的状态。整个过程涉及供应链上不同环节的信息流、物流和资金流。联想计算机供应链的组成如图1-5所示。

图1-5　联想计算机供应链的组成

由此可见，供应链实质就是建立在企业之间细化分工的基础上，通过信息流、物流和资金流的有效集成而实现密切合作，其特点主要有以下几点。

（1）系统集成性。供应链主要是依靠契约方式联系和制约各成员企业，并通过对各成员企业的核心能力进行整合实现关键资源的优势互补，获取整个供应链上各成员企业的协同效应；强调以整体为最终目标，而不是以某个或某几个企业的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。

（2）信息共享性。供应链上各成员企业之间合作依赖于准确、及时的相关信息来协调成员企业的行为。各成员企业要规范各自的行为，不仅需要知道下游顾客的需求，还需要了解上游供应商的供应能力。基于信息网络的信息充分共享，是各成员企业及时安排生产、响应市场需求的首要前提。

（3）快速响应性。供应链通过信息共享将不断变化的需求信息及时反馈到各成员企业，各成员企业将据此信息调整生产计划，迅速组织产品生产。这样，可以缩短从生产到消费的周期，促进各成员企业对市场机遇的共同把握，提高企业快速响应市场的应变能力。

（4）利益协同性。企业的各种行为都是围绕企业价值最大化这一最终目标展开的，因此要使供应链各成员企业之间能够有效合作，就必须使各成员企业利益目标协同一致，就必须建立共赢的利益协同机制。这样，才会使各成员企业间的利益目标不会背离整体目标而导致最终个体行为的偏离。现代企业的合作建立在共赢的利益基础上，各成员之间应平等合作、取长补短、互惠互利。

（5）组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的合作联盟，不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同利益或目标形成合作联盟。合作联盟需要根据市场机遇的变化不断地重组和优化，随着任务的出现而形成、随着任务的终结而消失。这种新型的组织模式打破了传统的企业组织界限。

（6）结构复杂性。供应链的结构复杂性主要是：①由于各成员企业的核心业务、产品或服务性质、业务管理与控制范围等因素的不同，企业合作关系网络就会呈现不同的形态；②各成员企业在地理上一般是分散的，各成员企业根据其管理与决策的权限可分为从属实体、半自主实体和自主实体，这为企业合作中物流、信息流、资金流的管理增加了复杂性；③由于市场的变化和不可预测性，客观上要求对各成员企业不断调整或重组，以便快速响应市场的需求。

1.2.2　供应链管理内涵

供应链管理（Supply Chain Management）是指运用集成管理思想和方法对供应链的信息流、物流、资金流进行合理计划、协调与控制，实现在正确的时间、正确的地点将正确的需求按照正确的数量交给正确顾客的过程。

供应链管理的基本思想就是把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理，供应链管理所体现出的几种基本思想如图1-6所示。

图1-6　供应链管理基本思想

（1）供应链整体系统化。供应链管理不再孤立地看待组成供应链的各企业组织，而是把整个供应链看成是一个所有组织之间相互依赖、相互制约的有机整体，强调共同为最终顾客创造产品价值和整体利益最大化。

（2）供应链关系合作化。供应链管理要求供应链上各成员企业之间建立起责任明确、风险分担的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系可实现良好的合作效果，使合作各方利益共享、风险分担，达到“多赢”的目的。

（3）供应链功能核心化。供应链管理要求供应链上各成员企业集中发展其核心业务，将非核心业务直接外包给更专业的企业完成，并与他们形成合作伙伴关系。这样，才能使供应链上各成员企业之间形成优势互补的合作伙伴关系，才能使供应链具有更强的核心竞争力。

（4）供应链运作协同化。虽然供应链上各成员企业都有自己的目标，甚至这些企业目标之间会有冲突，但它们只有在合作中共享相关产品需求与供应能力信息，协调各种业务活动，才能发挥供应链的整体优势，使整个供应链的盈利大于各企业单独获得的利益之和。

