第1章 一切只为了活下来：产品不行，一切归零

产品定位期的企业，既可能是从0到1的初创企业，也可能是大企业分蘖、孵化出的新业务按独立企业运营。无论哪一种，我们都要以创业状态理解处于这个阶段的企业特征。

从规模来看，产品定位期的企业大多属于小微企业、中小企业。在营业规模上，制造业和服务业存在较大差异，按国内企业的常规划分标准：年销售收入2亿元以下的企业被称为小微企业；年销售收入在2亿元到20亿元的企业称为中小企业。实际上，很多企业都达不到这个标准，所以我认为大家不用太在意这个指标。

处于这个阶段的企业，核心任务就是做“成”——活下来。只要不犯法，无论采用什么经营方式，不要管吃相是否难看，企业都要挣扎着活下来。在这个阶段，企业创始人的面子不重要。既然已经决定踏上创业这条路，如果企业连活下来都有问题，创始人在意面子有何意义？用任正非的父亲任摩逊告诫任正非的那句话形容最合适：“面子，是给狗吃的！”说得更直白一点，对于企业处于这个阶段的创业者，不要太把自己当回事，毕竟企业还没有做“成”。确保生存是企业在产品定位期唯一要做的事情。哪怕是有集团公司扶持的创新公司，也必须赶紧具备自力更生的能力，“吃软饭”只会让集团内部其他事业部看不起。

很多企业创始人在这个阶段大谈战略，动不动就想做5~10年战略规划，很有理想。这个阶段的理想状态用一句英文形容很恰当：“Dream Big，Start Small”（眼高手低），即把事情想大，把事情做小。因为处于这个阶段的企业在规模上没有优势，能否活下来，靠的是产品能否匹配上客户的需求，所以谈战略时，我建议在前面添加两个字，扩展成“产品战略”。识别、定义和开发出市场真正需要的产品和服务，就是企业在这个阶段最重要的战略选择！很多创业公司连这个阶段都过不去，不是因为没有市场空间，而是因为产品与竞争对手的产品严重同质化，并且缺乏品牌影响力，这样的话，客户为什么要选择你的产品？对客户来说，更换供应商涉及的使用成本、学习成本、协同成本也是一笔很大的成本。这也是我为什么反复强调，在这个阶段，企业创始人必须把所有的精力投入到产品中。对，你亲自指挥做产品！如果在这个阶段，你都不对自己的产品投入情感、投入精力，后面的3个阶段——市场复制期、管理规范期、生态联动期，你就更不会看一眼你的产品了。产品就像你的孩子，小学阶段你都不关心他的学习成绩，等到他上初中、高中、大学，你就不用关心了，有可能他也不需要你的关心了。再次强调一下：不管你是销售出身还是技术出身的创业者，产品定位期都是企业整个生命周期中唯一一个你有时间关心产品，也必须由你亲自关心产品的阶段；过了这个阶段，有太多比产品更重要的问题在等着你来解决。如果等到后面的阶段你才发现产品定位错了，那时再返工必将付出巨大的代价。

在产品定位期，企业创始人和创始团队不能犯“官瘾”，千万不要把组织结构搭建得像一家大企业。我见过一家处于产品定位期的初创企业，不仅设立了董事会，包括董事长、3位副董事长、一堆董事，还下设几个执行委员会，委员会下面设立分公司的董事机构……叠床架屋，头衔一堆。实际上，这家公司的员工人数都不到200人，这样做不就是企业在出发前先给自己套上了重重的乌龟壳吗？请记住，在这个阶段，没有“人”，只有“事”，企业创始人的所有精力都应聚焦于把“事”做成。所以组织结构必须选择直线型，即你是领导者，下面直接管小王、小李、小陈、小赵……没有一堆“总”的称谓。

在这个阶段，很多没有经验的创业者在公司内部大谈博采众长，试图采纳所有人的意见，这样就犯了大忌。这个阶段根本就不是谈博采众长的时候，必须有一位领导者站出来果断地拍板。公司能否活下去，取决于领导者的领导力，而且只能有一位领导者。这时，适用于企业的管理风格就是“独裁型”，企业的成功归功于领导者，企业的失败也归因于领导者。因此，每次看到有联合创始人在此阶段看不惯创始人的管理风格，我就对他们说，在这个阶段，公司的管理必须只能听一个人的，否则公司就活不下去。如果你实在不愿意听他的，那么只有两条路可走：要么你来当领导者，同时把责任扛起来；要么你另立山头，自己当领导者。此时的关键是赶紧将全部的精力聚焦于基于客户的需求去打磨好产品。这时，如果要谈公司高管的领导力，那么只有一点——企业创始人的个人魅力。

接下来，我们看看产品定位期的团队成员。如果给这一时期的团队成员画像，就是多面手，也就是我们经常开玩笑说的：写得了代码，修得了电脑，说得过客户，收得回尾款。这个阶段并不是召集顶尖高手的阶段，我看到很多阵容豪华的“海归队”干不过手抬肩扛的“草根队”，就是因为这个阶段需要大家下地见活就得干，在专业上没有那么严格的要求。刘强东回忆创业早期京东刚成立时的场景，货物装不下、仓库爆仓，必须搬迁到新仓库，公司所有人都撸起袖子搬仓去了，不管高管还是管培生，都是如此。

对一家企业而言，产品定位期非常关键，企业创始人在这个阶段为企业注入自己的管理风格，这些会慢慢形成公司的“基因”，变成约定俗成的东西，成为一个组织的思维模式。如果谈公司文化，那就是领导者文化，即领导者的行为就是公司的文化。请注意，是领导者的行为，而不是领导者的思维。从文化本质来看，这时，领导者想什么不重要，做什么更重要，以身作则是唯一重要的。所以，大家经常听到“企业文化是领导者文化”，并认为这句话很有道理，但我认为这也仅限于企业的产品定位期，在后面3个阶段，企业文化的关键载体都会发生很大变化。