核心之三：能力

你能否解决问题

CORE 3—CAPABILITIES

有才能的人激励着我们。

——娑摩吠陀（SAMAVEDA，古印度赞歌）

从这章开始，我们的关注点从信用的品德方面转移到信任的才能方面。才能方面的第一个核心是能力，包括智力、技能、知识和资质等这些能使我们有优秀表现的东西。

再回顾一下我们用树打的那个比喻，能力就是可以结出果实的树枝。在我们那个专业证人的例子里，能力显然是很必要的。如果一个所谓的“专家”在他作证的领域根本没有能力，那谁会相信他的证词呢？

我的父亲曾经给我讲过他在一个不大的国家给一些空军军官做演讲的故事。他们有一种叫作360度反馈的制度，让飞行员互相评价别人的能力。我父亲就这个方法的有效性询问一位将军。他想知道他们怎么能够使这种制度不演变成“你挠挠我的背，我挠挠你的背”，也就是飞行员互相都说对方的好话，这样都得到晋升。能看得出，那位将军对这个问题感到非常不快，他说：“你知道吗？我们的四周都被敌人包围着，整个国家的生死存亡都要依赖于我们的能力！在我们的空军中，没有人会有这种胡乱评价他人能力的想法。”

这个例子清楚地显示，不管是个人层面还是组织层面，能力对信用都是十分关键的。我们的能力能够激发别人对我们的信任，特别是那些需要我们能力的人。我们的能力同样可以给我们自信，使我们相信自己能够完成任务。

比较一下两个孩子，一个孩子努力发展音乐或体育方面的才能，或者努力学习专业知识，另一个整天都是虚度光阴。想想这两个孩子在信心和自律方面的差别。他们的差别不仅在于他们现在能做什么，还在于他们在今后的生活里学习和做事的能力。再想一想，十八岁以后，当他们去找工作时，雇主对他们会有怎样的信心？即使这份工作不需要他们现在就掌握什么技能，但雇主重视的是从他们过去的经历看他们是否有学习新东西的欲望和能力。在他们接受高等教育、组建家庭、开始自己的事业之后，他们的能力，以及他们学习的愿望和能力，将会为他们建立巨大的信任，对他们的一生都有正面的影响。

有能力的人才有信用。他们能够赢得信任。就是这么简单。也许你具备其他三个核心要素，你很诚实，有良好的动机，甚至过去曾经取得过好的成果，但是，在现在这个急剧变化的知识经济时代，如果你没有目前需要的能力，如果你不能够解决问题，那你就没有信用。你将会被征收信任税，而得不到信任红利。

一个拥有其他三个核心而缺乏能力的人，就像一个诚实而关心他人的人，因为以往取得的成绩而被提拔到一个新的位置，但他没有能力来胜任这个新的职位。这就是彼得原理[1]所说的，提升员工至他所能胜任的最大限度。如果他只是依赖原有的技能，如果他不能坚持继续学习和开发自己的新技能，他就不能掌握在新的位置上继续取得成功的能力。这就像一个家庭医生被要求做开颅手术一样。他也许是一个不错的家庭医生，但他没有做好这项新工作的必要能力。

反过来说，也许你有过硬的能力，但缺乏诚实和良好的动机，也没有取得过什么成果。比如说，你也许有极大的潜质，但从来没有能够把这些潜质转化为成果，那这些潜质就仍旧只是潜质而已。又或者，你用杰出的才智和技能实现了不正当的目标，或者用不正当的手段实现了目标，如腐败或幕后操纵等等。这些就好像砍断了信用大树的树根——品德。不仅不能建立信用，还会摧毁信任。

因此，四个核心都很重要。在当今这个瞬息万变的世界里，在这个技术进步和急速全球化的时代，陈旧的技能在以前所未有的速度被淘汰，能力这个因素变得尤为重要。靠吃老本儿坐稳工作岗位的时间变得越来越短。在昨天颇有能力、取得过成果的人，今天可能就不能胜任新的工作了。