（5）供应链目标顾客化。供应链管理要求供应链上各成员企业以满足最终顾客需求为目标，通过对产品物流活动的计划、调度和控制，将满足顾客需求的产品或服务在恰当的时间，按照恰当的数量、恰当的质量和恰当的状态送到恰当的地点，实现供应链整体利益最大化。

可见，业务外包、合作关系与信息共享是实现供应链管理思想的基础。

与传统单个企业管理相比较，供应链管理的基本特点如图1-7所示。

图1-7　供应链管理的基本特点

1.从企业的职能管理转向过程管理

由于供应链的产品从原材料到满足顾客需求的整个过程涉及多个不同的经济主体，即产品的供应商、生产商、经销商和顾客，因而供应链管理应当是一种对企业产品经营活动的整体管理。这种观念显然是对传统管理理念的巨大挑战，即对业务的管理不能仅停留在职能层次上，而是要求对整个业务的全过程进行综合管理。这样，就必须跨领域、跨职能部门对物流活动进行统一规划和控制，只有如此才能更好地开展供应链管理，真正从企业职能管理转向过程管理。

2.从企业的产品管理转向顾客管理

供应链管理使物流作为顾客服务项目在企业战略中发挥了举足轻重的作用。这表现为供应链管理不仅在创造价值，甚至决定了整个商品价值的实现。与此同时，由于生产过程及市场营销过程都是从物流过程开始的，因而物流也间接地决定了产品生产及营销活动的效率。特别是伴随着物流信息系统化的发展，其有效的顾客信息管理对生产和经营活动具有相当大的影响力。因此，供应链管理将更加重视顾客管理，使其成为整个企业经营管理的核心。

3.从企业间的交易性管理转向关系性管理

供应链管理要求企业从整个供应链的角度对物流活动进行有效的管理，而这种管理目标显然并非单个企业所能实现，必须要求企业之间能够通过一种合作伙伴关系的形式来沟通协调各企业的物流管理系统。要实现供应链管理，就必须对合作各方所能做出的贡献、环境条件、各种促进方法以及合作所产生的效应等进行全方位的评估与控制，同时，必须避免由于资金、权利等的差异而产生不平等的交易关系，真正达成创造性的合作伙伴关系。

4.从物质管理转向信息管理

供应链管理发展的一个前提条件是在利用现代信息技术实现信息共享的基础上，适时、有效地指挥实施各种物流活动并加以管理和控制。这样，通过对流通渠道中的物质活动全过程的监控，可以有效地消除信息真空，从而降低商品库存。所以，现代企业物流管理部门，已不仅仅是物质商品管理者，更是流通信息的管理者，这对管理人员掌握现代信息系统和信息技术以及分析信息的能力有相当高的要求。

1.2.3　供应链管理目标

一个供应链在为顾客提供产品或服务时，顾客虽然不能完全决定满足其需要的产品或服务价格、产品或服务质量、获得产品或服务的可能性以及顾客获得产品或服务的时间。但是，顾客可以通过比较不同供应链所提供的产品价格、质量、服务和交付时间来选择所需要的产品。因此，一个供应链要比竞争对手更具有竞争优势，就必须通过信息网络、组织网络对物流、信息流、资金流进行合理计划、调度和控制，以实现产品或服务价值链的无缝衔接，从而使供应链的运营成本最小化、顾客服务最优化、反应时间快速化和产品质量最佳化。

（1）运营成本最小化。供应链运营成本包括采购成本、运输成本、库存成本、制造成本、销售成本以及其他成本费用，并且这些成本项目之间通常都是相互联系的。因此，只有将供应链上各成员企业作为一个有机整体实施有效的供应链管理，才能使整个供应链的运营成本实现最小化。供应链运营成本最小化，不仅可以为顾客提供比竞争对手更低价格的产品或服务，而且也可以比竞争对手获得更高利润。

（2）顾客服务最优化。供应链管理的本质在于为整个供应链的最终顾客提供高水平的服务。高水平的顾客服务能够提高顾客满意度水平，从而为供应链留住老顾客并吸引新顾客，因此，提高顾客服务水平是提升供应链竞争优势的主要途径。然而，由于顾客服务水平与成本费用之间的背反关系，因而，要对供应链进行有效管理就必须考虑供应链运营成本与顾客服务水平的均衡，即供应链管理的主要目标就是要以最小化的成本费用实现整个供应链的顾客服务最优化。

