2.4 业务伙伴：辉瑞中国的HRBP^[3]策略

辉瑞公司创立于1849年，总部位于美国纽约，是全球知名的以研发为基础的生物制药公司。公司最初的业务是生产精细化学药品，其所生产的第一种医学突破性产品是山道年塔糖——一种好吃的驱虫药。1880年，辉瑞公司开始利用进口的浓缩柠檬汁和浓缩酸橙汁生产柠檬酸，并于1919年成功开发出利用发酵技术大量生产柠檬酸的工艺，该公司被公认为“发酵技术的先驱”。在“二战”期间，辉瑞公司响应美国政府号召，加速生产青霉素。利用深罐发酵技术，辉瑞公司实现了大量生产青霉素的目标。辉瑞公司是当时唯一使用发酵技术生产青霉素的企业，不但产量极大而且生产成本非常低，公司也利用这一机会飞速扩张。20世纪下半叶，辉瑞公司加强了药物方面的研究，并取得了巨大成功，推出了一系列创新性药物。辉瑞公司于1951年成功研发出土霉素，此后的四环素、吡罗昔康等药物的成功研发都为其带来了巨大的经济效益。

1998年，辉瑞公司研发的西地那非（万艾可）上市，并且获得空前成功。辉瑞公司也因为万艾可在商业上的巨大价值，先后收购了华纳兰伯特公司和法玛西亚公司，成为美国最大的药品生产企业。众多的产品组合、科研开发项目、成熟的非处方药业务，使新辉瑞公司成为强大的具有竞争力的跨国医药公司。

自20世纪80年代进入中国市场以来，辉瑞公司一直致力于促进中国经济的发展和提高人们的健康水平。1989年，辉瑞公司在大连建立了首家现代化制药工厂，此后在无锡建立制药工厂。为了实现在中国的长期发展，辉瑞公司于1997年在北京成立了管理中心，2004年在上海成立了辉瑞投资有限公司。此后，辉瑞公司先后在上海、武汉成立了研发中心。2018年，辉瑞公司全年的营业收入为536亿美元，同比增长2%，中国市场全年业绩增长超过20%，是新兴市场迅猛增长的关键因素^[4]。在中国市场上，辉瑞公司拥有丰富的、相互补充的产品组合。辉瑞公司迄今已在中国上市了60余种创新药物，包括心血管、抗感染、抗炎镇痛、肿瘤、中枢神经、男性健康等多个领域的处方药和疫苗。

辉瑞公司2018年财报显示，新任首席执行官阿尔伯特·布尔拉已经着手将公司业务重组为三个全球部门，目的之一便是更好地抓住新兴市场和中国增长带来的机遇。从2019年开始，辉瑞陆续建立的三大业务部门为：专注药物创新的Pfizer Biopharmaceuticals Group、专注品牌非专利药和仿制药业务的Upjohn、消费者健康（Consumer Healthcare）。其中，Upjohn总部设立在中国。

辉瑞中国公司（简称辉瑞中国）的组织架构主要由研发、供应、销售、职能部门四大体系构成。职能部门包括财务、法务、人力资源、合规、医学及注册等。销售部门根据产品治疗领域和产品组合细分为创新药物业务，疫苗、肿瘤及消费者保健品业务，成熟产品业务三大事业部。瑞辉中国的人力资源部也由原本的招聘、薪酬、培训和运作四个团队转化为“三个圈”模型，即企业HR、部门/业务单元HR和经理运作支持三大职能体系。

近年来，随着辉瑞中国业务的不断发展，在外有政策波动和竞争对手的强劲威胁，内有合规审计要求日益严格的影响下，辉瑞中国在组织管理上进行了创新性调整，以促进组织结构日趋扁平化，提升组织敏捷性。同时，公司业务领导已经意识到战略人力资源管理对于业务可持续发展的重要意义，特别是如何通过科学合理的人才规划策略不断提升团队的竞争力和凝聚力、修炼内功来突出重围，获得业务的良性发展，已经成为每一名深谋远虑的业务领导必须认真思考的课题。公司和业务部门也对HR部门寄予更高的期望，要求HR部门在招聘初期，就要结合业务发展需求制定相应的人才策略，并根据不同业务部门在招聘、用人和人力资源能力提升上的不同痛点，量身定制不同的人力资源解决方案。

2009年年底，辉瑞中国的人力资源架构调整除了采用辉瑞全球人力资源架构“三个圈”模型，还设立了HRBP职能。辉瑞中国HRBP职能由4个团队、12名业务伙伴经理承担，他们分别负责不同的业务单元和职能部门。根据支持的业务或部门的员工数量，每个业务伙伴团队分别配置2、3名业务伙伴。

辉瑞中国业务伙伴经理的主要职责包括：与其所负责部门的领导团队紧密合作，推动HR专家中心与HR领导层制定的人力资源项目在业务部门中的执行；支持年度人力资源管理流程的实施，包括绩效管理、人才计划、薪酬计划等；协助业务经理处理员工关系及制度规范的执行；参与并推动由并购、组织战略或结构调整带来的变革在业务部门中的实施；推广全球人力资源共享服务中心模式，并针对这一模式对业务经理进行辅导；监控并确保人力资源管理在线系统数据的准确等。