如果不继续培养的话，知识和技能就像其他所有资产一样会贬值，会以非常快的速度贬值。

——戴维·麦思特，商业作家和咨询顾问

对组织和个人来说，在现在这个世界里，要想维持自己的信用，必须不断地提高自己的能力。我的一个同事认为，我们需要每三年“重新开发”自己一次，必须更新自己的知识和技能，这样才能不被这个变化的世界所抛弃，继续做出新的贡献。这个每三年重新开发一次的概念对组织机构也同样重要。正如美国运通公司在《下一章》一书中所说的：“重新开发是事业常青的秘诀。”这在现在这个全球化的经济环境中尤为重要。新的竞争者可能从一个更高的起点出发，以更新的技术参与竞争，曾经成功的战略可能一夜之间就变得过时了。

在我们进一步讨论这第三个核心——能力之前，先问问自己这么几个问题：

• ● 我有什么可以增强自身信用，赢得别人信任的能力？
• ● 我培养自身能力的经历是如何影响我的自信心的？
• ● 当今技术的进步和全球化进程对我目前的能力有什么影响？
• ● 我对提高自身能力和学习新东西是什么态度？

在本章的前半部分，我们关注了“技术技能”，也就是那些使我们能够胜任工作和完成具体任务的技能。在后半部分，我们将关注在任何情况下都很关键的能力，也就是建立、培育、传递和重建信任的能力，我把它叫作“信任的能力”。

任务（TASKS）

用5个英文单词的首字母组成的TASKS这个词可以表达能力所包含的各个方面。

Talents （天赋）

Attitudes （态度）

Skills （技能）

Knowledge （知识）

Style （方式）

“天赋”是我们的禀赋和优势。“态度”是我们做人做事和看待事物的方法。“技能”是我们熟练掌握的做事技术。“知识”是我们学习到的东西，我们的洞察力和理解力。“方式”是我们特有的个性和处事方法。

这些都是我们所说的能力的组成部分。它们是我们取得成果的手段。通过对各个部分的透彻研究，我们不仅可以更好地理解每个单独的部分，还可以更好地理解它们之间的相互关系。

思考一下下面这几个问题：

天赋：我个人的禀赋和优势是什么？如何才能最好地利用我的天赋？如何使自己的天赋最大化？我还有什么尚未开发出来的潜在天赋？

真正的快乐来自于自己的优势和禀赋的全面发挥。

——约翰·戈登纳，《优秀和自新》

（Excellence and Self-Renewal）的作者

天赋是一种天生的能力。我有一个同事叫巴力，他就有一种演讲的天赋。很多人都觉得他的演讲富于激情和创新，让人印象深刻。他天生就有一种与人交流互动、使学习变得有趣的能力。技能和知识当然对他有很大的帮助，但他的能力和热情的核心是他的天赋。

我还认识一个叫克里斯蒂的人，曾经经营家居企业。她试图寻找到一种更适合她自己特有天赋的行业。在与一个帮助人们发现自身天赋的教练谈过之后，她发现自己非常喜爱活动的组织工作，于是就向这方面发展。现在，克里斯蒂是一家名为全国专业组织者协会的机构的总裁，经营着组织各种家庭和商业活动的生意。克里斯蒂将她的成功不仅归功于勤奋，更多的还归功于她的热情和天赋。她说：“我简直不敢相信做自己钟爱的事还能有钱赚！”

在考虑天赋问题时，我需要提醒大家的是，我们可能还有自己未曾意识到的天赋。也许我们还没有深入地想过自己有什么天赋，也许我们把发现自己天赋的任务交给了雇主或者其他什么人。通过深入的思考和寻找自己的天赋，也许我们会有惊人的发现，找到一条令人兴奋的适合自己的新路径。