（3）反应时间快速化。在现代市场竞争中，顾客对产品的交货期要求越来越短。供应链通过信息共享将不断变化的需求信息及时反馈给各成员企业，而各成员企业只有对不断变化的市场做出快速反应，才能赢得顾客的青睐。因此，对顾客的需求实现快速有效反应，最大限度地缩短从顾客发出订单到获取满意交货的整个供应链的作业周期，已成为供应链成功的关键因素。

（4）产品质量最佳化。在市场竞争中，如果在供应链的业务过程完成后，发现提供给最终顾客的产品或服务有质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链的所有业务活动都会变为非增值活动，从而导致无法实现整个供应链的价值。因此，达到与保持高水平的产品质量也是供应链物流管理的重要目标。而实现这一目标必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。

从传统的管理思想来看，上述目标相互之间呈现出互斥性，即顾客服务水平的提高、交货期的缩短、交货品质的改善，必然以供应链的运营成本的增加为前提，而无法同时达到最优。然而，通过运用供应链的集成管理思想，从系统化观点出发，改进服务、缩短交货时间、提高品质与降低成本是可以兼得的，其原理如图1-8所示。

图1-8　供应链管理作用原理

按照供应链管理的功能核心化思想和关系合作化思想，如果组成供应链的每个成员企业将自己的资源配置在核心业务上，而将非核心业务外包给更专业的合作伙伴，那么，将使供应链从原材料采购到产品交付给顾客的整个业务过程中的各环节功能核心化。也就是，供应链上的产品制造企业只从事产品装配和关键零部件生产等主干业务，而将非关键部件生产转包给供应商，将采购、供应和库存等业务转包给物流服务商，将销售业务转包给分销商；分销商只从事产品销售和售后服务业务，而将产品库存业务转包给物流服务商；供应商只从事零部件生产等主干业务，而将采购、供应和库存等非主干业务转包给物流服务商。这样，就可以使每个成员企业充分发挥自己的核心资源优势，利用好外部相关资源的优势，进而使每个成员企业获得相对的生产效率优势和相关技术优势。

按照供应链管理的目标顾客化思想和运作协同化思想，供应链上的各成员企业之间可以通过信息共享实现按最终顾客的需求协同运作。这一方面可以降低信息搜寻费用、交易谈判费用、契约履行费用和交易变更费用等交易成本，以及通过合并或取消供需双方原来由于信息传递迟缓而各自设置的库存而降低库存成本；另一方面，可以通过将各成员企业的相对技术优势和效率优势进行整合而转化成整个供应链的技术创新能力和生产效率优势。供应链的技术创新能力不仅可以提高产品质量，还可以降低单位产品可变成本；供应链的生产效率优势不仅可以提高产品可获能力，还可以降低单位产品固定成本。同时，供应链的技术创新能力与生产效率相结合，可提高供应链的快速反应能力。

1.2.4　供应链管理关键问题

供应链作为一个从原材料到产品生产再到最终顾客的整个价值链，通过对信息流、物流、资金流的计划与控制将功能不同、目标不同的企业有机结合成一个复杂系统，要实现其运营成本最小化、顾客服务最优化、反应时间最短化和产品质量最佳化的管理目标，势必涉及许多管理问题。按照供应链的结构维度，将其中关键的管理问题对管理思想和管理目标的影响进行分析，可见这些关键的管理问题的有效解决能够支持供应链管理思想和管理目标的实现，如图1-9所示。

图1-9　供应链管理关键问题

（1）供应链战略选择。供应链战略、产品开发战略和市场营销战略并列为企业三大职能战略，共同支撑企业的竞争战略。供应链战略所关注的重点是产品或服务在整个供应链运动过程中所创造的顾客价值给企业增加的竞争优势。因此，需要根据企业的竞争战略、顾客需求和企业的实力地位相匹配原则选择供应链战略。

