2.5 平台组织：韩都衣舍的平台化进程

韩都衣舍电子商务集团股份有限公司（简称韩都衣舍）创立于2006年，是中国较大的互联网品牌生态运营集团之一，总部位于山东省济南市。最初的韩都衣舍是一家淘宝网店，主打女装品牌，目标客户定位为20～35岁的都市时尚女性。创立初期，韩都衣舍运营资金不足，服装设计与互联网运营人才短缺，在自主品牌开发方面受限。在分析山东靠近韩国的地理优势后，韩都衣舍创始人赵迎光决定先以代购“韩流”服装打开国内市场。韩都衣舍招募了一批熟悉服装设计并且会韩语的在校大学生，培养他们做代购买手。赵迎光从韩国电商平台上的女装品牌中选出一批服饰，再让雇用的买手从其负责的25个品牌中，挑选出8款服装放在淘宝平台上销售。这些服装卖出去后，买手再从韩国电商平台上购买。因为采用的是买手帮客户挑选精品的模式，韩都衣舍在网店中的服饰款式更新速度明显比其他自产自销的女装品牌快。韩都衣舍网店因此受到大量追逐时尚的女性客户的关注，网店流量和销量迅速增加。

2008年，韩都衣舍摒弃了从韩国厂家采购的模式，积极在国内寻找工厂代工，筹备自创品牌，并在2008年推出第一个自创品牌HSTYLE，客户定位为20～35岁的都市时尚女性。韩都衣舍的自建品牌依然要为客户提供款式多样、更新快速及性价比高的购物体验。为了实现这个目标，韩都衣舍首先对公司管理组织架构进行了调整，将原来的买手团队根据职能不同划分成多个3～5人的小组，包括产品设计小组、生产制造小组和产品销售小组。产品设计小组根据韩国电商网站女装流行趋势，自行设计快时尚服装，然后将设计方案交给生产制造小组，由生产制造小组联系成衣加工工厂生产服装，最后由产品销售小组制定服装价格及促销活动。各个小组聚焦各自的环节，高效配合，提高了运营效率。韩都衣舍推出排名制度和绩效奖金，对不同小组的人员进行激励。在前期的市场积累和自主品牌影响力的扩大之下，2011年韩都衣舍年销售额达到2.8亿元。

随着服装产量和销量的增加，各个小组的成员已经无法独立应对多款服装的全部流程，公司运营效率下降，生产成本大幅度提高。2011年，韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美元投资，利用这些投资，韩都衣舍开始建设IT系统和供应链管理体系。公司成立技术研发团队，采购其他公司开发的线上管理系统，技术团队在运营、维护采购平台的同时，尝试自行开发更适合韩都衣舍运营管理的IT系统。另外，韩都衣舍加强供应商管理，借助线上供应链体系，要求供应商能够快速按需生产，减少产品库存。在IT系统和供应链体系的配合下，韩都衣舍将原有的“产品小组”升级为“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。公司组建了专业的团队负责供应链管理，产品小组成员则专注于产品研发设计工作，提高了公司的运营效率。

面对越来越激烈的服装品牌和线上服装店的竞争，经过权衡，韩都衣舍管理团队决定按照传统服装品牌的发展模式，用多品牌来突破单品牌的客户市场局限。在自有品牌HSTYLE运作经验的基础上，韩都衣舍正式推出第一个子品牌——AMH。该品牌定位为韩式风格快时尚男装，目标客户是18～28岁的时尚男性。在“以产品小组为核心的单品全程运营体系”强有力的支撑下，AMH品牌正式推出后年销售额达到4000多万元，2013年的年销售额甚至高达1.8亿元。为了开发更多的子品牌，韩都衣舍进一步加强内部系统打造，对原有的IT系统和供应链体系进行升级，并投入大量资金开发新的IT系统。另外，公司根据市场对产品的反应敏捷调整产品的优惠价格，极大地提高了产品的销量，一些畅销单品因为性价比高，很快售罄。在供应链体系的管理上，韩都衣舍注重产品品质，并在供应商的协助下，进行精细化、模块化生产，将服装生产工序拆分给不同的供应商负责，从而提升了韩都衣舍碎片化订单的交货速度。同时，韩都衣舍打造了中央仓储管理系统和客户服务系统，为产品赋能。