有这样一则著名的寓言，它可以更好地帮助我们理解天赋的作用。故事说的是，一个人在出门旅行之前，把他的东西交给仆人们管理。他给了第一个仆人5个天赋（代指钱的数量），给了第二个仆人2个天赋，给了第三个仆人1个天赋。在他离开以后，得到5个和2个天赋的仆人利用这些天赋做生意，使天赋翻了倍。而只得到1个天赋的仆人，因为怕失去这个天赋，就把它埋在土里了。当这个人回来以后，让仆人们数数天赋的数量。他表扬了那两个使天赋的数量增加的仆人，并告诉他们，既然他们可以把这件事做好，他可以信任他们而把更多的事交给他们去做。而当第三个仆人告诉他是因为怕失去这个天赋才把它埋起来时，他呵斥了这个仆人，并把他叫作“没有利润”的仆人。他拿回了这个天赋，把它交给了第一个仆人，赶走了这个没有创造利润的仆人。

不管这个故事还有没有什么其他的启示，它提醒着我们开发天赋的重要性，还告诉我们，当我们很好地运用了自己的天赋，就能增强信用，赢得信任。总之，我们的成就和贡献来自于我们的天赋。

态度：我对工作的态度如何？对生活的态度如何？对学习的态度如何？对自己的态度如何？我对自己的能力是怎么认识的？如何看待自己的机会和贡献？我能不能采取更积极的态度来取得更好的成果？

谈到态度问题，让我们来看看毕马威前首席执行官尤金·奥凯利是如何选择对待自己最后100天的吧。在53岁的时候，奥凯利被诊断出患有无法治愈的脑癌，并被告知只能活3个月了。他面对正在逼近的死亡的态度成为了激励我们生发勇气的经典故事。在他的《追逐阳光》（Chasing Daylight： How My Forthcoming Death Transformed My Life）一书中，他说：

我很幸福。他们告诉我还可以活3个月……在2005年5月的最后一周得到的这个宣判……实际上是一个礼物。说心里话……简短来说吧，我问了自己两个问题：生命的终点是最坏的部分吗？还有，能不能把它变成一段积极的经历，甚至是生命中最好的一部分呢？对第一个问题的回答是：不。对第二个问题的回答是：能。在我向生命的终点走去的时候，我还能够保持思维清晰（多数时候），保持身体强健（某种程度上）。有我爱的人在我身旁。就像我说过的：我很幸福。

奥凯利于2005年9月10日去世。尽管没有能够如他所愿，完美地解决一些个人关切，并经历他所说的那个“完美的一天”“完美的时刻”。

考虑一下下面这些不同的态度会对你个人的生活质量和工作表现带来什么影响：

 

除了考虑这些态度对你自己的生活会有什么影响，再考虑一下这些不同的态度对你的子女会产生怎样的长远影响。如果在他们的成长过程中，总是听到你说左边的那些话，会怎么样？如果他们经常听到的是右边的那些话，他们的生活会有什么不同？

我认为我们应该特别注意一种叫作“应有权力心态”的东西。“我是经理，我坐在了这个位置上，所以我可以逍遥而让你们去做事。”这种态度会迅速地耗尽你的信用，严重地损害别人对你的信任。当经理逍遥的时候，其属下的才能就会迅速地超过他。这会造成严重的紧张关系，往往导致经理平庸化的恶性循环。正如苹果公司前首席执行官史蒂夫·乔布斯所指出的：B级的经理雇用C级的下属， C级的经理雇用D级的下属。

要知道A级的经理雇用A+级的下属，这会带来更强的能力、更高的信用、更多的信任和更好的成果。很多优秀的经理都信奉这样的领导哲学：永远置身于一些比你更有才华和能力的人中间。一个人需要很强的自信才能做到这一点。这种自信来自于高度的诚实、健康的动机和积极向上的态度。它所带来的成果是无可比拟的。

技能：我目前拥有什么技能？我未来需要什么现在尚未掌握的技能？在不断提高自己的技能方面，我做得如何？

在泰戈·伍兹早期的高尔夫职业生涯中，曾经在1997年的名人赛中以创纪录的12杆优势夺冠。那个时候他已经被公认为是世界上最棒的高尔夫球手。就在这时，他认为自己的挥杆姿势需要改进。为此，他愿意付出一年半的“衰退期”作为代价。为什么这么做？因为他相信，这样会使他打得更出色，更长久。他说：