（2）面向供应链的产品设计。在供应链环境中对产品进行模块化设计、标准化设计、系列化设计和便利化设计将有利于减少物流成本和缩短物流周期，并且还可以应对顾客需求的不确定性。因此，有效的产品设计将关系到供应链战略的实现。

（3）供应链集成模式选择。供应链上各成员企业，按其对整个产品价值链的作用，进行功能核心化过程可以得到多种组织形式。将供应链上的供应商、制造商和分销商分别按照可能的组织形式进行组合就能得到供应链的各种集成模式。因此，如何选择供应链的集成模式不仅关系到供应链如何协同运作、物流网络如何构成，而且关系到供应链战略如何实现。

（4）物流网络设计。物流网络设计主要涉及设施布局、产能分配和设施选址。合理的设施布局有利于供应链在保持低成本运营的同时具有市场需求变化的快速响应性；设施的供应源和市场需求分配会影响供应链满足顾客需求所发生的总成本、库存和运输成本；设施选址决策影响着是为获得规模经济而集中布局，还是为更靠近消费者而提高响应性的选择。

（5）外包决策与供应商选择。某项业务是自制还是外包，主要取决于该项业务对企业运作成功的重要程度以及企业处理这项业务的能力。对于核心企业的每项业务都需要进行自制与外包的决策。在决定外包业务以后，就需要选择供应商。因此，自制与外包决策影响着供应链的组成，而供应商选择则影响着供应链上各成员企业能够为供应链提高绩效的程度。

（6）分销网络设计与分销商选择。把产品从生产者手上转移到消费者手中，并满足消费者需要的分销过程是由生产厂商、经销商、代理商、零售商及顾客等共同组成的分销网络来完成的。因此，要发挥供应链分销网络的作用，提高供应链的赢利能力和顾客体验，将涉及分销网络的合理设计和分销网络成员的选择。

（7）需求预测与综合计划。需求预测是供应链中所有计划的基础，管理者必须决定如何预测及在多大程度上依靠预测做出决策。当供应链上每个企业都独立进行预测，其预测过程通常是困难的，预测结果通常是供需之间不匹配；而当供应链上各企业合作起来进行预测，其预测结果就要准确得多。综合计划将预测变为满足预计需求的活动计划，使供应链更好地响应和服务于顾客。

（8）采购模式选择。采购是一整套用于购买企业所需的产品和服务的商业流程，它涉及供应商发货地点的选择、采购数量的确定、供货时间的安排以及产品形态的选择等决策。合适的采购模式不仅有利于减低库存，减少缺货现象，降低物流成本，更有利于供应商参与产品设计，保证产品生产，提高产品质量。

（9）配送模式选择。配送是按照顾客的要求，经过分货、拣选等货物组配工作，把物品送到消费者手中的物流活动。以顾客要求为依据，选择合理的运输方式、合理的运输线路以及合理的配送模式把货物送达顾客，将有助于创造有竞争力的物流服务，实现零库存、零距离和零流动资金占用，增强企业的核心竞争力。

（10）库存管理。由于供应链上相邻两个企业之间供需信息不对称而导致的供应链库存，不仅会占用资金，增加库存成本，还会掩盖供应链运作中所存在的问题。因此，需要加强供应链库存管理，以便合理地确定库存水平，提高资金利用率，降低库存成本，消除供应链管理的薄弱环节和实现供应链的总体平衡。

（11）协调机制。供应链上相邻两个企业之间形成供需关系，对需求方的库存信息、生产计划、需求计划和采购计划以及供应方的补库计划和运输计划等信息实现共享和建立长效协调机制，可以减少供需信息的不对称性与供应链中的不确定性，进而降低库存成本，提高供应链的运作效率。因此，信息共享是供应链运作成功的关键。

（12）合作关系管理。加强合作关系管理是提升供应链竞争优势的基础。供应链作为主要依靠契约方式联系和制约各合作伙伴的合作联盟，需要强调长期合作关系的建立，共同努力实现共同的计划，解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。