从2013年起，韩都衣舍陆续推出了童装品牌米妮·哈鲁、中老年女装品牌迪葵纳、文艺女装品牌素缕、美国户外品牌Discovery等70多个子品牌，包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外等品类。韩都衣舍在2012—2016年实现互联网销售五连冠，2016年7月公司获批成为互联网服饰品牌第一股，股票代码为838711^[5]。

韩都衣舍能够在2012—2016年实现互联网销售五连冠，与其组织创新运营管理模式是分不开的。这种组织模式的核心就是“平台+小组制”：一方面，企业向平台化转型；另一方面，企业内部建立几百个三人小组。别的企业内部组织模式大多是基于流程建立串联组织模式，而韩都衣舍采用并联式组织模式，以包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并联的小组，每个小组都由三个人组成，包括产品设计、页面详情设计和库存订单管理三个核心岗位，资历深、能力强的人兼任组长。这种并联式组织模式把企业变成了一个平台，让所有的小组都像平台上的插件一样，去获取平台的资源支持，并直接面对客户。在小组间为获取企业配置的资源展开充分竞争的氛围中，各个小组根据自身对市场需求的理解和判断，自行确定销售任务，包括销售额、毛利润和库存周转，以及产品的款式、尺码、数量、折扣及促销活动等，同时按照企业确定的比例从所创造的毛利润中获得提成。韩都衣舍的企划部、生产中心、仓储中心不断整合并形成强有力的支持，为小组赋能。这种组织模式使组织以客户需求为中心开展业务，几百个产品小组能够满足客户个性化的需求并快速输出定制化产品。

每个小组都有清晰的责任和利益划分；同时，几百个小组又能够从企业内部获得行政资源、生产、品牌的运作、储运及供应链的支持，这时组织就变成一个赋能体系，为数百个小组赋能。韩都衣舍每3～5个小组会产生一个主管，每3～5个主管会产生一个部门经理，每个小组之间、部门之间的协调依靠主管和部门经理来协同，把传统的组织模式与新的组织模式融合在一起，内部有自身的一套利益权责分配机制。小组员工可以在扁平、透明的组织架构中根据自己的特长自主选择和自由搭配，以实现自身为企业创造的个人价值最大化。

随着公司业务的不断增长，韩都衣舍从“HSTYLE”单品牌不断分裂出子品牌，并朝着多品牌扩展之路快速成长。为了避免产品小组与平台部门因交叉工作量急剧增加而引发矛盾，韩都衣舍借鉴产品小组的经验，逐步将小组制推广到平台部门，将摄影、采购等支持平台升级为以运营小组为单位的利润中心，与产品小组之间建立交易关系，并且鼓励平台运营小组面向市场从事企业外部的交易活动，为企业创造利润。这样，小组制在韩都衣舍的生产与后台服务部门中不断推行，使得公司内部众多的业务和工作都由产品小组和服务小组完成，各小组之间通过交易活动建立起的合作生态基本形成。这些小组在公司赋能的前提下，不断自我调整与进化，并在小组成长机制下实现了裂变式发展。

韩都衣舍以“平台化+产品小组”的组织管理模式，以实现客户需求为导向，对客户多元化需求做出了敏捷的反应。产品小组在责任和利益上统一，员工之间的竞争不是淘汰个人，而是更新迭代小组。所有小组持续排名，一个小组今天排名靠前，明天可能就会落后。这就刺激了各个小组内部、团队之间必须紧密团结，积极工作，才能赢得一个好的名次。同时，总部与小组、小组与小组之间的利益分配机制是公开透明的。

【案例分析】

企业之所以要在组织管理上实现平台化转变，主要基于以下三个原因。

（1）客户需求更多元化。近年来，市场的不确定性增加，客户需求发生了深刻变化，个性化消费逐渐兴起；同时，客户希望企业或产品服务能够满足复合的多种需求，而非独立的需求。客户与企业对产品信息掌握的不对称性和不透明性逐渐削弱，客户的多元化需求甚至会主导产品的未来方向，进而改变供需双方在市场交易中的地位。