辉瑞中国对担任HRBP的人员在核心能力上的要求比担任HR的人员高。目前，辉瑞中国对担任HRBP人员的核心胜任力要求主要有以下五个方面。

可靠且具有影响力

HRBP人员应该能快速与内部同事及外部客户建立信任，与内部、外部都能顺畅合作；及时递交结果，对客户需求迅速给予反应，并积极探索解决方案，提供精准的人力资源服务。另外，HRBP人员应具有管理勇气和魄力，不惧挑战，当面对复杂问题或不确定的状况时能够认真观察、精确判断、直言不讳，协调多方资源，最终解决问题。

具有打造组织文化的能力

HRBP人员要积极主动地打造组织文化，以自身的影响力带动业务部门重视文化建设，将文化与管理实践结合起来，鼓励业务部门领导以实际行动践行组织文化要求，自上而下地推动组织文化的建设和发展，并协助他们根据业务的实际情况制定和实施组织文化建设方案。同时，HRBP人员还要帮助企业管理者推进组织管理创新的落地，鼓励并帮助员工了解组织管理创新的背景，使员工在观念上接受创新，最终实现业务发展。

具有成为人才管理经理和组织专业顾问的能力

HRBP人员要肩负起发展组织人才的重任，保证组织人才战略与业务战略的统一，保障现有人才拥有业务发展的技能和能力，并通过精准的培训，确保不同类型的人才在未来能够始终满足不断发展变化的组织和业务需求。同时，HRBP人员在必要的时候，应为业务部门提供关于组织架构、人员管理流程等组织问题的诊断，并提出合理的优化建议以确保组织架构满足业务发展的需求，以及组织人才战略与业务战略的高度统一。

具备高效执行力和商业头脑

HRBP人员自身要掌握先进的人力资源技术，支持组织转型和变革，确保员工的核心需求能在“三个圈”模型中得到相应解决。HRBP人员还要充分利用HR信息系统和数据库支持更专业的人力资源决策的制定。在执行人力资源决策和流程的过程中，要以关联性思维考虑和处理问题，帮助组织不断优化流程，提高运作效率。作为最贴近业务的人力资源工作者，HRBP人员要充分了解业务的运作模式和运营状态，了解业务现状、外界政策、发展趋势及其他会对业务组织产生影响的因素，并对未来发展的机遇与挑战保持敏锐性，了解业务的竞争对手，以及公司的业务战略是如何在市场竞争中实现的。

具有战略创新思维

HRBP人员要能够用创新的眼光对业务组织的发展进行思考、规划，在日常组织运作的执行中不断总结经验，并能够在充分了解业务的基础上，帮助业务部门进行更长远的组织和人才规划，通过不断地突破过往实践的局限，帮助业务部门应对新挑战。

辉瑞中国充分利用现有资源，在中国组建了人力资源共享服务中心，没有增加任何成本。现有相关人员无论是对公司组织系统，还是对中国本土人力组织政策、流程都非常熟悉，语言也不是问题，沟通效率高，服务质量和运作效率都得到了改善。

【案例分析】

企业设置HRBP职能，是希望担任HRBP的人员有能力了解业务，能够推动业务前进，能为公司业务提供前瞻性的人才战略规划。企业要想实现HRBP对业务推动的目的，HRBP必须能够解决赋能业务、提升人才素质、推广企业文化、提高组织效能。

企业可以通过以下步骤来构建企业HRBP组织管理创新策略。

步骤1：梳理评估现有企业团队的目标是否清晰、一致

HRBP进入一个业务团队，首先要通过观察和沟通明确这个业务团队的目标是什么；团队从领导到一线人员对这个目标的认知是否一致；团队成员对这个目标是否愿意承诺并付出。HRBP根据现有团队对目标反馈的情况与意见，及时寻找差距、探寻痛点，制定完善的与组织目标统一的方案，并推动方案落地。

步骤2：探索业务团队现阶段是否存在痛点

HRBP要通过观察及与业务团队相处，及时挖掘团队领导和其他成员的痛点。这些痛点来源于：围绕团队能力建设与团队目标之间的差距，对团队现有人员的能力和技术匹配性进行评估，他们是否在团队能力建设方面存在痛点；团队成员是否具有达成工作目标的激情与驱动力，是否愿意付出更多的时间和精力去达成团队更高的目标；团队组织是否有相互协作的氛围，在业务推进过程中是否能够得到充足的资源和支持。

步骤3：针对痛点提供解决方案

HRBP与HR在功能和业务参与度上的区别在于HRBP人员不仅能够挖掘业务团队组织管理上的问题与业务团队的痛点，还能够为公司提供解决这些痛点的方案。

HRBP人员作为业务合作伙伴，要同时满足业务领导与业务基层的需求。HRBP人员既要能够熟练运用HR模块体系工具，掌握人员组织管理技能，也要对行业及公司业务保持一定的熟悉度，包括业务所在领域发展情况、业务发展目标和经营模式、财务预算、价值链等，如图2-4所示。