就算你的挥杆动作不是那么好……也可能在某一周取得辉煌的成绩。但是，当你发觉自己发挥欠佳的时候，你还会在比赛中对自己的挥杆感到满意吗？这种成绩能持久吗？从我现在的挥杆动作来说，不能持久，我要改变它。

后来，泰戈从他的衰退中重新崛起，赢得了人称“泰戈大满贯”的战绩，同时取得了四项主要赛事的冠军头衔。在历史上只有另一位传奇式的高尔夫球手波比·琼斯取得过这样的成绩。

而就在这个时候，他又做出了几乎出乎所有人意料的决定，他决定再次改进自己的挥杆动作。他说：

我所想的就是希望能更经常地发挥出自己的最高水平。所以我需要改进。我觉得这样我的发挥会更稳定，更经常地处于最好的状态……为了能成为一个更好的高尔夫球手，我总是在挑战风险，这也就是我之所以能走这么远的原因之一。

尽管泰戈的第二次“彻底大修”效果还有待评判，但他无疑是一个不断追求进步的榜样。《高尔夫文摘》（Golf Digest）杂志把他这种不懈努力寻求改进的欲望称作“泰戈信条：我不断进步，所以我是我。”《时代周刊》是这样说的：

伍兹最突出的一点就是日本人所说的“持续改善”。丰田公司的工程师会让一条很好的装配线发挥到极致，直到它崩溃为止。他们找出瑕疵并做出改进，然后再把它推向崩溃。这就是“持续改善”。这就是泰戈。

泰戈·伍兹展现给我们的积极态度，正是在当今这个平面的、全球化的经济中制胜的关键。如果你不能持续地提高自己的技能，就会迅速被淘汰。如果你被时代所淘汰，你就不再拥有信用了。没有了信用，你就不能维持人们对你的信任，这对你的效率和成本都有极大的影响。

关于培养技能方面，有一点要特别注意，作家吉姆·柯林斯称之为“才能的诅咒”。就是说，有的时候我们所开发出来的技能并不是我们真正的天赋所在，我们对这方面也没有热情。就像我父亲常常说的：“你现在掌握的技能不一定与你的天赋相匹配。”我们要注意，不要被自己已经拥有的技能束缚住。最终，相比技能，天赋可以把我们带去更远的地方。

知识：在我的专业领域，我目前的知识水平如何？我在更新自己的知识吗？我在求索什么其他方面的知识吗？

我还在学习。这是一个优秀领导的重要标志……永远都有学不完的东西。

——安妮·穆凯西，施乐公司主席兼首席执行官

我永远也忘不了一家公司的首席执行官所说的一句话。当谈到投资于公司培训所带来的风险时，有人问他：“你培训了他们以后，他们都跳槽了怎么办？”他的回答是：“如果我不培训他们，他们即便不跳槽，那又会如何？”

在当今的世界，信息总量每两年到两年半的时间就会翻倍。因此，在这个全球化的经济里，增加我们的知识是很重要的。不管是对个人还是对组织而言，加速我们学习的方法之一就是带着与他人分享知识的动机去学习。正如彼得·德鲁克所说的：“公司白领和服务业人员在教别人的时候自己学到的最多。”如果一个领导能够创造出这样一个环境，使组织内部的所有人相互教授自己所学到的东西，就会极大地提升组织的学习氛围。对很多人来说，把自己学到的东西教给别人，这种经历本身就可以改变他们的生活，给他们带来进步的力量。

马力安·D. 汉克斯讲的伦敦一个身份低微的妇人的故事可以很好地说明这一点。有一次，这位妇人听了著名的自然主义者路易斯·阿加西博士的一个讲座。在听过这个讲座之后，她抱怨说自己从来就没有学习的机会。阿加西博士问她是做什么工作的。她说她帮姐姐经营一家公寓，每天的工作就是削土豆皮和切洋葱。