（2）组织员工自我价值实现的需求。新一代的员工希望在较短的时间内实现自我价值，而非只是企业的一部分。他们希望企业领导扮演“辅导者”的角色，希望上级能够充分放权，赋予其更大的工作灵活性。更重要的是，过去组织内部的中层管理者，一般是基于自己所掌握的信息去管理和领导一线员工，但新一代的员工已经被新兴技术赋能，他们比传统的企业员工掌握和可以处理的信息更多，这就使企业需要把部分决策权进一步授予业务前端。

（3）互联网技术的发展。互联网技术的飞速提升，为企业搭建线上数字平台提供了基础和保障。互联网技术的提升不仅改变了交易的方式，还推动了企业与客户之间构建更多新的交易方式。云计算、数据存储、网络带宽等技术的改善与提升，加强了业务之间的数据共享，进而推动了交易的精确化，提高了创新的可能性。

传统的组织强调标准化工作流程与井然有序的组织层级管理，而未来的组织强调构建开放的平台生态系统。简单来说，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。平台化企业如同一个有机的生态系统，企业内各组织如同生态系统中的“生物种群”，生态系统的稳定要强调“生物种群”的多样性，彼此之间相互依存。与生态化的组织相比，传统的组织如同一个有围墙、精心修剪过的花园；而在科技飞速发展、互联网高度普及、信息日益透明化和扁平化的新经济时代，企业与客户处于平台化的生态圈中，彼此之间相互融合，形成了更加复杂和网络化的生态关系。在工业化时代，强调“修剪过的花园”；而我们所说的未来的组织，就是与客户融合的生态圈，组织更复杂、更立体化和网络化，这是平台化企业的共同特点。

如今，企业平台化已成为市场行业组织管理创新的趋势。平台可以被视为一种模式或思维，以产品开发平台、产业平台、跨产业交易平台、多边市场平台等形式存在，而平台化组织则是在“连接多边资源，创造单独一边所无法创造的价值”的平台思维上衍生而来的。平台化组织通过重新组织生产要素来激发创新，创造企业价值。由于其连接多边的特性，拓展了组织边界，企业将外部生产要素（人力资源、资本、技术、客户等）也纳入平台化组织的生态系统，因此平台化组织具备比传统的组织更大的价值创造能力。一个平台化组织能够吸引到的资源（服务提供者）越多，客户的多元化需求就越能得到满足，进而企业越能稳步发展。

企业可以通过以下途径构建平台化组织。

（1）从以企业为中心转向以客户为中心。企业应去除中介，直接与客户交付，用以客户为中心的多元化、个性化、定制化产品及服务，逐渐替代原来的以企业量产能力及粗放型发展为中心的大规模制造输出。

（2）构建更灵活的经营单元。在复杂多变的互联网时代，“航母型”组织和“深井型”组织将不再适应市场发展。企业要尝试在内部孵化小型经营单元，构建一支业务提升“舰队型”组织，提升团队的灵活应变能力和创新能力，为客户提供更精准的服务，充分释放组织对企业价值的创造能量。

（3）建立经营单元之间市场化交易机制。通过市场化交易机制，整合、连接充满创造力和战斗力的各经营单元，让各经营单元协同应对复杂多变的市场环境，并且通过协同充分激活各经营单元的市场竞争力，最终提升企业的生命力及其对现有市场的应变能力。

（4）优化自上而下赋能制度。企业要制定向下赋能的创新管理制度，把决策权下放到各业务前线经营组织，塑造“管理无领导”的体系。企业应由产品服务提供者转向价值创造服务者，从管控职能转向支撑职能。

（5）构建企业利益共同体生态模式。互联网时代的竞争最终将演变为生态模式的竞争。企业内的各个经营体是协同关系，与外部的客户、供应商，甚至连竞争对手都是共生关系。企业要致力于打造一个开放、资源共享的生态商业模式，吸收优质资源，构建高效配备资源和输出解决方案的能力。

韩都衣舍平台组织管理发展模式如图2-5所示。