阿加西博士说：“夫人，在你做这些有意思的家务劳动时，你坐在什么地方？”

“我坐在厨房楼梯最下面一层的台阶上。”

“你的脚放在什么地方？”

“放在琉璃砖上。”

“什么是琉璃砖？”

“我不知道，先生。”

“你坐在那里工作多久了？”

“15年了。”

“夫人，这是我的名片，”阿加西博士说，“你能不能给我写封信，讲讲琉璃砖是怎么回事？”

她很认真地对待了博士的请求。她翻看了词典，还查阅了大百科全书里关于这方面的文章。她发现琉璃砖是釉化的高岭土，属于水性的硅酸铝。因为不知道这些词是什么意思，她继续查阅资料。她跑博物馆，学地质学。她去砖厂学习了解120种不同的砖和瓦的特性。然后，她写了一篇36页的关于琉璃砖和琉璃瓦的论文，寄给了阿加西博士。

博士回了信。说如果她允许他发表这篇论文的话，就会付给她250美元。之后他又问了她一个问题：“这些砖下边是什么？”

她回答说：“蚂蚁。”

他说：“给我讲讲关于蚂蚁的事吧。”

于是她深入地研究了蚂蚁。然后就这个问题写了360页的文字，寄给了阿加西博士。博士把她的稿子出版成书。这本书的收入使她实现了去梦寐以求的旅行地旅行的愿望。

汉克斯对这个故事评论道：

在你听这个故事的时候，你有没有感觉到我们每个人都坐在釉化高岭土水性硅酸铝的上边？下边还有蚂蚁。洛德·柴斯特顿说：“没有无趣的事，只有无趣的人。”

方式：我目前的处事方式，在面对机遇和挑战的时候，在与人交往中，是不是很有效？我的方法对解决问题是起到帮助作用还是起反作用？我如何改进自己的处事方式？

领导可以有很多不同的风格、形式或品质。有的领导很安静，有的领导大嗓门。有些领导的长项是口才，有的是判断力，有的是勇气。

——约翰·戈登纳，《优秀和自新》的作者

在网络公司繁荣的20世纪90年代末期，网络村公司创建人，主席兼首席执行官堪黛斯·卡彭特实施了一种她自称为“激烈指导”的管理方式。也就是一种采取强硬方式、一针见血地培训年轻员工的办法。根据当时《快速公司》（Fast Company）杂志里的一篇文章的介绍，卡彭特和她的生意合作伙伴南希·埃文斯都像“新兵训练营的教官”。

每隔几个月，卡彭特和南希都会找出一个新星来培养。经常会一起吃午饭，单独谈话，有时候半夜打电话。更重要的是，她们评价这位员工的表现时毫不避讳，绝对诚实，甚至是言辞激烈。“如果你对他们太温柔，他们就不会成长。”

而全食超市的创建人，首席执行官约翰·麦凯则是领导风格的另一个极端（他的公司曾经超过美国最大的零售商沃尔玛，连续四年业绩增长排名第一）。

根据《快速公司》杂志的介绍，麦凯穿着短裤和登山靴上班。在每次业务会议结束时，他都要对所有与会者表达感谢或善意。他把每个人的工资都公开。他用多数表决的方法做决策，甚至包括聘用人员的决策，而他极少否决多数人表决做出的决定。

约翰·麦凯不仅授权给下面的人，实际上，公司的事情也看起来好像跟他无关。当有人问他为什么公司的140个收银员都能如此规范地工作时，他的表情就像一个人类学教授听到学生问了一个极好的问题。

“这听起来确实是个难题啊，”他说，“这么大的一个团队在基本操作原则上是会有混乱情况出现的。但我只能说，我一点也不知道他们是怎么解决这个问题的。这不是我的工作。你去问问他们吧，我保证你会得到答案。我也很想知道答案。”

显然，堪黛斯·卡彭特和约翰·麦凯有着截然不同的领导“方式”。但它们在建立信用和信任方面都非常有效。

我们有很多不同的有效方式可以选择，重要的是要选择最能有效完成某项任务的合适方式。如果你的方式成了你的绊脚石，制造了不信任，那就成了问题。

举例来说，就在几年前，阿尔·德尔普引起了华尔街人士的注意。他自称是“穿着西装的蓝博”，而别人称他为“电锯阿尔”。他的管理方式是“鞭笞加火烧”，“结构扁平化，炒掉一半的人”。尽管他一时间成了华尔街的英雄式人物，但他从来就不是人们心目中真正的英雄。他这种追求短期效益的方式摧毁了信任，摧毁了士气，也摧毁了长期可持续发展的可能性。

将T-A-S-K-S与任务联系起来

我们最终的目的是要开发我们的TASKS以完成我们的任务。创造出一个最好的组合，最大限度地发挥我们的天赋、我们的热情、我们的技能、我们的知识和我们的方式，来赢得更多，贡献更多，改变更多。

根据盖洛普所做的抽样调查研究，在大型组织中工作的员工，只有20%的人感觉到自己的能力在每天的工作中得到了充分发挥。也就是说，每10个员工里就有8个感觉到自己在工作中被放错了位置。

在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯曾经谈到过，一个成功的公司不仅需要“合适的人坐在巴士里”，还需要“合适的人坐在巴士里的合适座位上”。作为一个领导，你当然希望有能力的人进入你的组织。但你也要注意，应该把这个人安排在最能发挥他特有能力的岗位上。

越来越多的组织认识到了彼得原理的作用。聪明的公司开始进行胜任特征分析和培训指导等，以确保被提拔的人能有适合的TASKS来完成他的工作，并建立信用。

从个人层面来说，问题在于很多人没有不断进步的概念。他们可能在一家公司里工作了10年甚至15年，但他们得到的不是15年的工作经验，而是1年的工作经验重复了15次。他们没有努力使自己适应全球化经济所带来的新变化。因此，他们也就不能建立更多的信用，激发更大的信任，得到更多的机会，他们往往会被时代所抛弃，也会被自己的公司和宏观市场环境落在后面。

对于公司来讲也是一样。如果一个公司总是沉湎于过去的成就，将会在新的全球化经济下遭遇失败的下场。一个公司需要致力于不断提高自己，有时候甚至需要彻底的改变，如果做不到这一点，就会面临被淘汰的风险。正如伟大的历史学家阿诺德·汤因比所说的：“没有什么比成功更能让人失败的了。”换句话说，如果他们机械地重复那些曾给他们带来成功的事情，就不能创造今天的成功。

如果你不喜欢改变，那你就只能去喜欢靠边站了，或者也许更糟。

——埃瑞克·新石将军，美国陆军参谋长

而那些能够做到持续地学习进步、不断改造自己的公司就是另一番景象了。来看看戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯的成功范例。作为世界上表现最好的公司之一，他们应用了一个令人印象深刻的360度反馈法。他们成功的秘诀之一就是十分重视利用这种反馈来重新塑造自己，即使是在极为困难的情况下。

根据2003年《商业周刊》（Business Week）上刊载的一篇文章所述，戴尔和罗林斯曾经收到过令人失望的反馈：

下属的看法：戴尔， 38岁，没有人情味，高高在上；罗林斯， 50岁，独裁专制，对抗性思维。公司里只有少数人对他们的领导忠诚。更糟糕的是，这种不满情绪在扩散。根据今年夏天做的一项调查，在公司历史上第一次大规模裁员之后，一半的戴尔员工说如果有机会就想离开。

对于很多成功企业的领导来说，一般都会漠视这种反馈。但他们没有，他们立即采取行动来纠正。戴尔跟公司的高级管理人员开会，做了自我批评，并承诺要多与同事们沟通。戴尔的自我批评被制作成录像，放给公司所有的管理人员看。戴尔和罗林斯都认真努力地改善自己的作风。戴尔在自己的办公桌上放了一个塑料的推土机模型，时时提醒自己不要像推土机那样推行自己的做法，而要多与他人商量。罗林斯则弄了一个动画片《好奇的乔治》的卡通玩偶，提醒自己做决定之前要多听听别人的意见。

2005年，戴尔公司被《财富》（Fortune）杂志评为美国最受好评公司之冠和世界最受好评公司第三名。《商业周刊》又发表了一篇文章，写道：

戴尔成功的秘诀是什么？是他永远不满足于现状。即使他已经成为一个成功的领导，即使要经历痛苦，也要寻求改变。当取得了某项成功以后，接受5秒钟的祝贺，然后进行5个小时的反思，想想怎么才能做得更好。迈克尔·戴尔说：“庆祝1毫秒，然后继续前进。”

抱持这种持续进步的态度和习惯，是在当今全球化经济形势下，公司继续保持成功的关键。

自满的公司是已经死亡的公司。今天的成功需要主动、灵活、持续地进行再思考、再振作、再行动和再创造。

——比尔·盖茨，微软主席

如何提高你的能力

在与客户打交道的过程中，我得到了一些增长能力的好办法，而最能有效提高能力的三个加速器就是：

发挥你的优势，听从内心的召唤

简单地说，就是找出你的强项（天赋、态度、技能、知识和方式中的任何一项），然后专注于对自己强项的开发和利用。

彼得·德鲁克鼓励领导者们“喂养机会，饿死问题”。我认为，与这种说法一脉相承的是“喂养优势，饿死劣势”。这并不是说我们对自己的劣势视而不见，而是说，我们通过有效地与他人合作，利用别人的优势来弥补我们的劣势，利用我们的优势来弥补他们的劣势，使我们的劣势变得不再那么重要。这就是说每个人都坐在巴士里恰当的座位上。

关于发挥自己的优势，优秀的运动员迈克尔·乔丹有一个广为人知的例子。他曾经决定放弃已经非常成功的篮球生涯，转而从事他一直深爱的棒球运动，他想证明在这方面他也可以打出高水平。但结果是，当他从篮球转向棒球以后，他也从“最好的”变成了“平庸的”。因此，乔丹决定重回篮球赛场。回来之后，他又赢得了3次冠军。当他发挥了自己的优势，不仅使自己的事业更加成功，更加快乐，而且为整个篮球事业和世界体育做出了独特的贡献。

再说一个商界的例子。我曾经有一个迈克尔·乔丹级的销售人员。他是一位非常优秀的推销员，与客户的关系非常好，在这方面的确是世界一流的。但这个人不想做销售，他想做总经理。最终，我还是被他说服了，同意让他试试，尽管他在之前工作过的公司尝试过两次做总经理，都是以失败告终。他像迈克尔·乔丹打棒球一样，最多能算是个平庸的总经理。后来，我提出调他回销售部门，但他拒绝了。这个例子有力地证明了当一个人不能发挥自己的优势时，对个人和公司会造成多么大的损失。

我们还要认识到，有的时候，发挥个人优势的重要性会被另一种东西压倒，那就是我们内心所呼唤的力量。这也许是一种良心的驱使，或者是自己内心的必然追求，而我们还没有开发出足够的能力去做它。

从我的个人生活来讲，我觉得自己在从事教育事业时，或者从事任何我感觉自己具有天生优势的行业时，会得到最大的满足。但是，有的时候，当我内心的声音激励我去进入一个新的领域时，我也会感到一种兴奋和愉悦。这会促使我去克服困难，尝试开发新的优势，掌握新的技能，面对新的挑战。

跟上时代的步伐

多年以来，人们认识到了四年大学教育的重要性。但在当今的经济中要想取得成功，你需要40年的教育。换句话说，你应该一生都在学习。学校的教育教会了你阅读、写作、思考和判断等，但学校教育的最主要目的是教会你学习的方法，把你引导进持续不断的学习之路。

我认识一个很优秀的人。他每天早上都很早起床，阅读两个小时。他的目标就是尽可能多地学习关于组织行为和开发、人类行为、管理学和领导力等方面的所有知识。他做到了。我亲眼目睹他变得越来越有能力。每次当他被赋予新的任务之后，他就把自己的能力提高到能使自己继续晋升的高度。我把他称为“反向彼得原理”的实践者。

再回顾一下戴尔和罗林斯的那个例子。迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯可以不理睬那些反馈，甚至可以说继续我行我素也是有道理的，因为他们已经是非常优秀的企业领导者了。但他们没有忽视那些意见，不断地驱使自己改进。这不仅提高了他们本来就已经十分充足的信用，而且使他们变得更值得信赖，更有成就。

我在学习和工作中发现，总有学不完的新东西。

——哈维·高乐伯，金宝汤公司主席，

美国运通前首席执行官

明确前进的方向

最近我在与战略营销专家杰克·特劳特谈话的时候，问他认为什么是领导力的关键。他简单而有力的回答令我印象深刻：“说到底，人们愿意跟从的是那些知道要往哪儿去的人。”

对一个领导来说，回头看看，发现没有人跟着，是最可怕的事。

——富兰克林·罗斯福

我还记得多年以前，我父亲在50岁的时候决定放弃大学里教书的工作，组建自己的培训咨询公司。他的很多朋友都觉得这种做法太疯狂，劝他打消念头。他在大学里的生活很不错，在教书的同时，也可以做一些咨询的工作。但我父亲对自己要往哪里去有着明确的目标。他认为只有有了自己的组织，才能实现这一目标。于是他迈出了这一步。他与跟随者一起最终组建起柯维领导力培训中心，也就是后来的富兰克林柯维公司的前身。现在这家公司已经发展成为世界上最大、最具影响力的领导力培训机构之一。

知道自己要往哪里去，并且有能力达到那里，就展现了你的才能。你的才能加上你的品德，使你成为一个可信赖的领导。别人就心甘情愿地跟随你。

跟随你的人想知道你将把他们带往何方。

——克里斯托弗·盖尔文，

摩托罗拉公司主席兼首席执行官

信任的能力

我在前面说过，如果品德是个常量的话，那才能就是一个依据不同情况而变化的变量。不同的处境需要不同的能力。

但是，有一些才能是在任何情况下都需要的，其中最重要的才能之一就是我所说的“信任的能力”。其实这也就是我这本书所要讲的内容：你建立、培育、传递和重建信任的能力。我所强调的是，如果没有信任的能力，你的技术能力会因为信任税而大打折扣，甚至变得无法发挥。因此，信任的能力不仅对于个人的成功是个关键因素，对于全球化经济形势下领导力的培养也是一个关键要素。

技术能力本身对建立信任很重要。而这一章的重点就是要让你明白信任的能力的重要性。为了更好地掌握这些能力，再回顾一下TASKS这个模板：天赋、态度、技能、知识和方式。评估一下自己在哪方面可以做出最有效的改进，以增强自己信任的能力。问问自己这样几个问题：

• ● 在信任的能力方面，我的“天赋”如何？我是不是天生就有诚实的品质和良好的动机？我是不是本性就寻求与别人共赢？我是不是原本就用增加信任的方式做事？
• ● 我对待信任问题的“态度”是怎样的？我有没有认识到并承认信任的必要性？我在看待和解决问题的时候是不是运用了建立信任的方式？
• ● 我有建立信任的“技能”吗？我是以增强信任的方式与人互动吗？
• ● 在建立、培育、传递和重建信任方面，我掌握了什么“知识”？有了多深的理解？
• ● 我做事和与人互动的“方式”能够增强信任吗？我的方式能否传递信任？

我所能想到的增强信任能力的最佳“加速器”就是深入地研读这本书。当你学会了自内而外地建立、培育、传递和重建信任，就会惊讶地看到，在生活的各个层面，你的信用的增加、自信的增强和成果的改善。